可能我們逛過很多的超市，大部分超市都不敢過於觸及生鮮行業，生鮮這個東西，如果沒人買，時間一長就不鮮了，要掉價甚至處理。

而永輝超市恰恰做大了超市的這個傳統的禁忌，不過，在超市間貨源差不多的情況下，想把生鮮做成優勢，就必須讓生鮮儘快地賣出去，客流是致勝關鍵。那麼超市都差不多，如何吸引顧客來本超市買生鮮呢？

宣稱自己生鮮做得好，用一些活動折扣吸引顧客來，顧客自然來看看，果然很好，買光了上新的就更好。運轉起來了。顧客又想其他超市比對一下，因為最近大家都去永輝買生鮮，所以其他超市沒人買，都是放時間長的爛貨，半死不活只能甩賣。

於是顧客得出結論，果然還是永輝的生鮮做得好啊，以後都去它家，省得去其他家浪費時間。那可客流做起來了，品牌打出來了，其它品類的東西自然不愁賣。

但是這樣的商業模式，規模越大，管理難度也越大，目前永輝的優勢已經沒有當年明顯，表現是中途損耗增加，調配不均，以及為了低價付出更多的成本而利潤被壓縮。不過這是跟以前比，橫向比的話，永輝還是不錯的。

至於為何近些年來發展速度特別快，有幾個原因，一個是政策因素、一個是自身經營能力很強，還有一個也很重要，那就是上市，籌集到了大量的資金。

永輝的股價從2013年的3塊變為現在接近10塊，幾年內成長為生鮮巨頭，甚至有人把永輝稱為中國未來的家樂福沃爾瑪，個人認為永輝擁有如下四個核心能力，而每一個核心能力都存在較大壁壘。

其一，卓越的供應鏈管理能力，採購物流均奉行精益原則，提升效率，降低成本，相同品質的產品能夠最大限度讓利顧客。我們可以自己到永輝超市體驗一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鮮品類。一般來說超市的生鮮都是起到引流作用的產品，毛利最低，但永輝的生鮮在保持超低價的情況下，毛利可以做到13%左右，這個資料是競爭對手難以企及的；

其二，前臺銷售能力，透過貨架、堆頭、購物場景設計提升顧客購買意願，提升顧客體驗；前臺銷售能力最大的體現就是超市的前臺毛利。貨架擺放、關聯陳列、場景設計等現場工作都是提升顧客購買意願最直接的手段。還是建議大家到永輝體驗一下，北京的綠標超市店所有貨架的擺放井然有序，與競爭對手相比差異化非常明顯。

其三，人力資源制度設計，獨創合夥人制與內部賽馬機制能夠最大限度地調動員工積極性，參與到公司建設中，員工流失率僅僅為2%；永輝從2016年開始推合夥人制度，半年完成制度變化，每個合夥人、小店長自負盈虧，給員工“斷奶”，極大提高了員工的積極性與單兵作戰能力。從店內來說，由於內部合夥人“賽馬” 與淘汰，每個店的運營效率都大大提高，就北京魯谷店來說，在銷售與利潤都保持增長的情況下，從前2016年店員人數由330人降低到210人左右，人力節約就是永輝整體運營效率的提高的一個直接證據。

其四，積極孵化新的零售業態，保持自身活力不斷進化。目前最新實踐包括：超級物種、自助收銀、APP掃碼購、社群服務等。可以說不斷的“小步快跑”可以助力永輝把握未來趨勢，超市業態不斷變化中佔的先機。

最後，永輝三季報預計到10月底披露，我們拭目以待永輝三季度的表現。

永輝超市是從福建起步的，很多大佬們都爭著

和永輝合作，因為永輝有關係啊！，再說裡面的蔬菜水果海鮮挺多的也很便宜，水果蔬菜都是從基地直接拉過去的，所以相對其它，價格上可以有優惠的。現在慢慢的永輝超市開始佈局全國了。

我認為有這幾點：一，《天時～競爭點好》外資超市問題頻出時永輝超市介入，二，《地利～居民點開》每個店都開在小區附近，三《人和～價格點惠》以水果、蔬菜新鮮便宜取勝。綜上所述，就是服務贏得信賴，創新推動發展，競爭擴大規模。

永輝是股份制的產業，老闆跟供應商合股，供應商就願意出最低的發價給超市，其他超市的拿的發價就沒有永輝低，當然永輝超市的價格就要比其他的超市便宜啥！他這個經營模式很好！所以永輝現在的生意很好！供應商雖然發價便宜，但是合股的超市盈利大於他直接供應商的直接的盈利，所以供應商就願意合股，商家和供應商共同盈利，他們合作愉快！

一，永輝超市注意引流，利用生鮮對人流量的增加起一定的作用，因為人們的生活離不開生鮮食品的需求。二，對物品的陳列以及擺放，給人耳目一新的感覺。三，對民生的福利也不錯，對老客的優惠活動也可以。四，對員工待遇，。一個為民生考慮，而又給員工帶來好的就業崗位的企業，所以說，越來越好

雖然永輝超市從2018年以來由於業務的調整，使得2019年半年報之後永輝超市股價大跌，但是作為每週都去永輝超市購物的顧客，我從顧客體驗的角度說一下我常去的永輝超市的感受：

