這個問題我深有體會，我身邊就發生了很多次這種事，讓我一度很懷疑，我自己的判斷力是不是有問題，直到我發現大家也和我有類似的想法之後，我才肯定我沒有錯。

01我之前單位，任命過不止一個，在我看來沒什麼能力的人，這讓我百思不得其解

有一個人，在還沒有被任命為領導之前，我曾有過幾次不算深的接觸。

因為公司招聘需求量大，偶爾會由我們人事和技術官一起去外面做面試。於是我們就這樣認識了。

在不算長的接觸中，我發現他比較木納，不善言辭，雖然做技術可以，但要說做個領導，管理一些人，還是有問題的。

可我這個判斷沒多久就被打臉了。因為公司就是任命了他當了部門的副老大。我看到他的任命紅標頭檔案後，很是詫異。

本著公司的決定肯定是“英明神武”的，我只能說是自己判斷失誤。

可後來有一次與人聊天，讓我對這件事有了全新的印象。

一次和部門的一個負責人員任命管理的同事吃飯，我開玩笑的問他：那個市場部的王工，我感覺不是很適合，為什麼會被公司任命呢？

沒想到他反問我一句：你為什麼覺得他不適合？

我回答說：接觸過幾次，給我的感覺就是那樣的。

我同事只是笑了笑，簡單的說了一句話：可是，他的工作時間很久啊，在公司十幾年了。

這句話，讓我恍然大悟。原來，有些人被任命，真的不是因為能力出眾。

02有些時候，確實不是自己判斷失誤，而是公司任命的標準，是以年限來判斷的

為什麼會是年限呢？因為，有些能耐的人，工作不了多長時間，在平臺的發展受限，於是就走了。

這麼一來二去，留下來的，都是些能力不算太好的。

於是，公司要發展，只能在“矮子裡拔長子”，那些能力不算出眾，但在公司比較穩定的人，就得到了晉升的機會。

當我意識到這個問題之後，我發現公司很多時候，選人的標準就是這樣的。真的就是如此的簡單而粗暴。

所謂的“能者上庸者下”，更多的時候不過是一句用來安慰員工的“善意謊言”。

不過，有些人確實有能力，也確實當上了管理者，對於這些人，員工都是從內心感到佩服的。

可當大家都覺得一個能力一般的人，當上了管理者，十有八九這個管理者就是真的有問題，而不是自己判斷失誤。

或許企業也不想這樣，看著優秀人才流失也會痛惜，可他們依舊意識不到自身所存在的問題，只要不做出改變，這種狀態就會一直持續下去。

03對員工來說，當企業類似的情況發生得比較多的時候，就需要提高警惕，避免成為一隻“溫水青蛙”

當“能者上”演變成了“年限長者上”的時候，自己就要當心了。這隻能說明，企業在走下坡路，至少是很難再有所上升。

那些有能力的人為什麼會走？無非就是因為他們看清了目前的局勢，知道自己再待下去也發展無望，於是選擇了離開。

聰明人的選擇，永遠是果斷而準確的。

如果你看到大家都認可的人，在公司沒有做多長時間就另謀高就，不用去問，都知道自己接下來要做什麼了。

現在很少有企業，能夠養自己一輩子。如果說自己“有幸”進入了這樣的企業，想當一隻“溫水青蛙”也沒問題。如果沒有，又何必讓自己失去競爭力？

以年限判斷適不適合當領導，雖然沒有明說，但很多企業確實就是這麼幹的。

你會發現，那些偉大的企業，每一個層次，都存在人員備選方案。如果從不做此打算，當一個環節缺失後，整個管理鏈就會直接斷掉。

這也是為什麼我們總會說，企業存在“青黃不接”的情況。實際上就是和這種選人用人標準相關聯的。

好在，只要這個不是發生在自己身上，於自己而言都不算是壞事。只要自己肯努力，不被整個企業的風氣帶偏，就能夠形成自我認知，並在前行中主動掌握自己的命運。

很明顯，這個人的情商好。智商高的人能力一般比較強，但情商低就不能在人情世故的處理上做到遊刃有餘、左右逢源，反而被冷落，最後得不到領導的賞識當然也就提拔不了，這是很正常的事情！而智商一般情商高的人，就不一樣了，雖然做不出什麼驚人的成果，但能在自己同事之間，自己和領導之間，言語得當，會混事，在同事和領導中都能落下好人緣，好評價！即使才能不那麼出眾，但也會得到同事們的讚美和領導們的欣賞，把他（她）提到管理層也是在意料之中的事情！因此，在職場這個人際關係複雜多變的行業裡，高情商的人比高智商的書呆子更吃香，更有提拔空間！

一位知名企業家曾家說過一句話“公司需要的是最合適的人，並不是需要能力最強的人”，想必很多人知道這句話是誰說的。

但是另一位知名企業家說過另一句不同的話“當公司能力強的人出走時，平庸的人逐漸把持了領導崗位，導致公司破落”，這句話想必也有很多知道是誰說的。

企業的需要，使平庸的人成為領導，使企業走上了上坡路。

企業的需要，既大局的需要，也就是那位企業企業家所說的，他是公司需要的人，雖然他不是能力最強的人。

他雖然平庸，但是他執行力最強，他雖然不是決策者，但是他可以100%的執行決策者的戰略意圖。他知道他的平庸，所以他更懂協同，縱向上下的協同，橫向部門間的協同。他知道他的平庸，所以他更死心塌地，平庸是的弱勢，但是他將其視為優勢。

