無論是工作還是生活，當你想要改變現狀時，都可以透過提問的方法來實現。因為透過提問的方式，一旦確立了一個問題，我們的大腦就將開始朝著正方形思考。

透過提問達到控制思維的目的。會提問的人，能把手頭的問題抽絲剝繭，迅速搞定問題。不會那麼如何有效提問，改變自己的困局呢？

我的觀點：

工作中經常發現要做的事情大一堆，而且雜亂無章，這往往讓人焦慮，如果你問自己：當前必須馬上去做的是什麼？你就可以列一個清單，1、2、3這樣寫出來，你會發現，雖然要做的工作沒變少，但你會感到壓力緩解了，要做的事情清晰了，也更容易發現事物的本質，減少工作無用功。這就是提問思維帶來的好處。

愛因斯坦說：假如給我一個小時的時間拯救世界，我會先花55分鐘發現問題，然後用剩下的5分鐘解決問題，可以名人也是非常重視提問的。

那麼如何提出好問題，一般好的提問有四個方向：

第一，詢問問題的本質，抓住問題核心

第二，面對未來的問題，尋找“原本應有的姿態”

第三，跳出固有思維，有懷疑精神

第四，引導對方說出自己真實的想法，激發對方表達欲

第一、詢問問題的本質，用2w1H法解決本質性問題

2w1H即以where(哪裡有問題呢？)、why(什麼原因呢) 、how（怎麼解決方式呢？）的形式，找到問題的切入點。

舉例說，比如，公司內部新方案在內部無法順利實施，我們就可以用2w1H法來解決。

where(哪裡有問題呢？)

有的員工覺得習慣了原有的工作方式，不想改變不同部門推進方案的進度不同步新的工作方式在用的不順手

why(什麼原因呢)

缺乏部門監督跟進機制新方案的實施是內部自主進行的出現問題時，沒有反饋建議渠道

how（怎麼解決方式呢？）

在公司內部宣傳新的工作方式的優勢監督各部門推進新工作方式的成果視覺化、提供反饋解決執行問題的渠道，專人跟進

但提問時，大部分人認為思考的重點在why 和how上，其實原本定義問題的where，才是問題的方向，也是根本性問題，一旦方向錯了，後兩個考量的再全面，也是不能解決根本問題的。所以，2w1H這三方面要分別提問。三管齊下才可以。

第二，面對未來的問題，從期望出發，提出問題

職場中，提問和目標都要引導積極的方向上，站在“我們已經實現了所期望的狀態”角度，進行正面提問，這是一個必不可少的職場態度。

舉例說，假如，你想要尋求改變，提問的問題可以是：阻礙改變發生的因素是什麼？

這個問題隱含的前提就是：我具有改變自我的能力。

假如你想從瓶頸狀態擺脫出來時，提出的問題可以是：以我目前擁有的能力，該怎麼做才能擺脫這種狀態呢？

這個問題的隱含的前提就是“我具有擺脫困境的能力

第三，跳出固有思維，對前提條件有懷疑精神

我們往往容易做理所當然的事情，想要提出好問題，就要從思維上率先改變，前提條件是能從一個嶄新的視角出發進行提問，“真的這樣麼”“如果換成這樣呢”“如果這麼做，是不是更好呢”

舉例說，20世紀80年代，一杯咖啡200日元左右，人們喝咖啡時，首先想到的就是去傳統店裡，等待人工調製咖啡，對“咖啡就要花時間在咖啡館裡喝”這個前提條件提出質疑，於是產生了“有沒有既能提供廉價快捷，並能享受咖啡的場所“的假設。