1、環境優雅： 特別是生鮮處，生鮮水果的擺放整齊乾淨，堆頭間間距較大，沒有給人很狹小緊迫的感覺。特別是靠牆的一面部分地方按照家居的方式擺上盆景，佈局優雅，這是在其他連鎖超市都沒有遇到過的。

2、自助稱重： 水果生鮮處設定了電子螢幕稱，顧客買的大部分的水果和蔬菜可以在電子螢幕上查到，並自己稱重，列印單據，省去排隊的麻煩。

3、定期特價： 在永輝超市的入口有很多堆頭，不定期的放置特價產品，常常能買到物美價廉的商品。

4、服務態度： 有一次買酸奶買錯了牌子，到收銀臺退換，收銀的女孩子叫來單獨負責退貨的女孩子，說了我的情況，負責退貨的女孩子帶我到退貨處，很好的解決了問題。

5、自助結算： 永輝超市出囗處設定了六個自助收銀臺，並且有一個專門負責指導客戶操作的服務人員，收銀臺旁邊還掛著很多費棄的小塑膠袋，只要顧客買的東西不多，就可以用這些小的塑膠袋裝著帶走，不用另外花錢買一個塑膠袋了。

6、品類齊全 從水果生鮮到百貨，從飲料到盆景，顧客可以一次性選購很多需要的商品。

總體的感覺，就是無論環境上、服務上都能夠從顧客的角度著想，最大限度的保證客戶購物的簡便和舒心。

近期聽到騰訊入股永輝的訊息，好好了解了下永輝超市，原來永輝的起源在很久以前就開始了。

永輝超市成立於1998年，總部設在福建省福州市，是一家以經營生鮮農產品為主，日用百貨、服裝鞋帽為輔的商業零售企業，是中國大陸最早將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一。

早年永輝超市一直在福建地區發展，還曾被被國家七部委譽為中國“農改超”推廣的典範，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。自此打響知名度，開啟了永輝發展的征程。

2013年，在證監會的核準下，永輝超市股份有限公司在上證所上市，現如今已經成為中國500強企業之一。

永輝的發展一直默默無聞，近期它卻慢慢活躍到了人們的眼前。自阿里開通盒馬鮮生，這種對線下超市完全重構的新零售形式，對永輝這些以生鮮農產品為主的超市造成了很大的危機。新鮮事物的產生總是打破固態模式的有效途徑。

所謂敵人的敵人就是朋友，2017年12月，騰訊入股永輝的訊息一石激起千層浪。有了騰訊的支援，永輝超市開始大展拳腳，推出“高階超市+生鮮餐飲+O2O”混合模式，陸續在多個城市開出10幾家店，逐步與盒馬鮮生形成對立形勢。

2018年1月，法國零售商家樂福（Carrefour）宣佈，騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協議，三方協作共贏的模式已初具端倪。

阿里聯手大潤發，京東到家進軍沃爾瑪，現在騰訊永輝和家樂福同仇敵愾，讓廝殺來的更猛烈點吧！

永輝剛開始的發展極為普通，發展也時間也不長才20年左右，但發展的速度卻是在零售業裡的翹楚。永輝1998年福州起家，接著福建全省開店，走出福建的第一步的卻是2004年進駐重慶而不是其他與福建相鄰的省。選擇地處西南重慶時，當時考慮的是重慶人多，商超當時進入重慶的少，有著先發優勢，也為永輝走向全國打下了堅實的基礎。接著永輝佈局安徽，透過這種以點布面的的形式覆蓋全國，目前在福建、浙江、廣東、重慶、貴州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江蘇、河南、陝西、黑龍江、吉林、遼寧、雲南等19個省市已達700多家店（面積大於700㎡）。永輝發展迅速的另一個原因是，透過主打生鮮產品，這種差異化競爭是其他對手沒有的優勢。生鮮是老百姓的生活消費的一項大支出，每天都得消費。所以永輝超市以生鮮比例高、開業早、品種齊全博得眾多消費者的喜愛。永輝超市透過現殺，現加工生鮮產品吸引消費者。上圖為 永輝超市現殺鱷魚

回到永輝超市的大本營，福州屬於三線城市，但外資超市來中國開店時選擇的點就有福州，家樂福、沃爾瑪、麥德龍、大潤發、樂購（現為華潤萬家）、山姆會員店等。尤其是山姆會員店，當時全國只有4家山姆會員店，其中一家就在福州。在這競爭激烈的地方，福建兩家本土超市永輝超市和新華都超市都發展不錯，顯然永輝的發展遠遠的超過他們。這除了經營理念上有差別，還有就是選址。永輝在福州的店多為社群超市面積約為1000㎡左右的。但超市裡面的產品卻是周圍老百姓都離不開的。永輝超市店大都開在社群周圍，這樣區別了有些大超市的選址，老百姓喜歡就近採購。永輝生鮮水產

永輝2017年的業績也不錯，年實現營業收入583.95億元，同比增長18.61％，實現歸屬上市公司股東淨利潤18.02億元，同比增長45.06％。其營業收入得益於老店營業額的持續增長，華東、北京、四川的等地區的門店規模效益逐步顯現，盈利持續向好。