反觀能力出眾的人，想法多，心眼多，琢磨的事情，脫離了公司的意圖，脫離了領導的掌控，領導任用這樣的人，心有慼慼。

人的需要，使平庸的人成為領導，使企業滑到下坡路。

人的需要，那就是個體的需要，個體的需要則必有私心，有私心則必然與大局有衝突，與大局有衝突，必然使企業受損。

個體的需要體現的是部分人的需要，是領導的需要，領導的需要則在提拔下屬領導時，必然存在私心。所以很多平庸的人成為領導，並不是他的能力問題，而是領導需要的問題，是領導為了滿足自己的利益，而提拔了他，因為他的平庸。

反觀能力出眾的人，由於得不得公司的重用，則必然溜之大吉。平庸的人慢慢把持了公司大多數領導崗位，領導重用平庸人當領導的意圖實現。

所以，能力不出眾的人逐漸走向領導崗位，並不一定是壞事，當然也不一定是好事。如何使這些能力不出眾的人，在整個組織協同運轉中最最佳化，使組織架構最優，才是領導需要考慮的事。作為我們，最現實的意義就是如何使平庸的我們走上領導崗位。

這是普遍的現象。

首先，要知道領導是幹什麼的？領導是為大家服務的，是平衡各種關係的。如果這樣看，能力不出眾的人當領導豈不是最佳人選，現實生活中也往往是這樣的。

大家印象中領導都是帶著大家幹，需要能力出眾才能取得好成績，這是對的，這是低層次領導的工作，因為沒有過多的關係協調，自己帶著幹就行了。

稍微大點單位，各部門分工明確，這時領導最主要的工作就是協調，是服務，協調各部門關係使工作順利推進。

工作能力不出眾的領導往往協調能力出眾，情商較高，能帶領下屬平穩地完成各項任務。而能力出眾的領導往往關注業績，協調關係有時不順暢，容易激發矛盾。

如果你是大領導，你會選擇誰呢？

你說的能力是業務能力，而成為領導的能力是管理能力，還有社交能力，心理素質能力，情商與智商，你真的瞭解了嗎？

每個人所呈現的外在感觀是不同的，有顯性的，有隱性的。能當上領導肯定是有你未能看到的能力，不然提拔他的領導豈不是給自已挖坑。（當然我們這裡要排除那種關係戶，還有一種是靠阿媚奉承送禮買職的）。所以我們不能自認為的某人並沒什麼才能，卻能做領導，我認為這樣的人才是大隱隱於市的高人，不顯山露水只是對你我無關的人所呈現的表象，他的下屬和上司看到的可能跟你看到的表現不一樣喲，這就是角度問題。

這話是帶有偏見的。我們不否認，在職場上存在一些不公平、不公正的現象，但是對於職場這個大範圍的領域來說，進行簡單的現象或者類別定義是有失偏頗的。無論如何不能因為少數現象來否定大多數人。

普遍意義上來說，領導的能力是優於下屬的。從管理角度來看，一個人能夠進行職位晉升，成為他人的上司，一定是達到了職務提升的標準，也就是滿足了規則的要求。當然，在實際的人事安排中，充滿了很多確定或不確定的因素，綜合來說，個人才能特點不同、特定職場的人崗匹配原則與執行不同、個人自我志趣不同，造成了最終的個人職場定位。

我們不能用簡單的能力大小或者水平高低來衡量，因為從來也沒有什麼標準來衡量他們，一件事衡量不了，一個問題衡量不了，一兩個人也衡量不了。論武力劉備比不了關羽、張飛，論智力劉備比不了諸葛亮，何以劉備坐上了頭把交椅？每個人的才能是不同的，每個人的優勢領域與企業的契合度也是不同的。“因材適用”是企業用人的第一準則。你能在企業扮演什麼角色，首先取決於你是一塊怎樣的“材料”。釘子雖硬，只能起固定作用，木頭雖軟，但卻能充當棟樑，誰更有能力？

1.因材適用一：個人優勢趨向

不同的人，其思維特點、經驗領域和技能強項都是不同的。寸有所長，尺有所短。在企業這個大熔爐裡，進行崗位匹配的第一點就是適合性。

你擅長什麼？擅長的領域是企業需要的嗎？如果你擅長演講，逢人便滔滔不絕，在一些企業是人才，但在另一些企業很可能被看作話嘮；如果你做事謹慎，在一些企業看作是穩重，但在另一些企業可能被看作懶惰；如果你有管理經驗，你的一些思路在這個企業可能被大家追捧，但在另一家企業可能一錢不值。

你擅長什麼？這個問題很重要，這是你所謂“能力”的體現，但是能力的領域與作用方向是不同的。在很多人看來，一些做事沒什麼能力，但實際上你是忽略了他的能力方向。

在阿里，彭蕾在一般人眼裡普普通通，沒什麼能力，於是做了前臺。但是，真正的識人者卻發現其性格韌大做事執著，有魄力敢作敢為，於是提拔任用。在別人眼裡沒能力的人卻成為阿里頂層的管理者。可能彭蕾在一些方面確實一般，但是者沒關係，只要他的本質和擅長領域符合企業的需要，一樣能夠成為領導，而且做的有聲有色。

2.因材適用二：培養的“價效比”

