一、公司發展的四個階段：

1、創業初期公司往往沒有利潤，無法分紅。員工更看重的是遠期收益，因此，可以根據公司情況，採用實股或虛擬股權的效果最佳。（關於如何分配，等下會在下面講到）

2、成長期

要根據企業的行業屬性、競爭優勢、人才結構等不同的特點，靈活選擇股權激勵方式。如，對於核心高管給予期權、中層匹配虛擬股+期權等。

3、成熟期

通常屬於上市階段，公司近期收益可觀，現金流充沛。除期權外，也可考慮分紅權、激勵基金等方式。這個階段的選擇空間較大。

4、衰退（轉型）期

經過了高成長和穩定的大規模階段，公司已無大的發展空間。股權已經失去吸引力，應以現金激勵為主。

二、股權分配的正確操作

第一步：確定股權激勵的物件

股權激勵不是“公司福利”，不是對所有員工展開，而是針對特定的人群，比如管理層，老員工等。

第二步：確定股權激勵的標準

不同崗位的員工，符合股權激勵的條件是不同的，需要根據每個公司的具體情況來定，但必須可量化，可衡量，可資料化，不能出現“優秀”、“不錯”、“還行”等含糊型標準。

由於我不知道你們公司究竟都有什麼崗位，我只能給你舉個例子，比如：

業務型員工：符合股權激勵的標準可以定為營業額、利潤或人才培養考核等，具體需要根據自己公司實際情況來定。

職能型員工：舉個例子比如財務經理，公司需要對財務經理的崗位進行定責，就是老闆覺得這個財務經理究竟怎麼做，才是優秀的。有的是需要財務經理除正常的進行公司財務核算外，每月發現公司的一個可以在財務上最佳化的問題，並提出解決方案，老闆根據問題價值對財務問題和方案進行評分，從而確定該財務經理是否盡責。

關於如何給不同崗位員工定標準，如果不知道，可以私聊我！

第三步：確定股權激勵的定性質

股權激勵總體上來說，常見的分為：實股股權激勵和虛擬股股權激勵（期股）。

具體該採用哪種性質的股權激勵，需要根據公司實際、員工意願、未來股權規劃等綜合因素來定，如果分錯了，將來會很麻煩，切記。

第四步：確定不同員工股權激勵的數量

這個是很多人最關心的問題。關於激勵數量問題，需要根據每個公司的情況，單獨設計出一套符合實際，可落地的股權演算法。也就是遊戲規則。

同樣的道理，測算股權激勵的數量也是如此。由於你提供的資訊太少，我沒辦法給你具體講，下次可以把問題描述的詳細些。

在數量上，最忌的分法就是老闆憑感覺，誰能獲得股權，憑感覺，誰能獲得多少，也是憑感覺。結果沒獲得股權的員工心理不服，“憑什麼他有我沒有”，而獲得了股權的員工也會不服“憑什麼他比我多”，結果，股權激勵是實施了，結果不僅沒起到激勵效果，還起到了反效果，搞的老闆“裡外不是人”。

第五步：定管理

獲得股權激勵的員工有哪些權利？又有哪些義務？能做什麼，不能做什麼，是否有具體明確？

我們見過很多公司搞過股權激勵後，員工有種“翻身做主人”的感覺，覺得自己也是老闆了，應該知道公司的所有事情，包括，財務，管理參與，重大決定，並希望自己的想法得到尊重和滿足。這不就出亂了套了！

因此，股權激勵“定了規矩，才能成方圓”，必須在股權激勵宣佈實施時，就讓大家知道有哪些權利，而不能遇到這個問題了，再來定規則。

第六步：定退出

有進無出的股權激勵，就像人“只吃不拉”，早晚要發臭。

獲得股權激勵並讓員工覺得萬事大吉，高枕無憂，而是“能上能下，不進則退”。問題是什麼情況下要退？怎麼退？是否有補償？補償的具體規則是什麼？這些都要明確化。

我們見過不少公司，原來沒有約定退出規則，當遇到某個股權激勵員工不行了，或成為公司發展阻力的時候，想辭退他，才想起來。這個時候怎麼搞？是讓他退還是不退？如果強制讓他退，那會讓其他股權激勵的員工怎麼想，“原來老闆可以隨時收回我的股權”，結果搞得人人自危，人心惶惶。

