1：控制成本，精簡人員。除了必要的開支（房租+水電+工資+必要的採購成本，投入）在每個環節都要做好預算與規劃避免過度購買。

2：贏利點，強項，一定要知道自己的盈利點和競爭優勢在哪裡。發揮自己的人脈發揮自己的能力推廣，做成訂單。

3:：合理管控利用貸款，貸款是可以的但是不能盲目貸款一定要有把握之後才去貸款。

4：員工的積極性和鼓勵，員工才是公司最大的財富，一定要把員工團結起來爆發他們的力量。

一、不能為了顧客著想，要站在顧客的立場思考

這句話看起來只是簡單的道理，但往往越是簡單的道理越容易被人忽略。鈴木敏文作為全球最大的便利店7-11的創始人，從美國南方公司獲得特許經營權後，在日本普遍都不看好便利店的情況下，他毫無零售經驗，從零開始經營，至今超過7萬多家店鋪，遍佈世界各地。

7-11發展期間經歷了多次經濟下滑，依然逆勢增長，他說“造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。”他有什麼成功的經營方法呢？

我們透過《零售的哲學》這本書，來了解鈴木敏文40多年零售經驗悟出的道理，反觀現在，經濟環境受疫情影響，我們也能思考從中受到什麼啟發。

二、我們要打破常識，不要受到歷史的經驗牽制，多數人反對的事反而更容易成功。

鈴木敏文具備一些優秀的品質，比如做任何事都不會半途而廢，不會被固有思維束縛，無論發生什麼都會認真對待，堅信沒有無法完成的事。

很多人受固有的思維侷限，不去多加研究和驗證，往往看不到事情的真相。鈴木敏文剛開始跟其他人說想開小型零售店的想法時，沒有一個人贊同，所有人都認為大型超市佔主導市場，沒有小型零售店的一席之地。

但是他以自己深刻洞察消費者的需求，根據日本老齡化和少子化的趨勢，判斷未來很多消費者不願到遠距離的大型超市購物，家門口的小型零售店更加方便，所以堅信只要給消費者帶來更加便利的體驗肯定會有市場。

三、消費者追求的是品質，消費是一場心理戰

鈴木敏文說“雖然人們普遍信奉‘大者為佳’，然而我所理解的經營在於方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接聯絡。”這說明鈴木敏文沒有被大企業的規模所嚇倒，而是關注產品和服務給消費者帶來更好的體驗和價值。

要盯住客戶而不是競爭對手，這像很多跟競爭對手打價格戰的公司一樣，盲目的價格競爭會陷入惡性迴圈，是否具有核心競爭力才是關鍵。畢加索說過“巧匠摹形，大師竊意”，我們應該領會前人的思維，從而進行根本性的創新，社會的發展一直都是這樣演進而來的。

他說要從日常生活中發現問題，始終保持問題意識，預測趨勢，只注重眼前就無法做出準確判斷，不要過於關注目標，做好基礎工作，做出創新，獨立思考。很多人容易陷入為了目標不顧品質的怪圈，人這種生物，只要體驗過一次便利，就會有進一步的期待。

四、經營應該不斷調整，應對變化是基本原則

不能為了顧客著想，要站在顧客的立場思考，這是我們很容易產生誤解的一個觀點。例如很多公司在沒有進行最小化可行產品驗證的時候，就花費大量的時間精力去研發出一個都不知道使用者會不會用的產品，這樣就浪費了寶貴的資源。馬化騰說過，“產品經理最重要的能力是把自己變成傻瓜”，意思就是一定要時刻把自己當成最普通的使用者，從這個角度去對待產品體驗，從而挖掘出普通使用者的需求，而且騰訊還要求人力資源管理也要具備產品經理思維，這也是騰訊為什麼一直非常注重使用者體驗的原因。

我們應該根據顧客不斷變化的需求做出改變，不能沉迷於過往的成功經驗，時代不斷在變化。書中提到了7-11的原品牌方美國南方公司，因為發展態勢良好，而盲目開展新事業，發展房地產和石油提煉等業務，但因為石油暴跌和太空梭爆炸等原因導致頻臨危機，請求鈴木敏文全面託管，最後收購了美國南方公司70%的股權。

掌握銷售資料，堅持“假設-執行-驗證”的流程，鈴木敏文數年不厭其煩的向員工和加盟店成員強調：工作上一定要遵循“假設-驗證-執行”的步驟。但是假設並不是憑空想象，而是以銷售資料為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街道的活動等預測資訊，綜合進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此為基礎訂貨。最後通過當天的銷售資料印證自己的假設，然後再繼續下一輪的迴圈，這就是7-11便利店根據資料和預測來提高效率的方法。

把以產品為本改為以人為本 ，7-11從創業階段一直在思考怎麼降低成本，提高效率，從改革供應體系，到參與商品研發都是做的這些工作。到站穩腳跟之後，就開始考慮如何給顧客帶來更好的體驗，增加核心競爭力，給顧客提供水電煤繳費、影印、配送、網店到安裝ATM取款機等都是在帶來更多的便利，形成了一個顧客不可或缺的基礎設施，甚至在地震的時候成了救命的供給站，為救災做出了莫大的貢獻，以上這些措施都是以人的需求和體驗出發。

經營的本質無論在哪個國家都大同小異，接管美國7-11之後，剛開始管理也是一團混亂，商品雜亂無章，缺貨也很嚴重。引進了日本的管理經驗，根據當地的產品改良後，不僅提升了門店營業額，更重要的是給店員賦予了訂貨權，加強了店員的主觀能動性，改變了他們對待工作的態度，這些才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。而到現在，7-11便利店已經在全球各地開了7萬多家店鋪，營業額高達數千億人民幣。

最後從本書中看到了很重要的一點，不管時代和環境怎麼變化，時刻關注消費者的需求這一道理是不變的，以不變應萬變。

當下很多日企突出的是精益管理，對產品和服務精益求精，管理精細，與時俱進，擁抱變化，美企突出的是創新精神，德企突出的是質量管理，國內企業則突出的是學習精神，所以我們應該補足其它方面的短板，努力把企業發展到一個新的高度。

在這次疫情中，很多家庭、很多企業都受到了嚴重的影響，這是不可抗力，我們無法改變現實，怨天尤人沒有任何用處，但是我們可以像鈴木敏文一樣思考，我們要根據疫情的影響，如何抓住消費者需求的變化，能做哪些事情來儘量挽回損失。

例如，實體零售行業受到了極大的衝擊，消費者們不能方便的線下購物，但是我們可以利用好現有的網際網路工具，把這些工具方法研究透徹，從線上進行推廣，利用網際網路工具對自己的業務進行結合，這是其中的一種思路。

從我們個人的角度來說，雖然疫情給了我們沉重的打擊，我們還是應該向前看，不能被困難打敗。跟鈴木敏文一樣，努力學習工作知識，練好基本功，提高自己的核心競爭力，才可以讓我們有更好的發展，才有更大的能力思考我們可以為疫情做些什麼，如何能幫助疫情後的經濟復甦貢獻出自己的一份力量，公號程生。