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1 # 職場教練艾米
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2 # 心有靈犀去飛翔
將合適的人放在合適的崗位，使其最大價值的發揮個人才華，促進公司目標計劃的實現，與此給予相匹配的勞動報酬和福利，堅決淘汰沒有能力的人，建立一支精悍而又能幹的隊伍去打勝仗！
從事人力資源有一段時間了，說心裡話還真沒有想過人力資源的本質到底是什麼？年復一年的招聘、制定虛脫的培訓計劃，以及每月固定的工資核算，有模沒樣的績效考核，時不時的離職員工跑到勞動局申請仲裁，從事人力資源的同行們，從早到晚的像個家長一樣，管東管西，一會又像個孩子一樣，因為什麼事情，時而興奮，時而憂鬱，心裡素質好點的，還能裝在心裡，表現得淡定自若，有些則是神經恍惚，一怕領導來找，二怕事媽的員工來找，職場話來說，就是壓力好大，工作好累，好辛苦。
就從這些點點滴滴的日常事務說起，人力資源工作到底在企業中發揮什麼樣的角色，到底對公司有多重要，恐怕只有站在公司更高層面的管理者，才能曉得它應該發揮什麼樣的作用，它應該如何有效的開展各項工作，如何發揮出人力資源的本質特徵。
現有的人員編制能否滿足企業的發展需求，如果不能有效的支撐到，需要展開招聘，招到人崗匹配的合適人選。開啟招聘的拉鋸戰，久而久之，終於搞進來幾個人。
現有的人員技能是否能夠滿足工作任務的要求，如果不能，是透過培訓還是其它途徑，彌補這塊短板，促使業務能夠按照計劃正常進行。
人員的工作積極性總是有間歇性，有些員工一直表現的很好，很積極，主動，有些員工時而好時而表現不佳，如何保障他們一直有較高的工作熱情和良好的績效產出。
有些員工表現的一直不錯，成為業務的核心骨幹，但突然有一天，他因為薪酬過低，被別的企業高薪挖走，頓時公司業務開展受挫。
公司的人力資源管理工作，不是為某個人力資源的模組而工作，是緊扣公司的目標計劃而展開，而在這一系列推動過程中，策略方法應各不相同，真是體現了管理的專業和藝術相結合。
人們總是把簡單的事情複雜化，我倒是非常信奉傑克韋爾奇的一句話：管理越少，成效越好！知道公司想要什麼，更應該清楚員工想要什麼，有機的結合，促成雙贏的結果。
一點淺談，不妥之處還請大家見諒，並批評指教！
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3 # 職場橙見
幫助老闆及管理層搭建合適的組織管控體系，助力業務進行快速商業實現；同時實現人才價值的持續最大化輸出；具體體現在打造人才供應鏈體系、績效薪酬體系、企業文化建設等模組內容。
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4 # 羅爾斯正義
經濟學“入侵”了法律，所以有法經濟學。“入侵”了軍事、政治，所以有軍事經濟學、政治經濟學。還入侵了“性、愛”，所以有性物化、賣淫嫖娼，還有以房子、車子、票子為不等式兩邊的相親與結婚。
所以，人力資源只不過是經濟學這種“合理性”方法對人的另一方面的“異化”，好比空姐面試——您得前凸後翹、臉長齒白，學歷亮眼、吐談得體才能入人家的資源庫……
本人無意於道德譴責，因為合理性是揮之不去的“牢籠”，我們必須適應“它的肆虐”……
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5 # 聖劍17
人力資源執行的本質就是意識能力的組織系統的最佳化和對應。良好的人力資源對應具有系統效能力的發揮和體現。
人力資源的行為範疇是比較寬闊的，是許多社會組織的社會生命的必須。對外關係，內部管理，內部組織管理，人力效能的發揮，內部人文環境的美好協調，以及組織系統性意識行為的人力配給。科學的用好人力資源的各個環節是現代管理學的管理基礎。現代社會組織管理學也大都以人力、效力、和諧、共同為基礎。因為重大社會專案必然是集體結果，而個人只能是管理節點的關鍵人物。用組織機構系統化集體有些意識，而不是簡單的意識就是。
人力資源是組織行為的目的也是組織過程的組織要件，人力資源管理的科學性以至於被現代管理學所重視。是人而不是物，是社會而不是組織內部。
人類資源的最佳化必然反應為組織機構系統的意識和行為有優質對應。沒有優質對應的理念，人力資源理念就是個性利益的集散地。甚至是獨裁狂妄理念的使作用地。這是比較可怕的！用機制避免“神經病”的發生和蔓延。
可以說人力資源問題有關主體存在，這個存在有關意義的一致性存在。
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6 # 隧道開挖工
人力資源的本質:我認為是為企業服務的。主要為企業培養儲備人才。當然還包括企業招聘以及工資待遇考勤，一些普通員工調動。
