這位朋友，你好！

你這種情況在財務人員的日常工作中經常會遇到，特別是企業的銷售人員和採購人員報銷的比較頻繁，與這些部門打交道，搞不好，就會和這些部門扯皮，弄得大家很不愉快。

我在以前的工作中也遇到過類似的事情。有一次公司有一位銷售人員從廣州市場出差回來，到我們財務部報銷差旅費。我們公司員工出差乘坐火車的等級是與員工在公司的職務級別掛鉤的。普通員工只能硬臥，經理才能坐軟臥。這位銷售人員當時只是一位普通員工，所以他出差時只能坐硬臥。可買票時，沒有普通硬臥，只有軟臥票，而且當時時間又很急，只好買了軟臥票。回來報銷時出納不給報銷，兩個人都很生氣，吵得不可開交。當時我是財務主管，按財務制度規定我也沒有權利特批，於是我對他說，“按公司的財務制度規定，確實沒辦法給你報銷，你也知道公司的這個制度，也不是故意要買軟臥票的，屬於情況特殊，為了公差自己掏錢我也替你委屈。你看這樣行不行？我把你的情況向老闆反應一下，若老闆同意特批，我們立即給你報銷，若老闆不同意，你也不能怪我們。”聽到我這樣講，那位員工馬上就不生氣了，而且再三感謝我，結果我去和老闆請示後，老闆還真就特批給他報銷了。這件事情就這樣圓滿解決了。

說了這麼多，我想應該從我的這個處理過程中得到點啟示吧！

一、財務人員必須遵守公司制度。制度規定一般銷售人員只能報銷500元住宿費，財務人員必須按照制度稽核銷售小王額報銷單，花了600元，按照500元給予報銷。只要日常堅持制度，一般同事都會理解，但發發牢騷也是正常反應。

二、財務人員應該瞭解業務，設身處地促成業務人員更順利有效地完成流程。一般情況下，公司在制定制度時會保留例外審批，以應付各種公司不能控制的外部環境。銷售小王應客戶要求在節假日旅遊季拜訪，是導致費用超標的客觀原因。如果公司有例外審批制度，財務人員可以指導銷售小王走例外審批流程，並在領導審批同意後給予報銷。如果領導不予審批，這個鍋也甩不到財務人員。

三、財務不是為流程服務，財務為公司經營發展服務。公司制度應與時俱進。財務人員可以隨時積累員工的例外報銷案例，發現業務需求，分析公司制度與客觀環境的差異，提請公司修訂和完善制度。例如：公司制度報銷500元住宿費，如因客戶需求或會議指定住宿，在提供相關證明並經部門領導審批後，可以在xx限額內據實報銷。

私企財務人一枚，表示這個問題挺常見。

在財務報銷工作中，面對這種超出規定的單子，操作人員確實沒有許可權“超額報銷”。

一般，雙方領導做了“特批”後才能放行。大家都是給老闆打工，一旦違規多給小王報銷，財務自己就得要補錢進來。

這時候財務如何讓小王理解自己的難處呢？小王又該怎樣處理這件事情呢？

下面給出一些溝通建議：正確的時間、找到正確的人、做正確的溝通。

財務人員

不拿領導壓人，也不要一上來就說“辦不了”。

要表達出自己願意幫助“小王”解決問題的熱情，作為支援部門，在財務方面是要支援公司同事的。

有了一個良好的態度後，開誠佈公的和小王說明這件事為什麼你“辦不了”。然後，你可以為了幫助小王實現報銷，做一點努力：

如果之前確實沒有“超額報銷”的先例，自己沒有經驗，那麼財務可以先和領導溝通一下，看看財務領導的解決辦法。再告知小王。或者帶著小王找領導溝通下解決方案，都是可以的，具體看公司工作習慣。如果之前有“超額報銷”的先例，就告知小王如何去做，“特批”流程是什麼。不要賣關子。銷售小王

“600元”超標費用產生前，先和自己的領導進行溝通。

充分說明此次會面的重要性、必要性。比如：客戶在會面後會較快決定購買量；競爭對手最近也在和這個客戶溝通，需要儘快聯絡；或者客戶有的需求以及明確，本次去即可簽單，等等。 解釋為什麼會超標。比如：國慶期間房價高漲，600已經是這個區域最低的價格；或者600雖然不是最低，但是低價的酒店在郊區，來回交通費用遠超100，住房貴100元，其實更划算。如果可以，把你做好的功課，給領導一個書面或者電子版的說明材料。

事前徵得業務領導的同意，在事後和財務方面的領導溝通，就會順暢很多。

但在這個場合下，消費已經發生，財務卡住了；你還是應該先和自己的領導溝通，不然要是因為你自己得罪了財務，搞得你領導也被為難，你的日子也不好過了。

遇到自己解決不了的事情，及時諮詢、徵求上級的建議是很必要的。

總結

其實在工作中，沒有什麼問題解決不了的。就是解決起來，有的容易，有的費勁。

好好說話，心平氣和，放下個人情緒，抱著解決問題的心態，商量著來。溝通技巧是一方面，更重要的是，做事情不要偷懶、不要推諉。在工作範圍內，多做一點不是壞事。

在現實中，業務部門與財務部門溝通得不到最有效的溝通其實最大的障礙是“語言”不通。表面上看，這是由兩種部門工作性質的不同導致，而深層次原因是財務部門的定位。企業和業務部門對財務部門參與經營、對業務提供支援的要求不斷提高，財務部門要想真正參與到企業經營中去，成為企業價值的創造者和管理者，就必須走進業務，瞭解業務，必須懂得業務部門的語言，主動將“頻道”和業務部門調成一致。

有一個秀才買柴的故事。說的是一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣材的人聽不懂“荷薪者”三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，於是把柴擔到秀才前面。秀才問他：“其價如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，於是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內溼，煙多而焰少，請損之。”賣柴的人因為聽不懂秀才的話，擔著柴走了。

這是一個典型的溝通問題，用它來描述現實中業務部門與財務部門的溝通狀況非常貼切。

在公司召開的會議上，常常是業務部門說的事情財務部門不懂，財務部門說的事情業務部門也不懂，基本上就是“雞跟鴨講”，你說你的，我說我的，很少有共同語言的交匯，甚至會造成部門之間的矛盾激化和激烈衝突。

表面上看，“語言”不通、財務人員缺乏服務意識，是財務部門和業務部門的工作性質不同所導致；實際上，其深層次原因是財務部門的定位問題。

因此，定位不準，溝通就做不好。你就沒想去了解業務，怎麼能聽懂人家在說什麼？在一般人的印象中，財務部門的工作就是記賬、報銷、出報表、報稅。在學校學的也都是這些東西，這一塊大家做得也好。做得不好的其實是管理會計或者說是財務管理這一塊。

所以，為了提高溝通的效果和效率，財務部門應該多增加一些事前的、預防性的溝通，對可能出現的財務問題進行及時預警，從而避免更多的事後溝通；同時，財務部門宜定期拿出詳細的資料，如成本（費用）、銷售、利潤等指標實際和預算對比、和去年同期比較、甚至和同行業分析等，以便告訴業務部門實際業績怎樣，偏差如何，並在此基礎上一起討論如何改進、哪些是重點以及時間進度和責任人等。