日本知名的咖啡館”羅多倫“才應運而生。他們透過開發專門的咖啡機，做到了人人都可以輕鬆享受美味咖啡。

一個好的提問不僅能解決眼前問題，還能為我們來引領未來，好的提問，同樣是一個絕佳的假設。

要想透過好的提問催生好的假設前提，就需要像孩子一樣清空固有認知，以小白的心態思考問題，而不是拘泥過往經驗，站在中立的立場上，從零開始思考。

第四，激發對方，打破對方的思維定式

當我們想透過提問形式激發對方時，必須顛覆其在思考和判斷時的思維方式。

舉例說，假如a員工總是上班遲到而被領導罵，那麼如果對該員工說：你最近是不是換了新定鬧鐘？

這是針對表面問題的提問，如果已經習慣了原有鬧鈴，換個新的，有可能不習慣導致起不來，但即便換了新鬧鐘，仍然有可能按掉鬧鐘繼續睡的情況呀。

所以，我們應該搞明白的是造成a遲到的內在原因-“信念”是什麼？於是，我們問你對工作怎麼看，滿意度如何？那麼透過a 的回答，我們可以判斷他是覺得自己能力不足，沒有等到同事認可，才有消極怠工的情緒。所以，問題不在鬧鐘，而在於內心“不想上班”的想法呀。

好的提問，能把對方的視線從表面引導內在，從過去引向未來，擺脫固有思維，產生更多可能性。

要培養這種提問意識，我們還需要：

①針對表面呈現出的部門

②針對信念體系

針對三部分進行發問，並有意識的提高提問能力。同時，提問題不能只用嘴巴來說，還要將問題記成筆記，記筆記，不僅會用到大腦，還會在運動手的同時，啟用大腦的前額葉部位，從而更好地梳理我們的思路，讓想法結構化，讓靈感湧現，記憶也更牢固。

身處於職場，就免不了會與自己的上級，同事相互溝通和交流，才能有效的完成工作任務，因此在職場中遇到難題，或者是自己吃不準的問題向人請教、溝通也就是常有的事情，如果自己身為職場中的管理者，那麼在工作中向下級提出問題或者是解決問題的方法，也是一種必要的手段和措施。

即麼我們在職場中向下級、同事提出問題或者是與他們溝通交流的效果如何呢？那就要看提問者和想要溝通問題的人是出於什麼目的，持有怎麼樣的一種態度，站在什麼樣的角度和角色來與人交流的。

一般來講，如果以謙虛誠懇的態度開展的與他人溝通交流的方式，基本上都能夠取得很好的效果。職場上最忌諱的是以居高臨下的強勢態度和行為，以及企圖以溝通交流的方式去套取別人的隱私，或者是強迫別人不願意交流和回答的問題，這樣做的後果會使大家感到反感和厭惡，將自己徹底的孤立起來。

職場中提問溝通，實際上是很正常的，如果在這場融媒體問沒有溝通的話，一切都無從談起，我們也不知道該做什麼？不該做什麼？這樣的話人際關係，或者說你自己根本一個巴掌拍不響，什麼事情都無法完成。

而且職場中關鍵的就是溝通，如果沒有溝通的話，我們都會成問題，所以一定要性格開放一點，該問的問，該學的學，不該做的不要做，但是該做的一定要做，不要把問題就會別人把答案留給自己，你再拋給別人問題的時候，你同樣也有答案，如果沒有答案的話，就一定要好考慮好，你說說的話，有沒有道理是給別人添麻煩還是啥？如果是給別人添麻煩的話，我們一定要有理解的意思。

但是一定不要不懂裝懂，不然的話給自己帶來很不好的結果，這樣會失去信任，或者說會失去別人對你的依賴，你對別人的依賴一代，你感覺不怎麼樣的話，別人就會不理你，或者說你的工作當中各個方面都很難展開。

溝通的目的是什麼，肯定是為了解決某個問題或達成某種共識，不管是何種方式的溝通（如書面溝通、口頭溝通、網路溝通等），也不管溝通下來最終的結果是什麼，是贊成還是反對，總歸是要有一個確定性的回覆或共識，否則就是無效溝通。

愛因斯坦說：“如果給我１個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什麼。一旦清楚了它到底在問什麼，剩下的5分鐘足夠解答這個問題”。

所以溝通要能夠起到應有的作用，在溝通前思考清楚最重要，不能為了溝通而溝通，否則很可能溝通了半天也是沒有效果的。

很多人覺得溝通的時候自己的表達能力有問題，其實，在你無法清楚表達想法的時候，恰恰是你的想法本身就不清楚。思路非常清晰的人，很少有表達不清晰的時候，因為表達本身就是思路的一部分。