1、起源背景：巧避鋒芒，核心生鮮。

永輝超市成立於2001年，並於2010年在滬市上市。其前身是2000年7月福州的第一家“農改超”超市——福州屏西生鮮超市。創始人張軒松在成立生鮮超市前，已經做了五年超市，完成了最初的資金和管理經驗的積累。這家“農改超”的生鮮超市，奠定了永輝超市的未來。經瞭解，永輝超市超過50%的營收來自生鮮。而生鮮商品給永輝超市帶來不菲的毛利率，永輝超市在零售商品供應鏈沒有絕對優勢的情況下，巧妙地避其鋒芒，為自己打開了一扇窗。

2、營銷獨樹：真正自營，自採自銷。

剛才已經提到，永輝超市起源於生鮮，核心業務也是生鮮。生鮮商品的採購模式是全國性統採和區域直採。永輝生鮮事業部是專業負責生鮮採購的主體，下設管理部、採購部、食品加工部和研發中心等四大部門，特別值得一提的是研發中心。研發中心主要透過分析比較全國各不同農產品產區的生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定具體的採購渠道和品種，然後將分析結果傳達給採購部和管理部，由採購部根據研發中心的結果進行相關採購工作。

正式由於永輝始終堅持自採自銷，區別於其他超市，所以在電商橫行大肆發展的時代，沒有因為渠道費而受到過多衝擊。

3、現金流：應付賬款，週轉率高。

據2016年的年報，永輝超市應付賬款週轉天數為53天，證監會零售業平均值60天。證監會統計以各行各業為基準，由此可見，永輝超市的應付賬款賬期較低，現金流比較健康 。

4、資本市場：滬市A股，加快併購。

2013年11月15日，證監會核准永輝超市股份有限公司發行股票1.1億股，並將在上證所上市。股票程式碼601933。2017年半年報披露，永輝超市繼續加快併購步伐。經公司三屆董事會十七次會議審議透過，公司透過全資子公司永輝控股有限公司參與貝恩資本集團旗下Bain Capital Asia Fund III,L.P.的投資主體BC Eagle Holdings, L.P.對美國公司Daymon Worldwide Inc.的100%股權收購。永輝超市股份有限公司的全資子公司重慶永輝超市有限公司於 2017年6月1日至6月30日透過深圳證券交易所的集中競價交易系統買入中百控股集團股份有限公司股份26,210,227股。

作為一個業內人士，我來分享一下我對這個問題的一些思考、一些看法吧！

永輝超市的創立。

永輝超市成立於2001年3月。是中國企業500強之一，是國家級“流通”及“農業產業化”雙龍頭企業。上海主機板上市（股票程式碼601933）。2001年3月，已經經營幾家小超市的張軒松積極響應省市政府“杜絕餐桌汙染，改善社群生活，建設放心市場”號召，開設了福州首家“農改超”超市——永輝屏西超市，嘗試把生鮮產品引進現代超市。該店總面積1500平，其中生鮮佔比50％以上，經營各種農副及海鮮食品，並投入重金營造整潔有序的購物環境，告別傳統農貿市場的髒亂差。由於其獨特的經營模式，準確的市場定位，大獲成功，並滾雪球式的快速發展，被國家七部委譽為“農改超”的開創者。目前永輝市值1031.7億元。

永輝經營的特色之處

提到永輝，最值得一提的就是他的生鮮。可以這麼說，生鮮經營是永輝最大的特色!也是永輝吸客引流的重要武器。所以，永輝超市牢牢抓住家庭主婦、上班族等重要客戶群。永輝門店大小不一，有幾百平的小店，也有上萬平的大賣場，但是永輝各個門店的生鮮經營面積都達到40％以上（大潤發、沃爾瑪、家樂福等生鮮面積一般佔門店整體面積的20-30％左右）。而且水果、蔬菜、禽類、肉類、蛋品、魚類、海鮮等品類一應俱全，應有盡有，在集團總銷售額中，生鮮農副產品銷售額佔到總銷售額50％以上。可以這麼說，在同一個市場，如果有永輝有大潤發或者家樂福或者其他的大型超市競爭對手。永輝的生鮮經營SKU數、經營品質等絕對是完爆其他競爭對手的。可以這麼說，在大型超市中，生鮮產品是承擔著提供客流聚客的作用的。所以，永輝的人氣超高是有理由的。

永輝生鮮產品的價格

除了上面說的生鮮品種數及品質外，價廉物美也是永輝的一大特色。可以這麼說，永輝的生鮮供應鏈絕對是中國超市行業中，生鮮品類打造的最好的供應鏈。國內很多大型超市部分生鮮品類都不是自己採購，是靠當地市場的二批、三批有的甚至是四批供應商在供貨，還有的品類直接是聯營，是聯營商在門店櫃檯內操作。而永輝堅持所有生鮮產品自營，在全國建立了多個採購基地，以現款去對接農戶的採購。甚至永輝在採購海鮮產品時，會直接把採購船開到海中漁船旁邊，對接漁民直接付款採購。在水果採購中，永輝也會直接把果園包下。然後對產出單位水果進行分揀，高等級價格略貴，低等級放賣場直接低價促銷。這就是永輝蔬菜，水果，水產等品類在經營中罕有對手能比得上的地方。生鮮產品物美價廉，能不吸引顧客傾囊購買麼?

