您好，陌生人，能有這樣的疑問，想必您的公司規模和體系應該沒有得到完善才導致的！！任何公司的成立和發展都有相應的體系作為保障的！沒有完善體系很難做大做強，更不要談發展了，所以在我們作出所有發展規劃的時候，我們同時也需要落地制度，這樣才不會影響到未來發展，同時我們的落地制度與公司目前情況是匹配的！

論人員方面的，比如說人員招聘體系，教育培訓體系，崗位晉升體系，獎罰體系和淘汰機制等等，沒有體系和制度化的管理，靠人管人的話，就會產生內部的管理混亂，產生爭議性，產生不公平方面太多了，這就是人性化管理的弊端！比如說這個人能力怎麼樣，都是他的上級推薦，具體能力沒有任何考核標準，能力好不好都是某個人說了算，這種情況往往公司出現一系列的歪風邪氣都是因為無制度無體系導致的，我相信這樣的公司想必也開不長久！！如果員工能力不行，到底是他本身就不行，還是我們作為老闆用人能力有問題？

那我們回到問題本身，論一個人是否勝任自己的崗位，如果不適合如何淘汰，這個問題其實非常簡單，我給您例舉幾個方案！

第一：制定相應KPI機制，透過資料結果判斷能力是否可以，KPI往往就是指標性的獎罰機制，如果這個人能夠完成或者說他的能力超越其他人，那麼恭喜您，擁有了一位將才！

第二：調動到其他部門，可以是他比較擅長的領域的職位，記住天生我才必有用，

第三：如果您實在感覺他沒用，您直接讓他去財務兩個月的薪資，就好了！！如果做老闆或者高管沒有這個魄力，那就不用談了！這樣的領導對公司未來也是累贅！

這個問題每個用工單位都會碰到，處置方法也五花八門！

第一:你可以找一個和他關係比較好的人，約出來的好好交心的談一談！

第二:你可以根據其人的短板，設定一個優勝劣汰考核制度，讓他服服帖帖的退出！

第三:也可以為不合適的員工，量身訂製一套考合方案，讓他知難而退等等！

1.把事情做在前頭

如果想讓不適合的員工主動離職，那肯定是要他知道自己不合適的地方在哪裡，可以參考的標準在哪裡。

人力或考核部門要做的，就是完善自己的企業制度和考核制度，並在實施前告知員工每條細項。這樣才能讓員工知道，如果達不成自己的工作目標或者出現什麼個人工作態度問題，會被降職或者辭退。

這種就是走在前頭，藉助員工對自己所作所為的愧疚心和逐漸弱化的自信心，讓他自動提出離職，因為他先前就知道這些工作考核指標，也在入職前透過規章制度明白完不成會有怎樣的後果。

2.把事情做狠點

這種我沒有做過，但我看過別人做過。就是對某員工進行調崗，如果員工不同意，談判人會拿員工不配合企業正常機構調整，人員最佳化的政策進行說辭，強制員工前去，而且這個調崗，還是讓該員工做他不擅長的崗，一旦做不好就扣錢，久而久之自信心和耐心都會在那個崗位中消磨殆盡，進而自己提出辭職。

3.把事情做在溝通

專門收集該員工在工作上的失誤問題，在與員工談話中跟其講述，從心理上告知該員工很多事情做的不好，但企業依舊給他機會，希望他下次不要再犯。如果該員工在過程中還是有同樣的錯誤，再進行談話，告知上次已經給過他機會了，這一次沒有第二次機會……

其實想讓員工主動離職，勸退的方法有很多，在於你是否願意去做。但如果那位員工真的是兢兢業業的為企業幹活，只是他的處事態度與幹活風格與貴司步調不一致的話，依法給他對應的賠償會不會更好，畢竟走了一個人，能多一份宣傳單。

歷數一下，在我的職業生涯裡曾經做過三次勸退的事。從早期自己內疚、被勸的人很好說話到後期自己動足腦筋，而被勸的人也是各種鬥爭，不知道是不是自己心變狠了，還是人心不古了。

第一次最簡單，兩次績效考核結果都不合格，我要求對方給出整改方案，小夥子大概臉皮薄，就辭職了，然後騎車去西藏了。在招聘他時，他剛剛結束一次騎車進藏的壯舉。辭職後第二次進藏的路上，他遇到了自己姻緣。然後倆人放棄進藏，一起去廣州結婚了。這個結果也算得上皆大歡喜了。

不過這一次比較簡單，沒什麼可供參考的。後兩次情況複雜些，有一些體會。比如下面幾點。

1、最好的做法是事先對工作內容、工作交付做出書面約定。然後至少進行兩次面談，並留有書面記錄。如果沒有事先約定，可以在打算辭退的時候先不懂聲色，把近期的工作內容寫下來，給到對方。然後安排面談。只談工作不達標，不談勸退。

2、勸退面談時，不要一個人。直接主管加人力資源部，或直接主管加上級主管。有之前的工作表現結論做基礎，這次可以直奔主題，表明決定。

3、溝透過程切忌再談對方工作不達標。只表明不適合即可。給對方留有面子。不論對方情緒多麼激動，不能和對方辯論。當然事先需要盤清可以給到對方的補償金額。在對方提出時有所準備。

這是一個有難度的“動作”，因為現在員工都有法律意識，公司辭退正式員工需要提前一個月通知；如果沒有及時為正式員工辦理社保的，勞動監察大隊會處罰公司。而公司透過勸退方式讓員工主動辭職，無非是不想支付員工應得的賠償款，也夠難為人事經理的！

一是給其完成不了的工作任務，再透過嚴格的考核，讓其每月的績效考核都是末位，再用“末位淘汰”理論與其談話。如果這個方法不奏效，那就來下面的。

二是調崗，透過調到工作更辛苦、工資更低的保安和保潔崗位，逼其主動辭職。

以上方法通常對工齡不超過一年的員工，效果比較明顯，因為賠償的一個月工資，也不是太大的金額，想想也就算了。但對於工齡超過二年，特別是十年以上的員工，就沒有效果了。

劉飛，專職駕駛員，在一家公司幹了八年，從未出過交通責任事故。後由於老闆到上海發展，讓劉飛辭職，劉飛不同意，後老闆採取了停發工資的辦法，意欲不了了之。隨後劉飛到所屬地勞動仲裁院申請仲裁，老闆故意不服，透過二審和執行的不配合，前後拖延了二年。但是最後還是賠償了八個月的工資，才算了事。

事後，劉飛舉報公司偷稅漏稅一事，公司除了補繳稅外，被罰款3萬元。