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7 # 馳路管理
人力資源在企業中發揮著越來越大的作用，人力資源是全公司的管理，人力資源也是管理架構12方面中的一個方面，很重要！
我在為企業做管理顧問的時候，很多公司都知道人力資源很重要，但是對人力資源的認識總感覺比較遠、比較虛，人力資源就是一句話：在合適的時候把合適人放到合適的位置。人力資源的本質是：
1、公司戰略的支撐者公司戰略落地，歸根到底是需要團隊、需要人員來實現，需要人力資源支撐，才能實現。
2、組織變革代言人公司效率提升，戰略實施都需要組織變革來保證，這需要人力資源作為組織變革的代言人，來推動組織變革、組織發展（OD），戰略實施成功的的70%來自於組織保障。
3、企業管理專家人力資源需要成為企業管理的專家，人力資源涉及到招聘與選拔、培訓與發展、薪酬與績效等方面，這些都離不開企業管理，需要成為企業管理的專家才能勝任人力資源。
要成為企業管理專家，需要全面掌握管理架構的12個方面內容：發展戰略、企業管控、組織發展、目標績效、管理監督、企業文化、市場營銷、產品提供、人力資源、財務管理、公共關係、行政管理，成為管理架構師，發揮企業管理專家作用。
4、員工關係專家人力資源是員工關係的孃家，員工有困難、出現問題，需要人資資源幫助解決，需要成為員工關係專家，幫助員工解決問題。
以上4條是人力資源的本質所在，也是對人力資源的標準要求。
以上是我對人力資源本質的理解！
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8 # 鋒點1
發揮人的作用啊。好多人資只是簡歷識別器，怎麼判斷人的作用怎麼發揮人的作用這方面很少見到高手。魯能李教練就是這方面高手。
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9 # 天馬行空第三
人力資源的本質是勞動者的勞動力，將勞動者與勞動資源、勞動工具相結合，就構成了勞動力！
以勞動工具的不同，既:初級勞動工具，中級勞動工具，高階勞動工具。與三種勞動工具相結合，人們則得到三種勞動力！
勞動者不是機械，不是畜牲，是有靈性有思想有道德的人類！
根據思想與道德的先程序度，分為落後勞動者與先進勞動者，再與勞動工具相結合，就分為落後勞動力與先進勞動力！
由此擴而見之，則知道生產力源於勞動力，前者是對參於社會生產大協作的勞動者而言，後者是對不參與社會生產大協作的個體勞動者而言！
什麼是先進思想？就是能團結和帶動大家一起愛國愛民愛企業愛崗位並積極生產勞動的思想與行為！什麼是先進的道德？就是遵紀守法，積極掌握勞動能力能解決勞動中所遇到問題而不增加勞動成本的本領！
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10 # 三二一人力資源
人力資源：為個人所擁有的，在其觀念、心裡、情感主導下的，為組織所使用以實現目標的知識、技能、能力的總和。人力資源管理：組織透過有效的方式作用於員工的觀念，並積極運用自己的知識、技能、能力來實現組織目標，踐行組織理念的過程。
以上答案僅供參考，如有異議，私聊小編
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11 # King6825
我個人覺得人力資源的本質是：成人達己！
從早期的人事管理到中期的人力資源管理，再到現在的人力資源三支柱模型，無論學術的認知如何前進和拓展，人力資源一定離不開以下主題：
1. 工作基礎：服務
不論你在人力資源的級別是處於什麼位置，擔任什麼職務，都不重要！重要的是：人力資源是如何服務企業成員的，如何滿足企業與企業成員的需求！
很多人力資源從業者忘記了，人力資源管理過程中一切的策略、措施、流程及行為都是為了讓成員在規劃的空間裡將事情做正確！如果，你連服務都不能做到位，企業的成員還會把事情做正確嘛？
2. 工作過程：幫助
就像人的手掌一樣，五指長短不齊，但各有作用和價值。人力資源對企業的成員提出評價是必要的，但不是目的。而是評價後你能提供什麼建議或是方案幫助整體目標的實現！
這個幫助分為四個類別：
2.1 對企業目標的實現提供幫助；
2.2 對部門目標的實現提供幫助；
2.3 對小組或專案組的實現提供幫助；
2.4 對個人提供幫助。
往往人力資源在具象的工作環節裡沒有提供整套服務框架的時候，很難得到企業成員的信任，在推行各項“制度”時，終不得果......因為，幫助沒到位。這裡的幫助一定是“雙重”的，即：組織與成員！
對於組織來說，無法識別你的“制度”所帶來的最終價值，除了顯性的“約束”之外，“利益”的關係無法獲得認可！
對於成員來說，無法識別你的“制度”所賦予的權益，除了顯性的“約束”之外，增加了諸多的“不爽”......