永輝的合夥人制度。

超市行業都存在一個問題，由於是勞動密集型企業，基層理貨員幹活累辛苦，工資卻很微薄，所以離職率居高不下，員工流動性大。永輝根據這個，創立了合夥人制度，比如在品類、櫃檯、部門達到設定的毛利或者利潤額度後，由企業和所屬員工進行分成。這樣一來，員工做得好就好拿得多，所以員工工作的積極性大大提高，而且生鮮是一個損耗很大的品類，毛利和員工收入掛鉤後，員工對於損耗的管控也會加以重視。所以銷售和利潤雙指標都會好。而且受銷售利潤提成的刺激，員工服務水平也會隨之提高。而且，永輝的合夥人制度除此之外，對於同組人員的招聘解職都是同組人共同決定的，也就是說你可以招聘很多人，但是收益是所有人共同分享的，這也避免了有人沒事有人卻閒的要死的局面。永輝透過合夥人制度，把基層員工綁在一起，把員工和企業綁在了一起。最終既降低了員工流失、減少了企業不必要成本也提升了企業收益。

其他創新。

永輝現在擁有紅標店、綠標店，而且現在新孵化的《超級物種》也很厲害，可以和阿里的“盒馬鮮生”相提而完全不落下風。

所以，第一，永輝擁有聚客引流的利器——生鮮。第二，永輝的生鮮物美價廉。第三，永輝員工凝聚力強。最後，永輝創新能力強。這樣天時地利人和，永輝自然就很厲害了!

這裡我想著重強調永輝超市這兩點：1. 供應鏈管理的厲害，尤其是生鮮方面。2. 賽馬合夥制度：這是永輝的超級物種能夠脫引而出的底層原因。

關於供應鏈管理，我們看到永輝超市的供應鏈管理是優於其他超市的。而其中的秘密就是減少sku，同時提高自有品牌的佔有率。

另外一點，我們看到永輝在生鮮方面，是領先於其他競爭者。永輝的發展史是做生鮮起家，而生鮮也一直是永輝的強項。在眾多超市裡，永輝提高了自己的生鮮比例（2016 年永輝的生鮮佔比主營收入47.1%，是所有超市裡最高的）。這是因為永輝意識到生鮮對客流量的吸引，也意識到消費者對生鮮實體店的依賴是網際網路很難取代的。

關於賽馬合夥制度，這個制度的核心就是符合人性，激發了員工的積極性。

合夥制度的理念就是：公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半；而賽馬制度就是每六個月，把員工KPI考核一下，後20位的店長必須被幹掉，而且除了店長幹掉，另外兩個人也要被幹掉，6個人要幹掉4個人，幹掉誰？你們自己選舉，但是被幹掉以後，你還可以再復活一次。可如果第二次你還不靈，你就出局了。

在這樣的制度上，不僅員工變成了合夥人，更重要的是它創造了一個極其良性的生態。

目前，波龍工坊，麥子工坊，盒牛工坊，波龍工坊，詠悅匯（酒坊），生活廚房，健康生活有機館，靜候花開花藝館相繼推出，這也就逐漸形成了現在我們看到的超級物種。

總而言之，永輝超市牢牢地發揮了自己的長項（生鮮供應鏈），同時，順應了人性（合夥賽馬制度），成為了新零售的一匹黑馬。

在永輝超市購物是一種什麼樣的體驗？

應景了黑豹樂隊的一句歌詞：人潮人海中，有你有我，相遇相識相互琢磨——相互琢磨著如何從洶湧的客流中搶到新鮮的時蔬。

一到週末，永輝超市的高峰期就會來得特別早，有時連手推車都搶不到，搶到了也沒法推，因為人太多了！逢著搞促銷，所有收銀臺一字排開，每個收銀臺前排隊的隊伍有幾十米，排個一小時都未必買得了單！

為什麼來永輝的人這麼多？都知道那裡的菜不僅新鮮，還特別便宜，低到成本價！

首先，永輝的佈局和其他超市有明顯區別。一般的生活超市，進超市後第一眼看到的是化妝品櫃檯，而作為第一家把農貿市場“裝進”超市的超市，永輝總會有一百種理由讓你第一眼就看到生鮮蔬菜區！

其次，從地段選擇上，永輝的選址基本上都是沒有大型商超覆蓋的住宅區。等於永輝一在這些地方開張，基本上就能壟斷一方鄉鄰。

還有，和一般超市蔬菜水果區只是超市的配套功能不同，永輝的蔬菜水果補貨之及時創造了行業新高度。比如說，其他超市過了晚7點，都在收拾殘枝敗葉準備結束營業，但是隻要永輝還在開業，去多晚都有新鮮的蔬菜。

而且，最大的殺手鐧在於：永輝的很多蔬菜都會在晚上下班到10點之間做特價，對於只能下班後買菜做飯的工薪族而言，對這樣的服務簡直沒有任何抵抗力！

永輝的成功你也可以複製！

其實永輝的成功也沒什麼天大的秘密，無非是在研習透了人性的基礎上開發出個性化的服務。

比如說，低價策略針對的是貪便宜的心理。永輝的東西有多便宜？同類商品甚至比對手低出20%！對於盈利空間都做不到20%的商家而言，這麼低的定價完全是自殺，但很多人忘記了薄利多銷也是最安全的經商策略。