這個問題的本質其實是關於“如何高效溝通”。不管是如何提問，還是面對不同的溝通物件，其溝通的本質和目的都是一樣的，都是為了雙贏或者說是為了達成某種共識。

真正聰明的人，跟人溝通的時候，會讓對方感覺自己很聰明，而不是感覺自己很蠢。為了達成雙贏局面，建議採用以下四個步驟：

第一步：澄清需要，找到對方真正需要的。

比如，週末在家我在寫作時，我老公讓我去廚房幫忙，但我正在工作，不想去幫忙。這個時候，立場衝突，雙方開始爭吵。可吵完之後，我才明白老公的目的是為了讓我活動一下，不要一整天坐在電腦前寫寫寫，因為我已經坐著一天未動了。

所以，表象的立場對立，仔細思考後會發現，有可能內在需求是一致的。只有找到對方的內在需求，才有可能達成雙贏。

關於這一塊的分析，我們可以採用美國學者理查德·博亞特茲的“洋蔥模型”來分析。像剝洋蔥一樣層層由表面到深入本質。

還是廚房幫忙的例子，我們用這個模型來分析一下：

首先，洋蔥的最外層是立場：也就是你對對方公開表達“想要”的結果。在上述例子中，我老公讓我去廚房幫忙，對立面是我不想去。

其次，洋蔥中間層是利益出發點，也就是支援立場的原因，是隱藏在我們表達立場背後的‘推手’。上述例子中，讓我去幫忙的背後原因是，我長時間坐在電腦前，對健康不利；我不想去幫忙的背後原因是，我手頭的工作要緊，空不了手。

最後，洋蔥模型的最內層是需求，也就是我們真正想要的結果。我老公的真正需求是希望我在長時間不動的狀態下能走動、活動一下，而我的真正需求是多一點時間，儘快把文章寫完。

透過洋蔥模型，一層一層的分析，才能知道對方真正的訴求是什麼，才不會脫離溝通本質。很多人都知道在溝通中，同理心很重要。用戴爾.卡內基的話來總結就是“永遠按照對方的觀點去想，從他人的立場去看待事情，這或許會成為影響你終生事業的一個關鍵因素。”

第二步：多方突破，不要把焦點都侷限在一個問題上。

這個時候，你可以引入新的條件，從而把爭論的焦點不要侷限在某一個點上（比如價格），進而構成新的爭論點，去達成協議。

比如談判高手常說的一句話就是“我特別理解你，你這個要價一點也不過份，但是您這個要價，我要是接受的話，會存在以下幾個難點，一二三四五（吧啦吧啦），你覺得這些怎麼解決？”這樣，就把觀念的衝突變成了行動難題，引入其它條件，從單純的價格談判引開，而且讓客戶覺得我們是和他們一起在想辦法達成共識。

槍口來的時候，我們不應該是撞上去，而是先避開，這就溝通的技巧。

第三步：以退為進，掌握更多斡旋餘地。

羅伯特.Ｂ.西奧尼在《影響力》中提出過一個‘拒絕－後撤’的策略，你可以嘗試去帶入：你先向我提出一個大的要求，對於這樣的要求，我肯定是拒絕的，等我拒絕你這個“大要求”之後，你再向我提一個稍微小的要求，而這個要求才是你真正的需求。

我有一個朋友向我借錢的時候，就是採用了這樣的策略，先是問我借兩萬，我拒絕了，後來問我借了兩千，我答應了。其實借兩千才是他的真正目的（我這是什麼朋友啊！）。

在職場上當你向同事求助時，也可以運用此策略，這樣同事就很難拒絕。

所以知道這個策略，不管是別人用，還是自己用，都得當心，要客觀評估。

第四步：心理暗示，讓對方覺得自己嬴了。

在溝通或談判過程中，我們要給對方營造一種“我已經佔了便宜”的感覺。實際是，我們對輸贏的判斷並不一定是完全客觀的，而是一種情緒體驗。就像女生去服裝店買衣服，喜歡討價還價一樣，最後店家給了你一些優惠，你總覺得是自己佔了便宜，感覺很好，其實店家並沒有吃虧。但是卻給顧客營造了一種“我已經佔了便宜”的感覺。

香港商人李嘉誠做生意時也是秉承著這樣的道理，他說“七分合理、八分也可以，我只拿六分”。

希望通上以上四個步驟，大家能將雙贏思維帶入工作和溝通中，不要以簡單的買賣思維來與人相處。溝通不就是為了達成雙贏麼。