第一步，立標準，設定低底薪高績效的薪酬模式，根據崗位說明書（必須準）和崗位操作手冊（必須細）對績效部分進行分級量化。需要熟練使用star分析法和kpi（一般員工）以及okr（部門和部門長）等工具，具體實踐操作就根據公司性質，企業文化和崗位性質等天差地別了；

第二步，抓典型，可在績效工資外另設專項獎懲，狠獎優秀，嚴懲混子。注意公平公正，透明公開，且物質上一定是獎勵＞懲罰，讓員工樹立良好的工作價值導向；

第三部，強最佳化，只要是量化性績效考核就會有漏洞，尤其是前期，執行時不要過於執著條條框框，特殊情況一定要一事一議，突出引導的目的，後續再最佳化制度，堵住漏洞。

在薪酬改革前先做兩件事情：

一、淘汰掉濫竽充數的一部分錢人，再透過考核末位淘汰掉不合格人員。

二、培訓，培訓企業文化和價值觀，讓大家價值觀保持一致，以企業為榮、把企業當家，有很好的團隊意識和凝聚力，力出一孔利出一孔。

然後進行薪酬改革。

一、底薪細化一下，原來的一鍋燴底薪改為績效考核的權重底薪，按合權重佔比發放工資。

階梯式底薪，能者多勞、按勞分配，第一名有獎勵，末位淘汰。階梯差距拉大些，業績好的讓他得到更多，業績差的讓他失去更多。

我們原來採取的是末位樂捐制，最後一名樂捐500塊錢，第二月不是倒數第一了把錢退還，仍是倒數第一錢就充公作為活動經費，還得繼續樂捐500塊錢。

二、號召“工者有其股”，管理層以及優秀員工配股，一般配股比例為管理層1:1.5，優秀員工1:1.2，崗位不同限額也不同。

員工持股後會最大限度發揮主觀能動性，以企為榮把企當家，效率有了很大提高，成本也在逐漸下降。

三、分紅，員工工資分三部分組成，底薪+績效+分紅

1.分紅要及時，每個會計年度都要分

2.分紅還要讓大家看得到，讓沒有購買股份的參與到購買中來

3.公司為了發展需要收購員工股份的時候要溢價

四、讓有能力的人自己帶團隊成立事業部，事業部是員工自主創業的平臺，啟動資金由公司出大部分+團隊出小部分，股權比例則公司佔小股，團隊佔大股。

比如公司出資60%，持股40%，團隊出資40%，持股60%。

分紅時預留20%作為資本公積金作為企業可持續發展的流資，剩下用於分配。

五、事業部如果和母公司業務關聯強，還可以再購買母公司股份。

公司的盈利是員工剩餘價值之和，員工的收入是公司盈利後的再分配。公司和員工是一體的，相輔相成，利他才利己。

員工如果具備主人翁意識積極性就會高，積極性高才能創造更多價值；企業要做的就是把更多價值拿出來分給員工，以便讓員工創造更多價值。

這是個非常大的問題。幾個想法供參考。

1.薪酬的多少跟積極性不是必然關係。有很多單位薪酬很高，但是員工積極性並不高。有些單位則相反。

2.要想讓員工積極性高，把績效做好，就可以一招制勝，很多單位的績效只是在員工手冊上沒有在落地執行上。

3.怎麼樣調整和落地績效呢？你首先要找到你公司，你認為什麼叫積極性的關鍵詞。能量化的就量化。量化不了的就解釋清楚。提高這些關鍵詞的KPI比重，能量花的財務說了算，不能量化的領導說了算。讓員工的工資和績效都跟他的KPI積極值有關。

4.第三點是內在的核心。但是在執行上還是要多講文化。

5.執行要狠，文化要親。

6.沒有教育不好的孩子，只有不會教育的父母。單位也是一樣。

員工積極性不高，我們首先要分清楚到底是什麼原因？

是員工自身障礙，還是組織問題？

不能一想到員工積極性不高就想到提升薪酬績效，因為提升薪酬雖然是有效的方法，等員工新鮮感過去之後積極性又會下降，沒有多少企業能夠擁有與華為、阿里、騰訊之類的大企業比薪酬號召力；

所以我們需要先找到員工積極性不高的根本原因是什麼？

1、員工的能力

員工目前掌握的專業知識和工作技能無法完成該項工作。

2、員工的態度

員工想要完成任務的態度，能夠將事情做得的程度

3、員工的效能

員工的效能是指員工在遇到挑戰和挫折時的態度和行為。

1、激勵考核機制

激勵機制就是激發員工積極完成工作任務的分配機制，有物質激勵與精神激勵，要設計激勵機制，需要具備對企業內部及外部充分的調研能力，目前市面上關於激勵考核機制設計有非常多，包括但不限於：

l激勵方案設計：合夥人激勵、股權激勵、目標激勵、授權激勵等

l績效考核工具：KPI（關鍵績效指標），BSC（平衡積分卡）,KSF（關鍵成功因子）,OKR（目標與關鍵成果法）等比較有代表性的

2、工作本身

工作可以從兩方面去回答：

一是工作本身是否員工喜歡的，很大程度上影響員工在完成工作時的積極性；

二是這項任務目標設定是否合理，過高或過低的目標都會讓員工積極性下降；

3、領導或同事

員工很多時候情緒來自於對領導或者同事的不滿，特別體現在領導佈置任務或者與同事進行工作協調的時候，但是老闆佈置的任務又能非常圓滿的完成，說明我們的管理者應該多從自身的管理問題入手，檢討自己管理過程中的流程、溝通以及分配任務上是否合理，才會造成員工行為的不配合；

