1、嘗試隨著培訓的進行，每一天對每個環節進行有針對性的反饋。

利用員工當天培訓後最深刻的記憶，及時獲得員工的反饋，這對於改進整個培訓都是極其有益的。如果整個員工培訓持續的時間是15天（比如入職培訓或是每天1小時的覆盤培訓等），那麼在15天后再發放調查問卷，得到的反饋往往是非常片面的。

2、以3天為一個週期，在為期3天的培訓之後傳送測驗，以測試知識，技能水平和態度。

看看員工學到了什麼，並對照培訓的初始目標檢查員工是否達到了培訓的效果要求。

如果沒有，則應該反思培訓的各方各面。

3、培訓結束後大約兩週，傳送一份調查問卷，詢問詳細的答案，並提供具體示例，以測試培訓的重點是否得到充分的理解和學習。

4、如果首輪培訓後，得到的反饋並不好，請向所有受訓員工傳送評估前的簡報，讓他們知道他們為什麼要參加培訓以及對他們的期望。

用這樣的方式，能夠直接瞭解員工對與培訓的態度；假如態度積極，但是效果不好，請反思培訓的內容和方式。

（大多數情況時由於講師的原因，國內的外包的培訓機構良莠不齊，建議慎重選擇）

5、培訓結束後，請幫助員工總結出以下內容：

陳述培訓的組織背景及其重要性

陳述課程時間表並探討可能的障礙

陳述培訓計劃的目標

如果不能幫助每一位員工總結出這些內容，那麼可能是講師、HR或者經理的能力不足。

6、鼓勵受訓的優秀員工分享他受訓後得到提高的案例。

將案例變成可分享的內容（文章、表格、影片、音訊、影象），並與更多的員工分享。

7、提出一個開放性問題，要求受訓人員提出一個可以在下個月改進的工作流程。

評估他們在技能應用方面的理解（學以致用），並逐步瞭解他們的工作績效將如何提高。

8、HR可以使用企業內部現有的學習工具（不管是釘釘、企業論壇、企業內網學習頁面等都是可行的）來衡量員工的學習積極性。

9、透過每兩個月進行一次問卷調查，以評估員工對團隊合作及其同事的態度，以此來衡量團隊凝聚力和士氣。

這些“虛的”東西往往是長期影響培訓的因素，儘可能排除這些影響，以保證培訓的有效。

10、HR可以任意選取受訓員工進行訪談，在訪談中要求他們重點介紹培訓學到的某個重點。

設計培訓前後的評估表格，評估內容包括：

1，員工意願（主觀評價對工作崗位、工作環境等的感受以及希望得到哪些知識、技能培訓）,

2，員工能力及業績表現

培訓絕不是一次解決所有問題，培訓後需蒐集培訓課堂效果，同時要較長時間跟進員工，切實瞭解特定培訓對員工心態、知識及技能的幫助，透過員工反饋和實際表現來調整培訓內容。

建議企業較長期固定與優質培訓機構人員合作，培訓方可從第三方角度幫助企業提升員工各方面，實現多贏。

柯氏四級評估模型，作為專業的培訓效果評估工具專業的培訓效果評估工具，備受國內外的培訓從業者認可，但在實際應用中，它具有一定的操作難度，尤其要求培訓運營者掌握行為分析和資料分析的能力。本文將為大家逐一拆解，在企業培訓中，應該如何運用四級評估工具，以及可能會面臨哪些問題，我們如何去解決。

[圖] 柯克帕特里克培訓評估模型

第一層：學員反應

反應評估，是整個模型中最表象的評估資料，它反映的是學員對於培訓課程最直觀的感受和評價。如何進行員工培訓效果評估裡的反應評估呢？一般來說，我們會透過調查問卷、面談等方式，完成這一層級的評估。這種手段，雖然操作難度不大，但也容易出現數據量不足、評價不真實、以偏概全等情況。

針對資料收回量的問題，我們應該多鼓勵學員勇於反饋意見、提出建議，並透過強調評價的目的，讓學員儘可能積極的配合。

而針對評價真實性的問題，則需要我們在問卷設計中花點心思，衡量尺度可以從4分法到10分法之間選擇，但並不是分級越細，資料就一定越精確。因為分級增多，會無形中影響學員填寫的意願度。分級越少，操作難度越低，但相應的資料顆粒度就越大。綜合衡量，我們一般多采用5分法或7分法。

再者就是評估的及時性，反應評估必須在培訓結束後，馬上填寫問卷或安排面談，因為隨著時間的跨度，學員的真實反應就會逐漸流失。

第二層 學習成果

這種評估的好處在於，能夠給學員樹立非常明確的學習目標。基於考核結果，學員就能夠知道自己是否達到了培訓的要求，也更能夠從學習成果中獲得成就感。同時，考核的壓力會迫使學員更加認真的學習，但相對的，這種壓力也可能導致員工不太踴躍和主動的報名。