對於“價效比”這個概念，大家應該非常熟悉了，俗話說物美價廉。對於企業來說，在用人上也遵循類似的規律。企業在用人的時候會考慮兩個基本的問題：

首先，是上崗成本。也就是如果將某人放到特定崗位上，企業需要花費的資金、時間和由此帶來的風險與損失。基於此，要考慮到其個人的薪資要求，考慮到其個人的能力匹配，考慮到其個人的到崗意願、離職風險以及在工作上積極或消極作為帶來的可能後果。

所有以上的因素，都會造成上崗成本的變化。如果我們將其比喻成企業的一種投資行為，那麼企業希望這種投資的風險度要小，投入值要合理。

其次，是工作貢獻。大家不要以為領導個人有能力，其工作貢獻就大，這是錯誤的。領導的工作貢獻體現在團隊的整體結果上，這取決於領導的協調能力、思維能力、溝通能力、抗壓能力和基於工作熱情的積極作為的程度。所以，企業會綜合考慮該崗位負責人的心理、特長、工作方式等。以求得到最好的“回報”。

對於企業來說，在考慮領導崗位的提拔時，當然要考慮能力的問題，但是僅此一點還不夠，還要考慮到“成本”、“風險”和可能的“回報”。所以，不是誰能力強誰就勝任，而是誰最合適誰就勝任。

3.因材適用三：崗位的當前需求

對於企業用人來說，不是能力越強越合適。能力不行肯定被淘汰，但是如果員工的能力與企業的階段性需求不匹配，那也不合適。

現實中不是存在很多這樣的例子嗎？某企業為了快速發展，然後花重金空降一個行業大咖，能力強的不得了，但是呢？但是來了以後發現沒有用武之地，其個人思維、方法與工作需要的條件，根本不是企業能夠滿足的了的。最後，還是換成更為合適的人。

企業在不同的發展階段，發展目標不同，對於崗位的職能和勝任標準設計不同，需要的人員素質、能力也就不同。能力不足，擔當不起崗位的特定需求，能力太強不容易認同企業的理念與思路，很難配合起來。

小結：

量“材”適用，意味著企業的需求要與員工的專長領域匹配，意味著個人的能力強度要與企業的發展階段匹配，同時意味著企業在崗位匹配理念上特定的“價效比”要求。是這些基本的方面，決定了職場人力資源配置的流向和方法。

用人力資源的話來說，崗位人員安排的過程也就是人崗匹配的過程。但是人崗匹配的具體過程是比較複雜的。不僅有規則的約束，還有個人的情感投入和具體標準執行情況等其他多方面因素的相互作用。所以，人崗匹配的過程也是一個多種力量“角力”的過程。個人觀點：人崗匹配就是規則、主觀認知與執行三者相互作用，最後平衡的結果。

1.作用力一：規則力

無規矩不成方圓，對於大多數企業來說，人崗匹配都有基本的規則。區別在於規則的內容不同、規則的健全性不一樣、規則的合理性也不一樣。也就是說，規則的健全性和合理性對於人崗匹配形成第一作用力。

首先說規則的健全性。如果問一句：“你們的人崗匹配規則是什麼？”相信很多職場人，包括專業的HR都會隨便聊上幾句。但是有幾個知道健全的人崗匹配原則是什麼？有幾個明白怎樣才能讓人崗匹配的規則趨於完善，如何完善？

說實話，寥寥無幾。人崗匹配大多是基於勝任力、基於任職條件和和績效管理。但是其中的漏洞哪裡是一點半點，簡直到處都是漏洞。尤其是那些照葫蘆畫瓢的公司，所有這些都是形同虛設，連點約束力都沒有。沒有約束力不等於沒有作用力，沒有約束力的規則是一種負面的作用力。

其次是規則的合理性。怎樣才算合理？相信很多人力資源工作者也說不明白。大多職場人都將領導的滿意度作為合理性的評價標準，或者將某種理論、模式、套路、對標榜樣作為合理性的標準。很少人深度調查、研究企業自身的特徵、發展需求、管理風格、職能設計和切實的勝任力標準，所以大多人崗匹配的規則缺少合理性。

合理的規則帶來合理的結果，不合理的規則帶來混亂的結果，沒有規則就完全是主觀人為的結果了。

2.作用力二：人情力

當規則力比較強大的時候，規則發揮主要作用。但是，當規則力一般或者缺失的時候，人情力就發揮主導作用了。

所謂人情力，是指領導、同事、屬下等周邊人群基於主觀角度對自己的評價與滿意度。人情力的最大特點在於主觀性，我們不能說他們是不合理的，但卻是無標準的，變化的和不可預測的。

人情力在人崗匹配中有兩個基本的作用點：

第一，是上級領導的賞識程度。說白了，就是你的上級領導們是否認可你。至於說憑什麼認可，憑什麼不認可，只有他們自己明白，誰都不好說。其中可能有人情世故，也可能有客觀離職的思索。

第二，是大眾接受程度。也就是說，你儘管能力很強，但是未必受到大家的認可。尤其到了領導崗位，下屬和同事的認可是非常重要的。作為團隊負責人，如果大家都不認可你，你還能開展工作嗎？

人情力透過領導認可和下屬認可兩者體現出來。平時大家都是同事，平起平坐很還好相處，但是如果哪一天他成為你的領導，你還覺得能夠認可他嗎？即便能力很強。沒有認可，或者說沒有大家的認可，怎麼開展工作？

