沒有不想拿高薪的員工，但是市場是有規則的，高薪的背後一定是高價值、高績效、高產出。

現實中確實是多數人喜歡固薪，這樣比較安全，旱澇保收，十拿九穩。當然，魚和熊掌不可兼得，通常拿固薪者加薪機會少、加薪幅度小，這也是現實。所以，一方面死工資搞死人、養懶人。另一方面，拿死工資的人抱怨是最多的。

如何解決這個矛盾？我認為企業要對薪酬機制作變革：

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴充套件到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

我喜歡固薪和彈性薪酬相結合的工資制度。因為固薪是員工的最低生活保障，彈性薪酬就是績效工資，或叫提成工資，是用來激勵人的。

只有固薪沒有激勵，可使人養成懶惰的習慣，容易滋生員混日子的思想，而只有績效工資無固定工資，員工生活沒保障，他們會離開你，依靠畫餅的時代過去了。只有固薪加績效，才是最佳薪酬方案。

固定薪酬還是彈性薪酬，這是企業薪酬策略的問題，與員工本人喜歡不喜歡沒有關係。每個行業、每個企業，都要根據自己的經營管理特點來設定薪酬策略和晉升機制。一般都是固定薪酬+浮動薪酬+績效薪酬三部分。只是比例分配不同，考核機制不同罷了。

一是根據職業特點來設定固定與浮動部分。基礎性崗位、比較難以量化的崗位，我們按照七三開。七是固定薪酬，體現歸屬感和穩定性。三是浮動部分，體現工作質量和工作水平。舉例：保安崗位，低技術含量崗位，難以量化工作績效。本來工資就不高，所以，不要彈性太大，否則失去職業歸屬感和穩定性。一般是70%是固定薪酬，30%拿出來考核浮動。

二是業績可以量化的職業和崗位，我們一般實行三七開。三是固定的部分，體現歸屬感和穩定性，同時保證生活必需。七是績效薪酬，要根據的你的業績來大幅度波動，刺激你做大蛋糕。比如，銷售人員，比如計件制的操作人員。你乾的多，賺的多。你賣出業績高，你的提成獎金就高。行政文員的彈性小，你不服氣，你可以去幹銷售啊。

三是年薪制度。一般對中層和高管，我們實行年薪制度，薪酬包的結構就比較複雜了，有固定工資（基本崗位工資），有獎金的預兌現部分（為了合理避稅，把一部分獎金預支到當月工資裡），大部分都是績效考核獎金和超額獎勵，當然還有其他各種刺激手段，比如股票、期權、提成等等。比如，銷售總監年薪100萬，基本工資月入1萬，預兌現2萬（完不成業績有可能扣回去），保證你月薪3萬，達到基本的穩定性和歸屬感。70萬都是績效考核獎金，一般分為上半年和下半年兌現兩次。

綜上，當你的工資彈性越大的時候，工作越有挑戰性。但是，彈性工資並不完全適合所有崗位。有些崗位和員工，更喜歡固定的多一點，這樣有穩定感。許多老一輩員工甚至認為基本工資才是工資，獎金都不是工資，因為有變動，每月拿不到手裡的錢，都不是穩定的。所以，對一些基礎崗位，還是採取固定大於浮動比較好，對業績人員和中高層來說，加大刺激力度，才能讓他們拼命做出業績。