此外，我們要十分注意的是考核方式的選擇和設計，確保測評的方式是符合課程內容，能夠真實、準確地考核學員的學習成果，否則，不單會引起學員的質疑，也會直接導致評估失效。為了確保學員在考核中能夠正常發揮，我們應該提前的、清晰地為學員講解考核的規則和要求。

第三層 行為改變

行為評估反映的學員是否在有意識或無意識的情況下，把學到的知識和技能，應用到了工作行為當中。而評估根據的就是學員在培訓前後的工作行為變化。這種行為變化需要我們透過他的身邊人去採集，比如協作的同事、直屬領導、客戶等等。

顯然，行為評估的工作量和難度都比較大，因為它需要我們花費大量的時間和精力，其中涉及的相關人員較多，大家不一定積極配合；而影響學員行為的因素也很多，需要剔除其他因素的影響。

所以，我們也需要謹慎的選擇合適，以及值得采取行為評估的課程，這種課程是企業亟需學員掌握，並且能夠在工作行為上體現的。另外要注意的是評估的週期，行為的改變需要一定時間的反應，因此時間間隔不能太短。

再者，就是培訓專案需要獲得領導或上層的重視，自上而下的推動，更有利於行為評估的執行落地。

第四層 業務結果

業務評估反映的就是，公司層面的利益指標的前後變化。這也是作為經營者最為關心的問題，公司投入了培訓的成本，最終是否給公司帶來了收益？站在經營者的角度來看，這才真正體現一個培訓專案的有效性。

而業務評估的難度也在於，一方面，經營資料掌握在公司的業務部門，不易獲取；另一方面，影響利益指標的因素很多，怎樣才能剔除其他因素的影響，準確推算出培訓為公司業務帶來的影響。

所以，在選擇這個層級的評估時，建議務必取得管理層的認可和配合，這樣才能有利於資料的獲取，其次，業務評估同樣需要較長的時間沉澱，週期太短無法體現成果。最後，想要有效排除外因，就需要對業務有一定的瞭解，掌握業務實現所需要的崗位能力，分辨哪些行為能力是與培訓專案有關聯，培訓課程在多大程度上為這種能力帶來了影響。

看到這裡，想必你也明白，柯氏的四級評估模型是環環相扣的，在實施過程中，不管是哪個層級，都需要各方人員的配合，因此制定詳細的、可落地的員工培訓評估實施方案員工培訓評估實施方案是必不可少的。再者，每個層級的評估手段都不僅限於一種，結合課程選擇合適的手段也非常重要。

員工培訓評估是針對培訓的最終結果而進行的。只有受訓者經過培訓後的工作行為才能正確反映培訓的效果。這需要三個步驟監督指導，分析和修正評估標準，評估培訓效果。

(1)培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導，重點做好課程內容先後次序的安排與協調。

(2)根據以上資訊反饋對原定的評估標準進行分析和修正，以便於客觀而公正地評估培訓的標準。

(3)培訓迴圈的最後一個環節是對培訓效果進行評估。培訓效果的評估包括對培訓工作本身的評估以及受訓者透過培訓後所表現的行為是否反映出培訓的作用。如此進行，不斷地迴圈，使員工的技能不斷地完善和提高。

培訓是教與學的雙向聯絡，能否取得良好的培訓效果，一個重要的方面是正確選擇受訓者，首先要考慮受訓者是否有學習的動機。只有當一個人想學而又願意學時，培訓才能產生事半功倍的效果。

培訓效果評估傳統的工具就是柯氏四級評估，後來發展出來第五級評估。作為評估培訓效果，最有效、最容易得到老闆認可的是第三級的評估。

柯氏四級評估是培訓領域的經典理論，透過從培訓的現場反應、互動情況、知識獲取度到行為轉化最終形成績效改變等方面，進行量化評價來衡量培訓的效果。

一二級評估價值太低

柯氏評價體系，第一級評估是培訓滿意評價、第二級是內容吸收評價。一級就是常用的滿意度評價，二級就是培訓後評價吸收了多少知識，通常用考試的形式解決。

在人力資源領域，我們會認為一級評估、二級評估解決的是培訓本身價值問題，即培訓是否組織好了、培訓講師講課怎麼樣、內容怎麼樣。這些都做好了，才能夠談培訓後員工的改變。

但是作為老闆看在眼裡，一場培訓後，滿意度再高、考試成績再好，對企業沒有用，企業不是學校不看分數。更何況，滿意度方面如果培訓做很多遊戲、後勤準備優質的茶點等等，是很容易把滿意度做上去的，考試也一樣不能代表效果，所以一二級的評估價值太低。

