績效考核的目的是什麼？什麼樣的企業有績效考核？

很多企業的績效考核都是備受員工詬病的一種制度，而這種制度背後潛在的因素就是管理者和被管理者的衝突。老闆的心中認為員工都是要嚴格管理的，否則都不會主動奉獻。員工的心中認為老闆都是想剝削員工的剩餘價值。其實雙方都沒錯。只是因為人具有很強的複雜性，尤其是一群人，所以績效考核自然而言就成為了非常複雜的一件事情。

海底撈的創始人張勇先生曾經發表過一些對KPI（關鍵績效指標）的看法：

1.KPI並非越細越好。當有了管理和被管理，有了KPI之後，人的行為會失常。在KPI這件事上，我們是走過彎路的，比如我們曾經嘗試把KPI細化。有人說服務好到什麼樣呢？我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。所有我們就有了一個指標：北里的水不能低於多少，客人戴眼鏡的一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。這直接導致的結果就是來一個人都送眼鏡布，客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你滿上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意到額時候，把手機抓過去給你套上。這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分的。

2.考核翻檯率的坑

後來就不考核這些具體的事情了，改成考核一些間接指標。比如考核翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊，翻檯率高就意味著賺錢多啊。記過有一天，在背景的一家店的電梯間裡，聽到一個四川人跟另外幾個人說：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛，你不訂是絕對沒位置的！你定了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”後來才知道，因為預定的客人不一定準點來，但是現場還有客人在排隊，空臺等的話就少了一輪翻檯率，因為要考核翻檯率的指標，這自然就不能一直空等了。

一個被無數人稱讚的企業竟然也在績效考核上遇到過那麼多的坑，可想而知企業的績效考核有多麼的困難，而如此困難如此“不公正”還要堅持採用，這本就是企業中不可避免的矛盾。老闆或者領導的出發點可能是激發員工或者下屬的工作積極性，但是績效考核必然和利益掛鉤，在大家都在努力賺錢的時候出臺績效考核只會讓所有人的目光集中在如何透過績效考核多拿點錢這條路上。至於績效考核的意義。只能說用好了績效考核會增加效率，而用的不好只會適得其反。

從提問者的角度來看，或許是對公司的績效考核產生了懷疑吧。

那為什麼會這樣呢？

一、企業制度的問題。

不能讓人信服。不夠完善、或者不得人心，激勵不到位、結果運用很隨意、形同虛設，走形式。

二、認知問題。

影響員工對績效認知的障礙的原因有許多，但更多的來自於企業文化的影響、員工對企業的認可度與企業的美譽度甚至包括員工在企業中的地位與權力。當然，就推行績效管理時，管理層對績效管理的政策、理念及其行為方式，包括績效管理考核結果對員工形成的影響都會形成員工對績效認知的障礙。其政策除了大量的宣傳教育以外，更重要的是營造良好的企業績效文化，管理層的身體力行和與員工的溝通、鼓勵和尊重。

下面就只談一點，績效管理激勵作用不明顯。

通常情況下，激勵作用不明顯的原因，可能有以下幾個方面：

一是由於績效管理基礎建設沒有全員參與，員工認為那是企業或管理層的單方意向，自己一開始就被動接受。所以，不僅對績效管理活動本身不太熱心，對績效管理產生的資料及運用也是認為上面說多少是多少，發多少是多少；

二是對部門或員工的考核指標及目標值設定不太合理，要麼太容易達到，沒有挑戰性，要麼是資源不夠，能力不足，培訓缺少使部門或員工認為自己怎麼做也達不到，既然達不到，就不努力了；

三是激勵設定不合適，比如激勵的實現週期過長，象有的企業員工月月考核評定，而績效獎金卻在年終一次性發放，這不符合激勵需要及時性的原則；還有就是激勵的力度不夠，在薪酬結構中所佔比例不合適，比如對一個經理級的職員，績效獎金平均月不到兩百塊錢，那顯然不夠引起他的關注；再有就是激勵的方式單一，如果績效考核結果只是拿來算錢，而沒有讓員工得到更多的需要，比如其它的晉升、培訓、福利活動等，那可能作用也不是那麼明顯；

四是企業的文化因素影響。一般來說，正面激勵應該公開，公正，公平。如果對甲部門的績效考核資料即使是準確的，但對乙部門的績效考核資料卻人為照顧偏高，自然對甲部門進行了考核兌現也沒有了激勵作用；還有就是對績效優秀的部門和個人，在績效評審或總結中要加強宣傳表揚力度，而不要悄悄地發獎金，要營造出比學趕幫超的氛圍。

總之，績效管理激勵作用不明顯，不僅要分析績效管理方面的原因，也要研究分析和運用激勵的藝術和方法。

最後，績效考核僅僅是績效管理的一個環節。意義大不大？

績效有2個很重要的功能。區分和強化。

績效的區分功能，是指透過績效的考核評價，能夠客觀、明確而清晰地界定出誰的績效好，誰的績效平庸，誰的績效不好（界定結果的分數差異不能過小，等級不能模稜兩可），也能界定出影響績效的主要因素；績效的強化功能，是指根據績效考核的結果，對錶現好的要給予鼓勵，支援其表現得更好（此謂正強化），對錶現不好的要給予鞭策或者懲戒，支援其改善工作表現（此謂負強化）。

要回答提問者的問題，可能要分析企業對這2個功能的需求大不大吧。