再比如說，找準“吃時蔬就是吃新鮮”的心理，然後一條道走到黑，準能見到光明。以至於現在，上至沃爾瑪、中到大潤發，下至各種連鎖店，很難找到像永輝這樣12個小時都能提供新鮮時蔬的超市。

而且，永輝最成功的地方在於，它總能在“盲區”中開發出壟斷優勢。比如說上文說到的從超市的選址專門找那些沒有大型超市覆蓋的地段，然後迅速擴張壯大；還有，別的超市都是白天買菜，永輝是白天也買，但是特別用心地在下班後的這段時間做文章，而且做出了高水準的文章。

可見，和傳統的超市相比，永輝在商業模式上有很多創新。

創新其實並不難，研習透人性，推出個性化服務，這就叫商業創新！

最根本的是，這些創新看到了社會發展的趨勢，切中了使用者的需求，所以才會有這麼熱烈的迴應。

創始人高中肄業，從小雜貨店到年入600多億

說起來很難讓人相信，永輝超市的創始人張軒松甚至連高中都沒有畢業。

張軒松是福建閩侯人，都說每個福建人的身體裡都住著一個經商的靈魂，張軒松身體裡的那個經商的靈魂躁動得特別早，早到自己19歲時，高中還沒讀完，他就輟學經商去了。

但是經商也得先掙夠了本錢，怎麼掙？到工地上給人搬磚！

張軒松搬了三個月的磚，最後一算工資：200元，他很絕望：靠搬磚成為萬元戶原來是痴人說夢！

這時他生命中的第一個貴人出現了，他的一個表哥給他介紹了一個做啤酒批發的雜貨鋪，而且借了他1萬元錢，加上另外借的1萬元錢，他將這個鋪子盤下來，成了當盧的男文君——現在這個職業的名稱叫“啤酒妹”。

張軒松出生於農家，從小做慣了農活，盤下這個啤酒批發店後，捨得吃苦，送貨上門，微笑服務，生意做得很有起色，5年後，掙到了人生的第一個100萬。

1995年，張軒松在福州開了一家100平方米的“古樂微利超市”，經營日用品。

他買的東西永遠比別人便宜，別人3塊一條的毛巾，他只賣2.3元，生意竟然越做越紅火，永輝超市日後的低價戰略就是從這時悟出來的。

小有餘錢後，身體裡不安的靈魂又躁動起來。

1996年，張軒松決定玩大點，入股榕城啤酒，並擔任公司副總經理。

但當時福建的啤酒市場基本被兩大啤酒廠惠泉和雪津壟斷，張軒松投入200萬打了水漂，最後只得狼狽敗逃至閩侯老家。

這也為日後的永輝超市積累了另一個啟示：當你的實力不行時，永遠不要和強敵作對，而是要避開他們，跑到一邊去培養自己的壟斷勢力。

張軒松敗光200萬逃回閩侯後，他生命中的第二個貴人出現了，他的一個在美國做皮具生意的二表哥聽說小表弟壯志未酬，借了他200萬。

1998年8月，張軒松帶著這些錢，迴歸到自己最得心應手的超市領域，他在福州市火車站開了一家超市，就是日後大名鼎鼎的“永輝超市”。

但當時的這家永輝超市還是做生活日用品的，直到2001年，第一家永輝生鮮食品超市成立，像賣快消品一樣賣生鮮的永輝超市成型了。

2004年，永輝超市開始在全國拓張，一年就在重慶、成都開了5家門店，年營收達到20億。

2010年，永輝超市在A股主機板上市。

現在，永輝超市的市值已達850多億，每年的收入達600多億，當年的農家小子張軒松的身家早就超過了100億。

成為中國的沃爾瑪？已經不是奢望了！

近年來，很多人都說開超市創業是一個坑：一方面電商對實體超市的衝擊越來越明顯，另一方面超市的成本越來越大，想賺到錢越來越渺茫。

但是看一看永輝近幾年的發展，你還敢這樣說嗎？人家每年的增長率都在2位數以上！

知乎上已經有不少人都在問：永輝超市會成為中國的沃爾瑪嗎？

今年1月，美國零售行業雜誌《STORES》公佈了2017全球250強零售商排行榜。

從這個排行榜上看，2015年，全球前10的零售商中，雖然沒有中國企業，但是有10家中國企業進了榜單，分別是京東、蘇寧、華潤萬家、國美、百聯、永輝超市、唯品會、重慶百貨、大商集團和農工商集團，其中京東排位最高，列全球第36位。

在全球前10的零售商中，複合增長率超過20%的只有亞馬遜一家，而中國前10的零售商中，複合增長率超過20%的有三家，分別是京東、永輝超市和唯品會。

這說明，從世界範圍來看，中國的零售市場潛力無窮；從中國範圍來看，“永輝模式”還有旺盛的生命力。

永輝超市會成為中國的沃爾瑪？現在已經不是奢望了！

因為永輝超市做到了國內同行業屬一屬二，每一家都異常火爆！

尤其是永輝旗下的超級物種非常火

這是永輝超市人滿為患的場面

你說它厲害不厲害！

首先我們來看看永輝超市有多牛：17年的營業收入584億，同增19%；利潤18億，同增45%。從10年上市到現在，每年新開店數目在40家以上，且新開店數目在不斷增加，關店比例極低，這是在整個超市行業下行，沃爾瑪、家樂福不斷關店的背景下取得的，格外矚目。從股票市場上來看，A股整個超市行業，永輝是規模最大、最具成長性的，17年市值從不到500億上漲到了1000億，幾乎撐起了整個零售板塊。