3.作用力三：執行力

此“執行力”非彼“執行力”，這裡特指人崗匹配的執行力度。對於人崗匹配的具體執行，牽涉到規則的問題，同時又牽涉到人情的問題，是兩者在實際匹配中綜合作用的結果。

執行力包括兩個基本方面：

其一，是執行的規範性。也就是說，是否有規則可循，是否真正按照規則來執行。如果沒有規則可循或者不按照規則來執行，那麼人情力就佔據上風；如果嚴格按照規則來執行，那麼規則力就佔據上風。執行的規範性決定著人崗匹配的規範性。

規範的執行帶來規範的結果，大家能夠判斷出來，能夠預測結果；不規範的執行帶來不規範的結果，大家無法理解，也無法預知。

其二，是執行的到位性。即使嚴格按照規範來執行，但是如果執行不到位，結果也會打折。比如一個經理崗位的人選匹配，如果按照標準來進行，可能A、B兩員工都合適，但是在最後的環節，沒有按照規則制定的公平競爭上崗，而是領導拍板。這種執行就是不到位的。其結果有人情力的作用。

執行力是規則力與人情力相互作用的過程，但是又結合了實際操作的執行力度。

小結：

從人崗匹配的規範性角度來看，企業的人崗匹配規則、領導和同事的認可以及具體匹配執行的力度三者相互作用，形成了最後的結果。至於，這期間到底是有能力的上位還是能力一般般的上位，那就看三者相互作用的結果了。

企業有規則、需求有特徵、執行有力度，這一切還不能夠左右最後的結果，至於最後的結果與員工個人有很大的關係。他們因為個人職業規劃、心態和自我定位等各方面的不同，也會對最終的人員結果造成直接影響。我稱之為“個人自我志趣”。領導人選即使規則作用和他人操作的結果，又是當事人自我定位與努力的結果。

1.個人維度一：個人職業目標不同

俗話說人各有志，這點你不得不承認。儘管都在一起工作，但是大家對於自己職業的發展方向和當前努力的目標卻是各不相同的。

有的人希望自己能夠成為高階管理者，在職位和薪資上逐步提升；而有的人則希望自己在喜歡的專業領域能夠有所建樹，成為資深專家，進行專業方向的發展；還有的人，只求個省心安靜，既不想升職也不想專業深造。

不同的職業興趣、不同的職業目標，使得他們對於“領導”這一崗位的態度與積極性差異很大。希望升職做管理者趨之若鶩，但希望專業發展的卻興趣寡然。

所以，個人的職業方向與設定的職業目標決定了他們自己是否願意或者適合做“領導”這一崗位。其中不乏能力強者，對於領導崗位不感興趣。

2.個人維度二：職業心態不同

何為職業心態？就是在職場上的心理動向。是喜歡這份工作還是不喜歡？是喜歡這家公司還是不喜歡？是想一直幹下去還是想“打一槍換個地方”？

這些不同的想法既影響他們自己的職業選擇，還影響到其個人的職業積極性以及公司對他們的評判。其中不乏一些能力強的人，他們的職業心態並不穩定。

職業心態具體體現在兩個方面：一個是對特定職場的認可度，另一個是基於職業的自我驅動性。

對於特定職場的認可度，決定了他們的職業穩定性，而自我驅動的傾向則決定了他們的積極性和上進心。我們不肯定一個能力平平的人會認可公司，但是也不否定一個能力很強的人沒有基於自我驅動的工作幹勁。

不同的人有不同的表現，不同的職場人有不懂的心態。這些都與他們的結果有關。領導崗位上或許是有能力的人，或許是沒能力的人，誰知道呢？

3.個人維度三：個人的自我認知不同

俗話說，人要有自知之明。其實人要想清晰的認識自己並不容易。

一方面，在個人優劣勢的判斷上，不少人就存在盲目性。比如，一些人覺得自己很有能力，懷才不遇，但實際上能力一般般；而有的人能力卻是不錯，但是自信心不足，總覺得自己技不如人。

能夠正確認知自己的優劣勢才能夠有合理的職場定位與發展計劃，不能夠正確認知自己的優劣勢，就很難有好的機會，尤其在機遇面前很容易失手。

另一方面，個人自我定位也是比較重要的。當然，自我定位是建立在優劣勢認知至上的，同時混雜著個人的職場認知，有的人覺得職場如戰場，講究努力和拼搏；而有的人覺得職場就是小社會，充滿灰暗和無奈；有的人覺得自己是希望之星，前途大好；而有的人則覺得自己沒有前途，小富即安。

不同的自我優劣勢認知以及基於認知的個人定位，決定了他們在機會面前的心態和捕捉機會的能力。無論能力強或能力弱，一樣如此。

小結：個人自己不同的職業定位、目標、心態和自我認知相互作用，決定了他們自己發展的可能，同時直接影響著其個人對於領導崗位的匹配性。這與能力大小有關，但不是直接關係。

結論：

能力平平者不一定真的能力平庸，能力出眾者不一定沒有短板，企業選人，能力是標準之一。最重要的，是基於特定階段需求的合理性，是基於企業發展的穩定性，是規則、人情等因素在職場個人表現基礎上的相互作用，決定了某領導崗位的人選。

所以，無需因為覺得領導崗位的人你不贊同就憤憤不平，無需為那些能力強的人“不得志”而鬱鬱寡歡，企業的心你不懂；那些能力或強或弱的人，其個人的心，你也不懂。你要做的就是做好自己，發展好自己。