第七步：定方案

把上面每個環節的設計內容，形成紙質文件，讓員工看的見，摸的著。而不是老闆跟員工口頭宣佈完了，就萬事OK了。覺得員工“聽懂了”，員工一定會好好幹活。

其實這是大錯特錯的想法。根據我們多年輔導公司進行股權激勵落地的經驗來看，員工的認知並沒有那麼高，很多員工要真正理解方案的內容，是需要點時間的。更何況是口頭宣佈。

結果就是95%的員工覺得“老闆今天又有了個新想法”，然後一笑了之。所以，“股權激勵是大事，老闆不當回事，員工怎麼能認真對待”？

更何況，沒有白紙黑字的方案，將來遇到問題了，你說當時是這麼說的，他說當時是那樣說的，只有扯皮的份！

看完兩件事：

如果我的分享對你有所啟發，可否請幫我個忙：

2、關注：為你推送更多有關股權激勵方面的乾貨！

在回答問題之前，先闡述一個觀點。

一、股權是【對崗不對人】

給員工的股權是看他在什麼崗位上創造價值，然後把股權給到這個崗位上，員工享有所在崗位的股權收益，而不是直接給到員工這個人。

1、如果員工在崗位上創造價值，自然可以拿到相應股權。

2、如果員工在崗位上創造不了預期的價值，或者不在崗位上任職，比如離職、調換崗位等等，那麼，就拿不到股權，也可以避免員工幹拿股權不幹活的情況，造成股權損失。

二、拿出多少比例來分

如果是激勵內部核心團隊，通常是建議拿出總股本的10%—30%，當然，這也要根據行業屬性和發展階段來確定。

1、重資產行業，比如生產製造業，那就要低於10%

2、人才密集型行業，比如教育培訓，美容服務，可能就會高於30%

三、激勵物件的數量

1、如果激勵物件是一個人，那麼股權比例通常不超過10%

2、如果激勵物件是一批人，那麼主要負責人，也就是團隊的一把手，要佔到這個比例的30%以上。

也就是說，如果您是拿出15%的股份來激勵這支團隊，那麼一把手要佔到5%以上。

而具體每個人能拿多少，則需要我們對他做崗位價值評估，再結合他們的【工齡係數】和【崗位係數】還有【崗位匹配度】來確定，講起來比較複雜，如果有機會，可以到我們的線下課程來直接學習。

你好，首先這個觀點就錯了，不應該給某個員工股權，我們股權應該針對我們的核心崗位，根據崗位不同給予不同的股權，股權應該對崗不對人。

這個問題太籠統。

先要搞清楚你的員工是高管呢，還是普通員工？

對於非上市公司來說，主要給股權的激勵物件應該是對企業有突出貢獻的人。

管理崗位上的經理層、關鍵崗位上的工作人員及董事會的主觀認定的人。

主要涉及三個層面：

1、戰略決策層

包括公司董事、財務負責人

人數一般佔1%-3%

2、經營管理層

中高層管理人員，如CEO、CTO，部分副經理級別以上的核心業務骨幹

人數一般佔10%左右

3、骨幹層

主要是說一些核心技術人員

人數一般佔15%左右

另外，還可以根據企業的自身需求，給優秀的銷售骨幹、其他公司董事認為對公司長遠發展有突出貢獻的員工。

股權的形式很講究a、股票期權：激勵物件獲授在未來一定時期內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股票的權利，員工獲得股票增值部分的收益，或在行權後分享股東利益；b、限制性股票：激勵物件獲授一定數量的公司股票，只有在工作年限或業績目標符合規定條件，限制性股票才能實際歸屬至激勵物件名下，並從中獲益；c、股票增值權：激勵物件獲授一定數量的權利，該權利可以獲得公司股票在某段時間內的增值價值，該模式與股票期權的區別在於股票期權在行權後可以擁有股票，而股票增值權行權後可獲得增值部分的現金；d、虛擬股票：公司向激勵物件授予的與公司真實股權對應(虛擬股票)單位，單位的持有者可以在一定時期以後獲得與其對應的真實股權的全部價值，增值權、分紅收益；e、業績獎金：績效單位的價值是以現金標價授予的，並且獎金通常根據一段指定的時期內預先設定的績效目標的完成情況來發放。如果沒有滿足最低績效標準，績效單位會被沒收；