3個關鍵詞分析永輝的發展原因：生鮮、合夥人制、創新

生鮮第一是永輝的企業文化和基因，其組織架構、管理體系也是圍繞著生鮮第一建立而來，這是永輝顯著區別於其它超市、並能抵禦電商衝擊，逆市擴張、異地複製的原因。賣生鮮，做個小攤、開個水果店容易，但用現代超市體系管理，可規模化擴張複製難，在電商的衝擊及人工、租金成本上漲的背景下，開超市賺錢更難了。

超市是個苦行業，縱觀世界超市龍頭，淨利率基本在2%-4%之間，這就意味著假如賣100元，80的採購成本（20%毛利），17元的銷售及管理費用，最後只能賺3塊錢，電商一來，10塊錢東西在網上買，假如只能賣90快了， 採購成本72元+17元費用=91元，就意味著要虧損1塊，如果加上人工、租金的上漲，虧得就更厲害了，只能靠背後的運營提效、開源節流維持生存。

生鮮在中國難做，還有個原因在於，中國生鮮生產端太落後了，還是原始的小農經濟，整個生鮮供應鏈是非標準化的，這就導致用標準化的超市體系管理非標準化的生鮮難度較大。許多外資、本土超市在中國都把生鮮看成不得不做的雞肋，很多時候現代超市的運營效率還不如水果攤、夫妻老婆店（目前在生鮮市場佔比過半）。

舉個例子，葡萄、草莓是我比較喜歡吃的兩種水果，但很難在超市買到又好又便宜的。國外會好些，草莓大小均勻、都是盒裝擺放好的，葡萄從品種上就更適合運輸，串形較好，現成的木板箱平鋪，儲存的都很好。到了中國，這兩種水果規模化種植的比較有限，非常不易儲存，超市經營，要麼包裝成本過高，要麼來回倒騰，品相不好，最後弄下來還不如水果攤賣得好。關於生鮮採購上，永輝在2010年就有700多個採購，每人5萬元現金，直接到田間地頭、漁場果園跟老農採購，一手交錢一手交貨，這對於外資超市是難以想象的，也是外資超市的組織架構難以支撐的。

在對生鮮產品的管理上，與外資超市沃爾瑪、家樂福等成熟大賣場攜成熟運營經驗，全球化擴張進入中國不同，永輝是根植於中國市場特色，從福州農貿市場發展而來，從0到1、從小做到大的，獨創標準化現代超市運營體系管理非標生鮮產品，生鮮是永輝的立身之本與特色。公司生鮮部權力充分下放、注重效率、推行合夥人制，一切以生鮮為先。以ERP系統為例，永輝生鮮的管理涉及到磅秤碼6級劃分，字母碼、組合碼、轉碼的綜合應用，基層員工許可權的劃分等，管理模式有別於雜貨等標準化產品。關於永輝的生鮮，有個從外資超市出來，在永輝工作的員工寫的文章叫做，為什麼永輝紅標店學不會？，可以讀下，寫得很詳盡。

合夥人制，分享理念。

從報表上，讓永輝的單人創造收入不斷增加，也為永輝未來的發展注入了動力。借用張軒松在清華演講的話講，就是為基層中青年提供創業平臺。7萬人的企業，近600億的銷售額，全國20多個省市，能有效激勵管理員工是件不容易的事情，要考慮到當地用工、引進當地品牌，符合當地政府的需求，新一代80、90後比之前的70後想法更多，更不容易管理。永輝整個企業還是挺有活力、挺積極向上的，不僅是張軒松、張軒寧兩位創始人，永輝還有很多從基層做起來的高層，比如李國，副Quattroporte，大概有超過300億的生意在他那邊，最早是永輝的一個保安，從19歲進入永輝，從福州到重慶打江山，將重慶一個市的收入做到了過百億，32歲就做了永輝的副Quattroporte。資訊部的負責人吳光旺，最早只是個收銀員，感覺還是挺彪悍的，他們的成功還是跟永輝的企業文化、管理體系分不開的。現在永輝每年還從清北復交之類招上十幾個人，正好有兩個同學畢業後在永輝工作，感覺整個狀態都還挺棒的，並不比我們做金融的差，用他的原話講就是“年輕的永輝、創新的永輝、接地氣的永輝”。

創新，居安思危，敢於自我革命。

從大賣場的紅標店向綠標店進化，再做精緻超市，現在有做起了超級物種，永輝會員店，永輝還是走在了時代的前沿。為了能保持創新、防止管理層在福州地區小富即安，公司還將許多創新業務的總部搬到了上海。看其創始人的發言和分享，雖然其比較內斂，公開發言很少，還是很有格局和遠見的，兄弟一心幾十年，非常優秀的企業家。

永輝食品用品及加工品類沒有高鑫零售(大潤發)做得好，服裝品類就不提了，沒有中國企業做得非常好；做SKU精選最佳化相比好市多（只有1000餘個）還有提升空間；做城市深度覆蓋及會員運營，相比家家悅（威海、煙臺1000萬人約100億收入，其它城市一般）在標杆城市的情況還有提升空間；做新的超級物種，在一線城市，跟盒馬鮮生比起來夠嗆；對資料的應用能力、線上線下一體化的能力還有待提升；一線城市中高階消費市場的開拓能力還有待觀望~