這個問題，我稍微說一下我的見識。畢竟，我也就工作5.6年。

為什麼職場裡很多時候，一些能力可能不是很出眾的人往往最後都成了領導？有一種原因就是，別人都走了。或者說，有本事的人都走了，只剩他了。

我們部門的大領導，那可是有本事的人，從97年來到我們公司，兢兢業業一直到現在，幹了22年，從未缺勤過。

當年他從普通員工升組長的時候，原因很簡單，他們那個科裡8個人，7個辭職的，他當之無愧的當了組長。

從組長升科長的時候，他們科裡一共3個組長，一個科長，同時辭職了2個組長和1個科長，他有當之無愧的當上了科長代理。

在接著呢，中間不知道多少個科長都辭職了，他終於當上了科長，現在是部長代理，原因和升組長的時候一樣，同時辭職了一個部長和2個科長。那是公司的一次大變革，我們部門員工以上的，除了他，只有一個組長沒辭職了，他當之無愧的當上了現在的大領導。

有的時候，走到最後的真的不是最有本事，有可能就是最能堅持的。

你作為一個員工，你能接觸到同事的更多隻是業務方面的能力，而這只是被提拔需要考慮的能力之一，並不是說工作做得很好，就一定能成為領導，其他方面的能力更重要，同事的這些能力你平時是接觸不到的，只有他的領導，才會接觸到這些方面，所以別人被提拔，肯定是有原因的。

領導被稱為管理，他主要管理的物件是人和公司，沒聽說過領導還要操心基層工作是先邁左腳還是先邁右腳的吧，能力強歸能力強，和做不做領導沒有根本的因果關係。業務能力強更有可能被提拔，但卻不是絕對的真理，提拔一個人成為領導，需要考察的方面非常多，也很複雜，並不是光光看到他的業務能力，就覺得他該當領導。

業務能力出眾是比能力平平更有可能被提拔成為領導，但這只是作為提拔的參考條件之一，並不代表全部。

我剛參加工作那會，分公司把我和幾個比較優秀的人派到總公司去參加培訓，那期培訓有200多人，其中有一項培訓就是大家自由分組，然後推選出組長，讓他代表小組發表10分鐘的演講。

這樣的分組基本都是找知根知底的同事一起組隊，因為之後需要共同完成培訓任務，知根知底更好配合。我們分公司就推選了平時工作能力最強，學歷最高的同事作為我們的組長。

結果演講的時候，他看著下面200多號人靜靜的等著他發言，臉一下刷的就紅了，大冬天的弄得滿頭大汗，說話結結巴巴一句完整的話都說不出來，一個10分鐘的演講，照著稿子來讀，就花了近20分鐘。這不是我瞎編的故事，這是實實在在發生在我的身邊的事情。

這樣的員工，能成為領導嗎？當然有可能可以成為領導，只要他多鍛鍊面對大眾不緊張，但至少當時他成不了領導，因為他還沒有準備好。

公司不會空著一個領導的位置幾個月甚至幾年，等著你準備好了，在把你放上去。公司只會從準備好的人裡面，挑一個出來成為領導。領導的位置永遠都比員工的數量少得多得多，當你錯過了這次機會，也許要再等好幾年，才會出現領導位置的空缺。就算你已經準備好所有作為領導的條件，不代表別人沒準備好。領導的位置就一個，不是你就是他，你覺得這個人的能力出眾，被提拔上來的人能力平平，但評判一個人能力是否出眾，是老闆說了算，而不是你一個普通的員工說了算。

你覺得這個同事的能力出眾，但在老闆的眼中這個同事能力平平也不一定，要想真正看清楚一個人的能力，只有處於比他高的位置才有發言權，你又沒真正指派過任務讓他去執行，你又如何評判出他能力如何呢？

你們都同樣處於基層員工的位置上，看到的不一定就是全部，甚至有時會帶有個人感情成分在裡面，這只是你的評判標準，並不是提拔領導的標準。

在公司要想獲得晉升，業務能力是基礎，你還需要獲得溝通能力和管理能力

在工作中有3個方面的能力和一個方面的原因，分別是：

1、業務能力2、溝通能力3、管理能力4、性格原因

而作為老闆，需要認清一個人，他具備哪方面的能力，或者具備哪幾個能力，把他們按照能力安排到合適的崗位上，這樣的老闆，才是一個懂得識人，用人的老闆，單單的業務能力，只不過是提拔的考察條件之一。

1、業務能力就是工作能力。平常做基層的時候從事的工作，就是所謂的業務能力。比如你是程式設計師，那麼你程式設計的能力強，就會說你的業務能力很強。

業務能力是最常接觸到的能力，也常常讓人把業務能力作為評判一個人能力強不強的全部，其實這是不準確的評判標準。如果單單因為一個人的業務能力強就把他提拔為領導，會有什麼後果，我想拿我們公司之前的例子來說。

有一個程式設計師，編程式碼能力很強，他負責的模組基本不會出什麼問題，老闆比較喜歡他，想把他提拔成技術部主管，讓他管理這些程式設計師，讓這些程式設計師也能學會他的程式設計方法，好提高工作效率。

我開始建議老闆只給他加工資就行了，提拔主管的事可以緩緩，但最後還是拗不過老闆，我也不好說得太多，萬一傳到那個程式設計師耳朵裡，還覺得我在打壓他。

其實這個程式設計師有一個技術類人員都有的臭毛病，就是太追求完美，也太過於自信，容不得別人的半點質疑。剛上任就組織其他程式設計師學習，天天看到他們開會，老闆開始還很開心。