【華姐觀點】員工積極性要提高，就是要有“刺激”，這個“刺激”就是對員工來說最喜歡的獎勵。

每個公司都會制定相關獎勵制度，提高員工的積極性，這個制度要有效，要貼近實際，可操作性強，如果不可操作，寫的“高大上”也沒有意義。

《平凡的世界》孫少平制定的獎勵辦法，可操作性強，管用。

孫少平管理的班組，到了麥收季節，那些協議工要回去收割麥子，沒有人採礦怎麼辦，孫少平想了辦法，把這個辦法給了領導，於是礦上同意並採納孫少平的方法，這個辦法是保勤獎勵辦法：保勤期間採掘一線人員井下出勤在二十一個（含二十一個）班每超一天獎三元，井下一線二類人員出勤二十六個班，每超一天獎二元；對請假期滿能按期返回無缺勤者，按正常出勤對待，達到獎勵條件的按百分之五十折算獎勵。

那個年代，有了這個獎勵方法，那些協議工更願意在礦上開採煤礦，麥收季節也不回去了，專心在礦上採礦。

當然，對於一個公司來說，有一個薪酬獎勵制度還是遠遠不夠的，還要在其他的管理上下功夫，比如說，員工的福利待遇，員工的心理關懷等等，各方面都要跟上，那員工的跟企業的粘性會更牢固。

分享經濟的時代，只要你肯給“獎勵”，雙方都是互利共贏的。

a)我認識的一個圓通快遞小哥，他一天要派發兩三百單的快遞，一個人從早上10點左右開始派送，如果靠他一個人的話，幹到晚上七點都回不去，於是他想了一個非常聰明的辦法，就是把在一個小區的快遞件放到這個小區的一個存放點，由存放點的人員幫忙派送，每個件給他5角錢的提成，當天結算完畢，這樣他自己不用那麼辛苦，可以去攬更多的貨，收件的錢公司給的提成更多。

這個快遞小哥其實把存放點的人員當作自己的“員工”了，他學會分成，讓他人受益，自己變得更加輕鬆，賺錢也不累。

b)有一個房產中介，他告訴我，如果介紹買房者成功來買房，他會按照三七開來分成，就是介紹人可以拿到佣金的三成，如果賣出一套房子有一萬的佣金，介紹的那個人可以拿到3000元的提成，這個真的很有吸引力。

綜上所述，提高員工的積極性，說的白一點就是要獎勵到位，獎勵到位了，積極性也隨之提高。

深圳市寫春秋企業管理諮詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等。

注重薪酬體系中保障激勵相協調薪酬體系中的激勵因素是真正能產生對員工工作熱情起到調動作用的因素，因此，它與相對於保障員工的基本生活的功能一樣重要，不可忽視。為了有效發揮薪酬激勵的功能，企業可以將浮動工資的設定不僅與員工的績效相掛鉤，更要與企業的經營狀況相接軌。這樣就能隨時向員工反饋企業的業績變化，讓員工意識到自己的態度不僅可以影響企業整體業績，還能決定自己的薪酬水平，這樣的激勵手段才能在讓員工有安全感的同時更加積極主動的工作。注重激勵措施的差異化以及長短期激勵相結合。員工的需求層次會隨時代的變化而不斷提高，因此企業在滿足員工低層次的需求之後，員工會不斷考慮新的需求。那麼，對於較低層次的員工，企業應重視其對於薪酬需求的保障條件，因為對此類員工來說，薪酬中的固定部分是考量是否選擇這份工作的主要因素。對於企業中比較稀缺的人才而言，他們則會更加註重激勵因素，如非現金福利等。在差異化的激勵措施下，企業還應該注意調整激勵的時間間隔；小規模頻繁的激勵可以保證激勵的及時性；大規模、長期的激勵則會讓員工有意外之喜，增強激勵的效果。企業應該加強精英員工和主要職能部門的獎勵。對於大部分的企業來說，企業的總體業績可能都是由極少數的精英骨幹完成的。因此，這類員工決定著企業的命運和發展前景。對於不同行業的企業來說，激勵有所偏重才能重點發展，提高企業整體的實力。例如：銷售行業和生產為主的行業，前者是依靠銷售的業績，而後者是依靠技術創新人員的工作能力決定的，他們的業績來源不同，那麼給不同部門的薪酬也不同。