已經是拿細分行業最優秀的公司最厲害的地方跟永輝比較了，在整個大賣場行業不斷關店的背景下，永輝每年開四五十家店，新開店數目還在不斷增加，在開超市領域已經是遙遙領先了， 現有跨區域開生鮮超市的能力已經夠3-5年的高成長了，非常值得研究的一家公司~千億規模之後再擴張的話，與之相對比的已經變成逐漸變成網際網路巨頭、便利店龍頭、連鎖餐飲龍頭了~

永輝的股價從2013年的3塊變為現在接近10塊，幾年內成長為生鮮巨頭，甚至有人把永輝稱為中國未來的家樂福沃爾瑪，個人認為永輝擁有如下四個核心能力，而每一個核心能力都存在較大壁壘。其一，卓越的供應鏈管理能力，採購物流均奉行精益原則，提升效率，降低成本，相同品質的產品能夠最大限度讓利顧客。一般來說超市的生鮮都是起到引流作用的產品，毛利最低，但永輝的生鮮在保持超低價的情況下，毛利可以做到13%左右，這個資料是競爭對手難以企及的；其二，前臺銷售能力，透過貨架、堆頭、購物場景設計提升顧客購買意願，提升顧客體驗；還是建議大家到永輝體驗一下，北京的綠標超市店所有貨架的擺放井然有序，與競爭對手相比差異化非常明顯。永輝從2016年開始推合夥人制度，半年完成制度變化，每個合夥人、小店長自負盈虧，給員工“斷奶”，極大提高了員工的積極性與單兵作戰能力。從店內來說，由於內部合夥人“賽馬” 與淘汰，每個店的運營效率都大大提高，就北京魯谷店來說，在銷售與利潤都保持增長的情況下，從前2016年店員人數由330人降低到210人左右，人力節約就是永輝整體運營效率的提高的一個直接證據。

永輝超市採用，“零售企業控股+合夥人運營”的品牌孵化模式，充分利用了規模優勢及供應鏈資源優勢，將餐飲業態塑造為企業的獨特競爭力。

永輝超市孵化工坊系列的經營模式大體上可以理解為：

由總部扮演投資人，各個工坊品牌作為獨立運營團隊自主經營。舉例來說，永輝超市在向“工坊”分割經營空間時，根據門店整體的房租成本進行百分比計算，各個工坊拿到該區域之後，即每月向門店支付房租成本。而永輝作為控股方，也會為其提供包括供應鏈資源、人力資源以及資金投入等支援。

餐飲業態的組合使得線下流量大大增加，體驗升級則使得線下流量的重複購買可持續。

永輝超市的商品價格相比之下要貴點，服務態度比其它超市好，貨源齊全這些都是永輝超市的優點，為什麼幾個大型超市都給永輝挨著的也是當地的沒有人去買？

提供幾組資料嘗試解讀永輝超市為什麼厲害：

1、永輝超市的市場定位非常精準。商圈+社群全方位瞄準。

我們首先來看看，永輝超市進駐的城市，嘗試分析其市場定位。

根據城市門店排名和分城市等級門店數排名兩張圖發現，永輝超市門店大部分分佈於新一線城市和二線城市；而一線和新一線城市的平均門店數最多。所以從分佈的城市來看永輝超市品牌的定位是相對高階的。

而根據門店型別結構圖，永輝超市門店分佈在購物中心和住宅小區的佔比很大。

綜上所述，永輝超市的選址策略會優先考慮一線、新一線城市的購物區和住宅區。

再來看看永輝超市所處的商超行業的整體發展情況。

而透過同行業門店總數對比圖，其中單個色塊面積大小代表該品牌門店數多少，可以看出永輝超市的門店總數是行業最多的。

由此，我們也製作了基於品牌門店總數的商超品牌9月排行榜，可以看到永輝超市佔據行業龍頭位置，但新天地的月門店增速快於永輝超市，盒馬鮮生也有一定數量的增長，增幅位列第3。

根據同行業12個品牌最近一個月的門店數堆疊折線圖，可以看到行業在最近一個月的門店數有所波動，但從近幾天來看，行業的門店數有上漲趨勢。不過商超行業內的競爭是相當激烈的，不少品牌鋪店節奏咬得很緊，彼此較勁。永輝超市也不是高枕無憂的。

再來詳細看看永輝門店情況：

根據極海品牌監控資料，截至9月21日，永輝超市在全國26省份145座城市，擁有門店總數914家，其中2家門店暫未營業。

透過周門店數變化趨勢線和月門店數變化趨勢線，我們也可以看出永輝超市最近一週增加10家門店，最近一個月新增加21家門店，有明顯的上漲趨勢。

從近一個月新增的門店位置來看，永輝超市似乎瞄準的是新一線城市的佈局，其中大部分是它的業務成熟區域，可見著重市場密度的鋪設，也是它的戰略之一。

2、目標市場選址有方，周邊“好朋友”型別多樣

那麼，永輝超市傾向於和誰”做朋友“？

對永輝超市門店在全國範圍內周邊500米範圍作統計，發現上圖這些品牌出現在永輝超市周邊的經常出現，即永輝超市的“好朋友”品牌。

其中絕味鴨脖、屈臣氏、肯德基、星巴克、蜜雪冰城是它關係密切的夥伴。

而為了找到更為貼切的依附夥伴，我們選取永輝超市門店分佈最多的重慶市作統計，在永輝超市周邊500米範圍內發現上圖這些品牌經常出現；上圖中大小代表著覆蓋率的高低，進而可以理解成為關聯程度的高低。灰色箭頭線條的粗細代表著這條規律的出現的可能性大小。