最後慢慢的有人離職了，老闆才發現問題不對。這個程式設計師說話太直，雖然是為了工作，但別人也是搞技術的，其實毛病都一樣，容不得別人質疑自己的技術。他覺得別人這樣做不好，那樣做又效率低，誰都說服不了誰。

“我是領導聽我的！”就這麼一句沒情商的話，把人氣跑了，我們還要為他“擦屁股”，繼續去招人，也因為這事，老闆把他降下來了，他覺得面子上過不去，就離職了。

其實蠻可惜的，他業務能力非常強，很多程式上面的問題都是他解決的，明明給他加工資就能留下來，卻偏偏讓他做了他不擅長的崗位。這個例子一直成為我們公司提拔管理的反面教材，也算是給老闆上了一課。

內行管理內行，雖然是很多公司通用的管理方式，但並不適用於每個人，有些人業務能力是很強，但他不會表達出來，不懂得把他的能力教給其他人，團隊中就只有他一個人厲害沒有用，只有大家都厲害，才能提升效率，公司才能獲得利益。而如何把你會的東西教給別人，這就涉及到溝通和交流的問題，這個問題也是我們接下來討論的問題。

小結：

很多公司都是從事服務行業，並不需要做什麼高尖端的技術，所以只要是普通人就能勝任，要想做好只需要比別人更努力一點就行，要想提升業務能力並不難，業務能力是每個想升職的職場人，必須具備的基本能力之一，難的是發展其他方面的能力，比如溝通能力和管理能力，這些能力需要智商和情商的雙重發展，只有在業務能力過關的基礎上，把這兩項能力發展出來，才會被提拔為領導，這也是很多人，雖然業務能力很強，但依然不能升職的原因。

2、溝通能力，就是把你的想法告訴對方，讓對方理解你的意圖，並去執行。這個能力看起來簡單，但真正懂得溝通的人並不多。

小張，幫我把這個方案做出來，相關資料在這裡，你整理一下，下班前給我。

這就是溝通能力不足的表現，也不是一個合格的領導佈置任務時候的表現，當下屬接到這樣的任務，他會無從下手，很容易就把任務做偏了，但這樣的領導比比皆是，所以我才強調，溝通能力是作為領導的必要能力之一。

溝通不是簡單的把你要表達的事情表達出來，就算溝通完成了，最重要的步驟，是需要讓對方明白你的意思，並保證和你表達的意思一模一樣。這一點，就有很多人做不到。

很多時候一個方案被退回來很多次，並不是你能力不行，做得不好。最大的問題還是你和領導的溝通沒有達成一致，當你的理解和領導的理解出現偏差，那麼不管你改多少次，領導都不會滿意。這就容易導致以下的結果，甚至會阻礙你的職場發展。

領導會覺得你不會做事，工作能力不強。

你會覺得這個領導難纏，故意為難你。

其實溝通有三要素：

任務方向任務結果驗收時間

把這三要素溝通好，可以提高很多的工作效率，但卻很少有人能做到，領導覺得他佈置得很清楚了，而你又怕被領導批評不敢直接問他，這就導致了誤會產生。

而想作一個領導，那就必須要懂得這方面的溝通技巧。我一直強調，我們絕大多數人都是從事一些簡單的服務工作，寫個方案，做個表格，這些需要多大的能力？我覺得任何一個普通人都能做好，大家差別都不大。但同一件事，吩咐兩個不同的人做，也許結果就會差很多。

看到一個段子，老闆讓一個員工下樓買一隻筆上來，員工急吼吼的就下去買了，結果領導說我需要一個寫黑板的水筆，你買一個圓珠筆上來幹嘛？

員工下樓買了只水筆上來，老闆還是沒滿意，我需要的是紅色的筆，你買一隻黑色的上來幹嘛？

最後員工來來回回跑了幾次，才買到了老闆想要的筆。

這一遍遍的跑，其實在第一次溝通的時候員工就能把老闆的意思問明白，老闆也能把自己的想法說明白，為什麼會出現上面這種情況呢？就是老闆話沒說完，你就跑去做了，讓他覺得你知道了他的想法，要不然你為什麼直接就下去買了呢？員工接到任務就想當然的開始去做，也沒和老闆確認過結果，怎麼做老闆都不滿意，導致做了很多無用功。這就是溝通的重要性。

這也就是為什麼一個埋頭苦幹兢兢業業的員工，沒有一個喜歡往老闆辦公室跑的員工晉升得快的原因，溝通要比蠻幹，效率更高。

小結：

懂得溝通，才能獲得晉升。溝通不僅僅是平級的溝通，更包括向上和向下的溝通，把這個能力做好了，才有晉升的可能，光靠業務能力強，只能算一個合格的員工。

溝通往往是一個主動的行為，當你沒有聽明白領導的意思，你有沒有主動的去問，當你覺得你聽明白領導的意思之後，你有麼有主動的去和領導確認一遍是否你們的想法是一致的。只有把事情溝通清楚了，才能事半功倍，得到領導的賞識。