再舉例：
企業的財務部門功能過於落後，財務成員的整體職能素質偏低。從人力資源角度來說，肯定是先評價，再提供解決方案或建議。簡單的做法：跟老闆（話事人）交流當前財務部門及成員的職能缺失，甚至可以用“否定”的方式評價，但你不提供有效建議和解決方案時，誰會搭理你？老闆一定會慢慢“拋棄”你！什麼是有效建議和解決方案？比如：建議第三方財務機構協作，推動和健全財務的功能與職能，從技術層面至管理層面逐步的形成升級；或建議增加職務先解決技術層面的升級，再逐步對管理層面進行升級。
可當人力資源就算提供了這些有效建議和解決方案並不代表是提供了幫助，而這只是獲取了組織的授權並確定了方向。
那如何才能是真實的幫助呢？簡單的來說：
基於企業經營的實況，用標杆為參照，與財務部門及成員達成缺失認可的共識，並溝通建立一個初步的升級目標，與之共同設計初步升級的專案、週期及階段審計等計劃；並配合組織的授權採取對應的活動主持與組織。
3. 工作結果：成就組織
在很多優秀的企業，人力資源成果指標裡有一項：勞動生產率提升！
很多人覺得很奇怪，這跟人力資源有什麼關係？
首先，企業的人是人力資源招進來的吧？“好壞”也是人力資源先評價或是參與評價的吧？結果誰來擔？難道真是江湖所言：只管殺，不管埋？
職能部門留不住人的時候，一定是“找”人力資源部。沒人啦，趕緊招人來，要不這月的任務我沒法達成！這句話是不是很熟悉？職能部門的業績達不成，就是人力資源部門沒提供好服務和資源來協作，導致組織目標無法實現！
人力資源部仍有藉口啊。“人是我們招的，也是我們有評價的，但人是你們管的啊。這鍋我們不能背。”是不是很熟悉？
最後結果是什麼？組織目標無法實現！
誰先失業？一定是人力資源部門的。
誰最虧？一定是基層員工最虧！
誰最憋屈？一定是企業最憋屈！
成就組織的程度就是人力資源的工作結果！
以上就是我個人工作的積累和知識累積的認知，只能做為一種借鑑，不能成為代表。願與大家一起交流！
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12 # 職場百態1020下文將嘗試從馬斯洛的需求層次理論凱剖析人力資源的本質。
招聘是個人與組織首次建立連線的過程，如果人力資源個體對組織提供的滿足其五種需求的方式感到滿意，而組織也認為個體具備崗位要求的能力素質，則人與組織的連線完成。接下來組織將透過符合公司願景與戰略目標的本地化人力資源模組設計不斷滿足個體需求。
總之，組織中的人力資源管理正是透過滿足人類共性的由低到高的各層次需求，藉助組織願景與戰略目標對這些需求進行本地化的引導，促使員工提供組織需要的價值貢獻，最終實現個體與組織整體的同步發展。針對年後到來的跳槽潮，作為HR從業者的你是否也會從以上五個維度思考目前組織人力資源管理上存在的問題呢？
回覆列表
我是做在世界500強做HRBP，和您一起共享一下我對人力資源本質的認識。
在正式回答之前我們，先看一個年初網路上流傳的一個熱門文章。這幾天在網路上流傳著一篇熱門的文章《雲南某企業CEO罵HRD的郵件》正是顯現了疫情期間，企業在危機壓力面前的現狀與問題。
HRD提交了一份非常專業的人力分析報告，但並沒有提出建設性意見，常規化的、按部就班的工作無法解決企業當前的困境……
CEO面對公司現狀非常堪憂，收到這份專業報告後，也沒有提出建設性意見，除了情緒化指責HRD，並沒有團結HRD，一起深入研究，共同商議解決思路。