其中可以看到，書亦燒仙草也是它在重慶市關係密切的“好朋友”。

根據永輝超市周邊的好朋友的關係，我們提出一個假設，在好朋友和好朋友組合的周邊，也應該出現研究的目標品牌。

那麼基於這個假設，首先提取出“好朋友”們門店出現的區域，在這些區域裡面篩除掉目標品牌門店存在的區域，剩下的就是目標品牌“應該出現但卻沒有出現”的區域，即目標品牌的“空白市場”。

永輝超市在重慶市的空白市場分佈（顏色越深越接近空白市場中心）

上圖即為永輝超市在重慶市的空白市場分佈，顏色越深越接近空白市場中心，虛線圍成區域為精確的空白市場。不難發現，永輝超市在選址方面做得不錯，保有量最高的大本營重慶市，它幾乎全都找到了目標市場，陳家橋鎮片區及渝北區金開大道附近值得關注。

3、永輝超市看重價效比，商業、消費指標優於同行

換個視角，如果按行業內品牌門店數量與分佈規律作為“好朋友”參照標準，我們發現永輝超市與物美超市會是一對“好朋友”。由此比對，更能鎖定永輝具體城市門店選址的思量。

對比永輝超市和物美近一個月的門店數，可以看到物美的門店數比較穩定，而永輝超市的門店數量有略微上漲。

從開關門店數上看，永輝超市只有2家未營業，而物美沒有出現未營業門店，二者營業狀況都很好。

而從省份和城市的覆蓋上看，永輝超市覆蓋的城市明顯多於物美，但物美對市場密度的追求更甚。

進而我們透過對永輝超市1000米內物美超市門店距離比較，目前二者相遇平均距離613米，相遇門店中每個永輝超市周邊都有1.79個物美超市，它們的競爭沒有那麼激烈。並且它們相遇商圈蠶食率約為61.98%，處於稍高水平。說明二者相遇時，永輝超市和物美超市門店位置選擇條件略有相近。

一個追求城市分佈，一個看重市場密度，永輝超市和物美超市的選址偏好從全國周邊營商環境，人口、交通、地產、商業、消費這5項指標表現得很明顯。

人口方面，永輝超市覆蓋的總人口更多，物美門店所在位置的人口密度更高。

交通方面，物美超市附近的公交線路更密集。

地產方面，物美門店周邊的房價水平明顯高於永輝超市，永輝超市更多佈局在住宅區附近。

商業方面，物美的競品相對較少，周邊商業指標永輝超市明顯更好。

消費方面，永輝超市附近消費指標全面高於物美。

總體來看，永輝超市的選址更貼切便民商超的定位，比物美超市更勝一籌。

4、永輝超市小店模式遇阻，盒馬鮮生多業態發力更猛

當然，商超行業的品牌們都在憋足勁發力，大店模式上看，永輝當下卻有優勢，但是Mini店的開發上，永輝有些不順。

今年上半年，永輝Mini店新開16家，閉店88家，相比去年大幅縮減。

永輝mini最早的定位是“大店帶小店”，配合永輝的整體策略來發展，來填補大店所不能很好覆蓋的區域。從店鋪資料來看，永輝mini店的經營顯然並不如意，此外據媒體報道，去年永輝mini店全年虧損幅度在2億元左右。

而一直盯著永輝超市的盒馬鮮生，目前盒馬菜市、盒馬mini、盒小馬多業態開花，勢頭非常強勁。未來永輝的“超級物種”是否迴歸與之抗衡，極海也將繼續關注。

從自己多年的商超從業經驗分析：

永輝是一家很值得尊重的企業。當沃爾瑪和家樂福在做天天平價和省更多的時候，當它們在不斷的為價格戰而壓榨供應商的時候，當麥德龍在做會員優質服務時。永輝在默默的經營著生鮮這個極度艱難的商品品類。從事生鮮7年，也跨越生鮮多個品類，也接觸過多個商超渠道，如日本永旺，歐尚、沃爾瑪，家樂福、人人樂、步步高等。大家更多的是在做價格戰層面。而為提高生鮮部分的毛利。伴隨著電商的衝擊。其他品類在電商的衝擊下支離破碎，唯有生鮮類別，電商一直未能跳出紅海。也因此鑄就了永輝的崛起。永輝依靠其對生鮮毛利的把控，對損耗的精細化管理，對超市生鮮區的陳列的升級。無論是在購物體驗，還是在生鮮品項上，永輝都用極度專業的角度來服務每一位使用者。所以永輝的厲害在於電商時代，堅持生鮮行業。同時也將生鮮實體零售做到了進一步的延伸，如超級物種和鮭魚工坊等。