3、管理能力就是指帶團隊的能力，光自己好還不行，還要把團隊下的人都變得和你一樣優秀，才算是你的能力。

做小兵容易，把自己的事情做好就行了，做管理卻很難，需要讓團隊下所有人都把事情做好，這不單單需要自己的業務能力過硬，還需要懂得溝通，調節團隊裡面的不穩定因素，協調團隊裡每個人的工作狀況，這方面的能力，是需要透過實踐練出來的，說起來簡單，做起來卻真的不是一件容易的事，這是智商和情商的雙重鍛鍊。

當你做到管理之後，你會發現，業務能力只是基礎中的基礎，比起管理能力來，簡直是小菜一碟。

我曾經就差點把團隊管散了，當時剛做管理，意氣風發的覺得我肯定能做好，也不吃以上壓下這一套，所以對每個團隊成員都很好。平時有些頭暈腦熱的，提前給我說一聲就行了，我也不為難他們，甚至崇尚“來我的團隊不需要加班。”

開始還很好，大家都很聽我的，結果慢慢的問題就出來了。有些人每個星期都有那麼一天“頭暈腦熱”請病假，我交代的任務也是越來越難完成，甚至以前1天就做完的，現在拖到兩天才提交給我。質量就更不用說了，簡直就是來敷衍我。

到這時我才意識到，管理團隊光靠人情不行，還需要非常多的手段。最後我找老闆請教，透過一系列的整頓，才把團隊拉回了正軌。

而我，也變成了我曾經最討厭的領導，該加班的加班，該被批評的批評，其實管理都是大同小異，在人情和制度之間，很難找到一個平衡點。管得太鬆就會出現我上面的情況，管得太嚴又會有人受不了要走人。

當網路上大家都在吐槽自己的領導如何如何不近人情，如何如何給他找麻煩的時候，其實這種狀態我也經歷過，但我現在做了別人的領導，才知道有些事情，是需要親身經歷過才會明白。管理是一門大學問，關於管理的書隨隨便便就要幾十萬字，在這裡我就不詳細介紹如何管理團隊了。

這裡我只想說明一個問題，要想被提拔做領導，需要具備一定的管理能力，把手下管住了，這只是第一步，還要把他們管服了，願意跟著你幹，這才是一個領導最大的能力。要想在公司被提拔，就要讓老闆看到你的管理能力。

比如平時公司組織團建、開年會這些活動，是你表現的機會，除了可以在領導面前表現，更重要的是你能透過這些活動，鍛鍊你的組織和協調能力，這些活動都需要很多個部門共同參與，而你在活動中，可以透過各部門的溝通協作，認識到你的短處。

其實很多公司招應屆畢業生的時候，曾經在學校中的擔任過班長或者學生會幹部，都有些優勢，就是看中他們的組織協調能力，這些能力，光看書學不來，只有在實踐中，才能鍛鍊得出來。

小結：

管理能力實在是一個太大的學問，這裡就不具體說了。只告訴你，想要獲得晉升，那麼就需要具備管理能力。管理一個團隊和管理自己，差別非常大，業務能力強的人，不一定能把管理工作做好，這也是很多人只能成為業務精英，卻不能成為管理的原因。

4、性格原因。有些人不愛與人交流，這類人大多出現在一些技術崗，他們的心思都花在研究技術上了，在與人交流這方面比較欠缺，讓他們去管理人實在是有點為難他們了，這些人即使技術能力再強，老闆也不會考慮讓他們提升為領導，因為老闆也知道，一個管理需要做什麼，也不是任何人都能勝任的。這樣的人，把他們放在技術崗位上，要比放在管理崗位上，發揮的作用更大。

提拔管理層的核心思想是：把合適的人放到合適的崗位上

提拔管理層，不是簡單的以工作成績作為參考，誰業務能力強，誰就做領導，這種情況只會出現在基層管理，比如在車間或者銷售部門，業務突出的可以做個小主管，但還想往上升，光靠業務能力就難了。

所以很多人升為主管之後，都比較注重培養自己的溝通和管理能力，而最大的感受就是，覺得這個人開始打“官腔”了，其實這也是要往管理層發展的一個訊號，管理和普通員工，本身就有些距離，不管是自覺還是不自覺，都會慢慢的疏遠。

我遇到很多人和我說，以前在一起玩得很好的朋友，升做主管之後，越來越不願意和他接觸了，其實原因也在於此。

老闆考慮的是，這個員工會不會管人，會的話就提拔成管理，業務能力突出但不會管理就讓他做業務，而不是簡單粗暴的誰業務強就給誰升為管理，加薪也是能達到留住業務精英的效果。

最前面分享的程式設計師的例子就是這樣，這個程式設計師雖然業務能力很強，但他不懂得團隊溝通和管理，把對自己的要求強加在團隊成員上面，導致大家怨言很大，“逃離”他的團隊，這是一個管理最大的失敗，管好人，留住人，才是一個管理應該做的事情。

業務能力在管理層中，反而是其次，很多管理不懂具體的業務，但他一樣能夠管理好一個部門，一個公司。讓別人幫你做事，知人善用才是一個有能力的管理應該做的事情，而不是去親自做基層的業務。

在管理領域，其實每個行業都是能夠互通的，並不是說賣衣服的不能到買電腦的公司做管理，雖然賣的東西不一樣，但核心還是管人和事，具體的業務可以讓下面更專業的人去做。

培養一個管理人才不容易，所以管理人才也是各大公司的核心資源，反而業務能力強的員工，替代性比較大，因為能力比較單一，培養起來也沒有管理人才那麼費時費錢。如果有機會，小明建議大家往管理方向發展，而不是固守著自己的那“一畝三分地”，不肯跳出來學習新的能力。

總結

職場裡很多時候，一些能力可能不是很出眾的人往往最後都成了領導，原因就在此，把合適的人放在合適的位置，才是一個真正懂得管理的管理者該做的事情。

光業務能力強，並不一定能成為領導，還需要有溝通能力和管理能力，而這兩者作為一個管理者缺一不可，溝通能力能夠在日常生活中慢慢培養，管理能力只有把握住機會，在實踐中學會，畢竟這一門學問，不是三言兩語就能說得明白。

為什麼職場裡很多能力不是很出眾的人都成了領導?

