巧了！最近剛對管理學中的「木桶原理」做了一番研究，關於揚長還是補短，我認為還有第三種答案！

首先，木桶理論是由美國管理學家彼得提出，在當時引起過極大的轟動，因為彼得用了一個形象化的方式，將企業和個人的成功路徑指了出來：

將最短的那塊木板補長，典型的補短板思維。

深受「補短板思維」的影響，企業管理層普遍認為若能糾正下屬的一個弱點，Ta就會變好一些；糾正所有弱點，就會變成全能的人才。

（WikiWorks的稽核評分示例）

於是我們經常看到，當領導者在做「任務稽核」反饋時，他們總是不能正確看待「能力畫像」與「任務評分」二者之間的關係：

領導在看「任務畫像」時，不會關注反映優勢的高分值能力，而是關注哪些反映弱勢的低分能力，以便幫助下屬對不足進行深入剖析；

同樣，員工也是如此，總是忽略自己的強勢，死磕短板，耗費大量時間去彌補自己的弱勢。

這種理念已然在大家的心中根深蒂固。

但事實上，糾錯最多能讓一個人達到70分，「補短板」本身就是資源浪費的一種體現。

把什麼都做好之前，先把某一方面做到極致。

數字化時代更注重協作，人與人之間的協作也越來越緊密。所以，數字化的企業更應該遵守的是“長板原理”：

當你把桶傾斜，你會發現一隻桶能裝的水量決定於你的長板（核心競爭力）。

將一項工作做到出色，並非意味著“六維能力模型”中所有能力的分值都要高，而是把任務需要的那幾項能力中的一項發揮到極致就足夠了。

例如，對於一個Excel零基礎的財務部門員工，挑戰了在他人幫助下，在規定的日間內完成數以萬計的資料分析，並且呈現了一套近乎完美的財務指標分析體系。

（WikiWorks六維度能力模型）

執行這條任務的關鍵能力是什麼呢？執行能力、專業能力、創新能力以及自我提升能力。即便領導力、協調力在該任務畫像中呈現出「短板」的劣勢，大家也大可不必糾結，繼續拔高「自我提升能力」才是出類拔萃的關鍵。

但，如果換做一個資深的財務部門員工，即便超前完成了資料統計，但，財務指標分析體系搭建的十分混亂，並且分析問題漏洞百出……

這種情況下，務必高度重視「任務畫像」中的處於劣勢的“專業能力”，因為這才是真正需要你提升的部分，它屬於「致命缺陷」。

對應“木桶原理”，如果在任務畫像中，任務所需的「關鍵能力」出現短板，並且短到裝不住水，或是短到木桶都不能存在時，才有必要去補充這根短板，這種短板叫做“致命缺陷”。

小結：

在對員工的任務做「任務畫像」時，領導者務必做到對事不對人，即只對該任務本身做出客觀評價。同時，作為稽核人也需要幫助任務的主責人對「低分弱勢的能力項」進行分析：

它屬於“致命短板”還是“接近平均水平”？

如果是致命缺陷，任務主責人不要著急發展優勢，先把短板補齊；如果不是，那麼把它先放一放，儘可能發揮自身優勢。

這才是「木桶定律」給出員工成長的第3種答案；這也是大家客觀審視WikiWorks「任務畫像」最佳的視角。

對於這個問題，沒辦法直接給出答案。因為果斷的選擇本就是個錯誤，應該分開而論。所以在我思考之後加了個前提才做選擇。

我個人覺得應該分倆種情況：做人與做事。

做事是要各種專項技能。要想把事情做好，我們本能的就會選擇做相對容易的事。因為這是我們擅長的，也就是所謂的長處。這樣既可以把事情做好，還可以表現自己，收穫很多東西。

做人則需要整體感，不是一方面好就可以的。需要像木桶一樣彌補自己的短板，需要我們用一輩子去全面發展。否則會和木桶一樣，一個短板就否定了所有。

這就是我的想法，希望可以有用。

揚長為主，補短為輔。

長處發揮容易，有機會就可以做，甚至隨時都可以以長獲益，可以更上一層樓。所以，揚長屬於正向的良性迴圈，越做越好。

補短非一時之功，何況還需要投資才可以。因為補短還在坑裡，甚至是負迴圈，做了未必就有效果。