一個公司，做的好的一點就是，各個部門是相互聯動，在外談業務不能光看自己部門利益，而要照顧到公司整體利益關係!

所以說不成在共不共用的問題，因為公司是一個整體!

這個問題，提的還是有水平的。

事業部、本質上可以理解為企業內部孵化專案的相互獨立的任務工作組。很多公司的事業部現在也都施行的是獨立核算。

如果在樓主的提問場景中，業務部門本身也是一個獨立核算的銷售事業部，其經營的業務就是為其他事業部提供“銷售業務外包”服務，彼此之間有合理的業務結算機制，那麼業務部門就可以合情合理的去承接事業部的銷售業務。而事業部，所要用心經營的，就是搞好產品研發和包裝，售後服務等等運營服務支援。

在回答事業部能否共用業務之前，先來了解一下事業部到底是什麼意思。總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並透過利潤等指標對事業部進行控制。

1)產品事業部（又稱產品部門化） 按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

產品部門化的優點是： ①有利於採用專業化裝置，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮； ②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績； ③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性； ④容易適應企業的擴充套件與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是： ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； ②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制； ③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 (2)區域事業部制（又稱區域部門化）

對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如採購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

部門化的優點是： ①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧； ②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際； ③有利於地區內部協調； ④對區域內顧客比較瞭解，有利於服務與溝通； ⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是： ①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； ②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制； ③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全域性問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。

事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯絡與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策諮詢服務時，也要事業部支付諮詢服務費。

綜上所述，選擇產品事業部的形式比按區域來劃分的事業部，更適合業務部用。即產品事業部只負責指揮和組織採購、生產，不負責銷售，實行生產和銷售分立。