這個問題在我年輕的時候也不懂，特別是在我是一般基層員工的時候也是經常發牢騷，總會覺得我的領導不如我，看不到他們有啥本事能當領導。

過了幾年之後，自己也當了小主管，很多事兒自然那就明白了。因為員工所謂的能力和老闆要的管理能力是不同的。就是站的高度不同，維度不同，自然得出的結果是不同的。就像你站在20樓看到的都是風景，站在樓按到的都是垃圾。

一般基層員工所說的能力單一的是業務能力和幾層所能看到的為人處世的能力。業績做的好不好，一般客戶維護的好不好，很多能力和資源是幾層員工看不到的，因為你還沒有站到20樓的高度。

一個公司不同的發展階段，老闆對於職業經理需求是不同 。我之前經歷過的一個公司就是:老闆找了一個大家都認為沒能力的總經理，但是他啊就是兩個字潑辣。老闆讓幹啥就幹啥，誰都不理，只能老闆一個人的，很多人都不理解，以為老闆糊塗了。過了2年後，很多人明白過來了。老闆為了子女順利接班，讓找個潑辣的總經理把很多攔路虎都給清理掉了。一些資格老，又跟不上公司發展的老人都給清退了。很多幾層的老員工其實現在也不沒明白，都在罵那個總經理發瘋，亂搞，傷了他們的心。

還有一些人手裡有資源，普通員工看不到這些。看著人家整天不幹活兒還拿高薪以為老闆傻，其實可能人家幾個電話就給老闆搞定幾個大專案，勝過一個銷售團隊跑幾個月呢。

況且很多有能力的人也很低調的，普通人根本看不出來人家的能力。記得有個段子，某個省領導孩子來京讀大學，然後領導說請系主任和她勞工一起吃個飯，然後主任說，她老公很忙，沒時間來吃飯，然後省的領導說，他啊再忙，還有我忙嗎? 結果後來知道人家勞工是國務院的大領導。雖然是個段子，很好的說明了問題，就是你看起來普通 人呢，可能真的是非常厲害的角色。

你指的是業務能力吧？要知道，做領導不需要你有出眾的業務能力，關鍵是你要你凝聚人心的人格魅力。拿歷史小說中的領導做說明，唐僧、宋江、劉備，論能耐，唐僧跟孫悟空沒得比，宋江跟盧俊義、林沖、武松、李逵……一百零八將差不多任何一位（宋江除外）都沒得比，劉備跟關、張、趙、馬、黃更沒得比，可是：沒了唐僧，取經團隊會散夥；沒了宋江，水泊梁山會解散；沒了劉備，關、張、趙、馬、黃聚不到一塊兒，更不會有蜀國。

像你說的，職場上業務能力出眾的員工的確很少成為領導。（就算成為領導，他們在新崗位上往往也做得不出色。）

原因在哪裡呢？是因為當員工跟當領導需要不同的能力、不同的觀念。當員工，你可以不理會人情往來、交際應酬，可以沉下心、埋頭鑽研提高業務能力，而這也是優秀員工必走的道路。但是，要當領導，就不能這麼幹。

要當領導，你可以不具備出眾的做事能力，但超強的人際溝通能力不可或缺。

再說回來，當領導或者當優秀員工，並不意味著哪個選項更成功，要根據自己的具體條件認準路。說到底，就是我們怎樣看待管理人員和技術人員的“地位”。

因為傳統文化影響，一般人都“高看”管理人員，對技術人員不怎麼感冒。其實，認真說來，管理人員就是服務人員——為技術人員發揮才幹提供服務條件。但是，說領導是服務人員，也不能因此就“低看”他。像領導這樣的服務人員，不是任何人想當就能當的。

再說回前面唐僧、宋江、劉備的例子。

業務能力相較於領導力，好學，容易見成果，一個人只要下狠功夫鑽研業務，就不難成為業務高手。但是，領導力卻不是誰想擁有就能擁有的。有句話說，做領導就是做人，而做人的學問是需要我們一輩子學習掌握的。比如，領導必須具備識人、選人、用人、容人的能力，特別是容人的能力，跟個人的性格、心胸、價值觀、修養、思想、文化等息息相關。這可不是下功夫鑽研就能擁有的。

當領導，要跟各式各樣的人打交道，該認真的時候就得認真，該糊塗的時候就得糊塗，該立場鮮明就得立場鮮明，該和稀泥就得和稀泥，這樣的要求，對於追求業務能力的優秀員工來說，是不是有點困難？

優秀員工大都是堅守原則的人，他們的變通能力比較欠缺。而變通能力是領導必須具備的。

還是那句話，優秀員工跟領導沒有誰高誰低之分，大家都是為了同一個目標，各自做好各自的工作而已。