1、戰略決策層

由於戰略決策層人數少，貢獻大，因此給的股權也最實在。

一般都會給期權。

2、經營管理層

經營管理層是企業戰略實行的關鍵，激勵的力度也應該較大。

一般形式是業績股票、限制性股票、期權期股。

3、骨幹層

激勵的力度稍微弱一點，一般可以用虛擬股份、乾股分紅的形式。

分配比例

1、一般不超過15%

2、首先的清楚需要給哪些人股份

如果只有1人，一般給8-10%就沒問題了

如果人數較多，那麼核心人員應該給5%左右，佔共激勵股份的30%左右。

結語：

商道君認為，能不給股權就不給股權，像華為給的也是虛擬股，而不是實實在在的股份。

分紅可以給，但是股權一旦給出去了，搞得不好就失去了企業的控制權。

這個問題分兩個層次，一是員工團隊總量給多少，二是一個員工給多少。

第一、員工團隊總量給多少？

這要區分公司的具體情況！

1、國內主機板、中小板和創業板上市公司，上限是10%。這是證監會明確規定的。萬達上市時整個高管團隊股權激勵總量是6%點多。

2、國內科創板股權激勵的上限是20%。

3、國企上限一般都在10%。

4、非上市的私企，股權激勵總量沒有明確限制，可以靈活掌握，特別是新創立科技型和網際網路行業的公司，往往前期激勵會比較高一些，有的期權池達到20%—30%。華為任正非自己僅保留了1.4%左右的股權。

第二、一個員工給多少合適？

這要看員工的價值！

1、給多少？股權比例和股數。

（1）對於股份公司，特別是上市公司，通常用股數表示，因為很多上市公司總股本達幾十億幾百億股，一個員工的股權激勵股數通常是幾萬股幾十萬股或幾百萬股，用比例表示，不是很方便。

（2）對於有限公司，可以用比例表示，也可以同時用虛擬的股數表示。

2、一個員工到底給多少股權激勵。

這沒有統一標準，可以依據“業績導向、拉開差距”的原則激勵。

（1）核心管理人員和核心研發技術人員，特別是其中最為關鍵的人員，激勵的數量應是最多的。最高跟最低之間可以差距幾十倍甚至一百倍。

（2）上市公司對高管的激勵，一般都在50萬—500萬股之間。普通員工的激勵可以在2萬——30萬股之間，因為每個公司的總股本不一樣，每一股的價值也不同，一個員工的激勵數量差異會比較大的。

（3）從行權後的價值看，上市公司的高管股權激勵，個人到手後的金額，一般會在300萬——5000萬元之間；其他員工的股權激勵，一般在10萬—100萬元之間。

（4）對於未上市的私企，股權激勵數量可以相對靈活，特別重要的人物，可以直接給到3%—10%，滳滳打車從百度挖了技術研發張博，重新開發滴滴APP，當時給的股權是3%。

公司在做股權激勵時，給員工多少股權合適？既要規劃好總量，又要設計好單個員工的激勵數量；既要遵守相關規定，又要能激勵到團隊！用好股權激勵，能融進天下英雄，驅動公司快速發展！

 

1.首先對員工激勵不應該對人而應該對崗，

2.對員工的股份要根據員工的能力而定，而且這個給股份也很講究，不能一來就給註冊股，最好先給崗位上的人在職股，有一定的考察期，考察完了可以根據他的能力給多給少，最好還要用錢買註冊股，畢竟交錢交心嘛，還要設定一系列的考核，這個考核也很講究，有一套專門的方法，考核業績，這個比較複雜，還有給了股份也要設定好退出機制，不然他拿錢不幹活，怎麼辦，還有很多激勵激勵方法，不一定一開始就給股份，最好有個循序漸進

1、先確定目的。

你給員工股份目的是激勵還是激勵＋約束？還是安撫老員工。

2、確定你想稀釋多少比例給員工？給多少員工？都給什麼崗位什麼級別？

3、你準備給什麼股？分紅？崗位股還是？

4、準備送給員工還是讓員工買？(建議必須拿錢入股）怎麼買？什麼價格？

5、定不同的人可以買多少？

6、關於退出問題。

7、協議問題。法律既保護好公司也給員工責權利義務說清楚。