四五級評估自說自話自賣自誇

跳過三級評估，先說說四級以及隨著培訓行業發展而出現的第五級評價。

第四級評估是評價培訓後員工所創造的經濟效益或者績效改進，比如一個銷售人員參加系統的銷售培訓，而後銷售業績提升的數量則是培訓效果的第四級評估。

第五級評估則是指培訓業務的投資收益率評價，整個培訓專案投資的費用是多少，最終這些受訓的員工在專案中獲得多少提升、轉變成為企業的收益是多少，從而看出投資收益率。

如果做財務或者管理經驗豐富的人看到這樣的定義會很容易提出質疑：培訓後員工銷售業績的提升一定就是因為培訓的緣故嗎？有可能是行業的旺季到了、有可能是管理者的方法有所改變、有可能是公司的激勵機制的最佳化、甚至有可能是員工自己在生活工作中的一些感悟促使激發他的工作動力，而和培訓無關。

從第五級的角度看也可能有類似觀點，收益是指公司的成本、銷售額、利潤等指標，這些指標難道只受培訓單個維度影響嗎？難道不應該是整個系統的管理體系方方面面的影響嗎？

所以，在老闆或者其他部門管理者嚴重，第四級、第五級的評估把培訓關聯起來評價，兩者沒有很強的相關性，要說是因為培訓帶動了經營業績的提升則顯得是自說自話、自賣自誇了。

三級評估最接地氣

一二級評估價值低、四五級評價自賣自誇，第三級則是剛剛好。

第三級評估是評估學員經過培訓後行為上的改變、知識運用的程度。對於老闆，這種評價最接地氣，不浮誇但也有價值。看到員工經過培訓後哪些行為、動作運用了學習到的知識技能、哪些意識觀念受到培訓老師的影響在漸漸改變，這些改變和培訓是直接且強相關的關係。同時在看到這些行為改變後，員工的工作方法、工作思路也都隨著行為改變，而工作方法和思路的改變也將逐漸為其業績績效帶來一點一滴的變化，在時間維度上發酵，業績則能漸漸發生改變。

所以，第三級的評價是老闆、其他管理者關注且認同的一個評估效果的方法。

應該怎麼做、怎麼呈現培訓評估效果

雖然一二級評價價值低，並且一二級評估和第三級之間並沒有直接的正相關關係，即一二級評估高並不代表第三級評價效果好。但是作為人力資源管理者，我們都知道，一二級評價做好了第三級評價不一定好，但是一二級評價差，第三級評價則一定不會好，同時透過一二級評價找出培訓中的問題，透過改進提升培訓一二級效果，則對第三級效果提供基礎保障。一二級評價是第三級評價的充分條件。

所以一二級評價在人力資源業務領域自己做，且必須做，但是呈現給老闆看的一定是第三級評價。也就是呈現給老闆看透過培訓後，員工的行為改變了多少，知識運營了多少。可以透過制定的培訓行動學習計劃，推進學員使用培訓中的知識技能到相關的專案和工作中去實踐，設定一定週期，比如三個月、甚至半年，協同學員上級、平級評估其相關知識技能使用程度、相關方面的改變程度，甚至也可以更進一步嘗試性評價其行為改變對績效成果的影響等等，這樣就足以體現出培訓對員工改變的價值。

而至於第四級、第五級評價建議不用刻意做，放大到企業的任何管理部門的大職能範圍內看，都沒有哪個部門能說企業的經營業績是自己部門的功勞，其一定是整個系統的提升帶來的。

實際上目前主流的評估方式是柯氏四級評估，及菲利普斯的五級評估，雖然評估模型已經有很多年的歷史，但是在國內能做到三級以上評估的公司並不多，做到四級評估的就更少了。實際上評估的意義一方面是證明培訓的價值，更重要的另外一方面則是持續地改善培訓專案，為此我們基於知識圖譜技術提出了新的評估邏輯：

一級評估：崗位複雜度評估二級評估：崗位知識圖譜的完整性與必要性評估三級評估：崗位知識圖譜的掌握度評估四級評估：任務執行效能評估五級評估：測算崗位學習生態的貢獻值

人性經不起考驗，人品也不要刻意試探（人不可能一輩子只做好事？），培訓效果再於利誘“實踐是檢驗真理的唯一標準”

柯氏四級還是菲利普斯五級培訓效果評估都很專業，照單抓藥，需要組織管理規範、操作人員具有一定的專業水平，不然只能走走形式。

評估中有一項就是學員行為轉變的評估，個人建議把“行為評估"改為”行動目標管理“更實際一些。

所謂的行動目標管理，就是讓學員在學習結束後，建立一個行動目標，根據目標拿出三項措施，根據措施制定一個時間計劃，可以用表格形式。

第一步：建立行動目標表單，注意目標、行動計劃設定的SMART原則和節點設定的合理性，要結合培訓內容，可以是組織內部管理提升、崗位工作創新或者個人行為調整，關鍵是誰來監督。

第二步：行動目標實施，根據節點進行總結，定期組織分享，依據實際情況進行完善，實施環節貴在堅持。

第三步：行動目標結束，無論成與敗，做個點評很重要。

這需要一套管理機制，既能幫助學員更加深入瞭解培訓內容，又能檢驗培訓內容是否達效，最終把培訓轉化成成果。