HRD給CEO的回信中，“情緒”依然如此，通篇充滿了HRD的抱怨，抱怨董事會和業務部門不信任自己，抱怨CEO只會一味地甩“鍋”。
如果沒有這次疫情，企業遇不到危機，或許不會出現如上一幕；而一旦遇到難處，對公司所有人來說“無功便是過”，包括HRD，更包括CEO！
HR需要從經營視角出發審視自身價值CEO也說出了不少企業人力資源管理中積累已久的弊病，也許真的到了不得不變得的時候了。
HR需要從經營視角出發審視自身價值。
很多HR沉迷管理技術，比如薪酬體系搭建、績效考核、任職資格體系搭建等，甚至內心吐槽老闆不如自己專業。
然而，商業的本質是盈利，企業發展的核心目的是業務的發展！
看看下圖，你會要哪類的HR？
毋庸置疑，一定會給HR乙！
事務性人才人才市場上比比皆是，而公司要的，是真正能推動經營和公司業務發展的人才！
當下，HR應該如何自救？1、HR要有“老闆思維”
在HR這條路上，我見到了各類專業的新人湧入，也見證了無數人中途退出，而那些在企業有話語權、有地位的HR管理者都是變革的先行者。
市場的競爭會越來越激烈，變革成為常態。身為HR，要努力與業務團隊一起成為變革的主要推動力量。
要做到這一點，人力資源團隊本身要理解業務，HR管理者要有“老闆思維”，不再把自己定位成後臺支援部門，而是面對組織需要怎樣的人，有靈活的技術手段，做出調整和應對。
2、學會把事務性工作做“沒”了
每天陷入這些事務性工作裡無法自拔，卻被鼓勵要有更高層次的目標和規劃，彷彿這些事務性工作就是上天派來給HR的路障？這是很多HR的困惑。
很多優秀的HR管理者告訴我，事務性的工作很重要，但要學會利用技術和團隊管理將它們做‘沒’了。
如果一個HR管理者一直拘泥於事務性、行政性的工作中去，也只是一個高階打雜的。將事務性的工作做“沒”了，並不是拋棄這些工作，而是要將其滲透到業務管理之中，那麼在這個過程中，HR做什麼呢？學會做一個懂業務的HR！！！
3、成為懂業務的HR
HR除了關注自身的專業技能外，還需要深入瞭解公司經營情況。
搞清楚產業鏈和價值鏈；
產業鏈：企業處於上游、中游還是下游？整個產業鏈中有哪些不同的商業模式？關鍵的區別是什麼？哪些是最有定價權的企業？企業與客戶的關係是否具備很強的粘性？
價值鏈：企業是靠什麼掙錢？產品還是服務？掙誰的錢？是從現有的銷售中挖掘、爭奪，還是創造新的需求？如何銷售？從產品生產到終端消費，中間有幾個環節？有什麼辦法能夠將中間環節減到最少？
如何自我判斷是否是屬於懂業務的HR評判HR是否懂業務、是否能夠成為業務有力的合作伙伴的判斷標準主要有2個：
一是就是看HR能夠和業務部門負責人深入溝通
你和你的業務老大、公司CEO能不能坐下來喝茶兩個小時，不提一句HR，說的全是業務。
二是要關注效能而不是成本。
如何成長為一個懂業務的HR呢？
懂業務的HR要具備硬實力和軟實力，兩手都要抓，兩手都要硬。
1.硬實力：HRD進行全模組搭建、搭建過程中所會碰到的各種問題
2.軟實力：除了懂得專業上的模組搭建外，自己的專案能不能從公司業務層面考慮？業務部門接不接受？能不能在公司內部推行，都需要HRleader擁有“軟實力”。
軟實力不僅是指高情商，會來事。而是完完全全將HR部門看作一個“產品部門”，做出來的“產品”是老闆喜歡，業務部門接受、員工們滿意，這樣才是真真正正從戰略出發的業務型HR。
透過以上分析，你是否了了解了人力資源的本質呢。