新零售的邏輯是：透過快速開店、鉅額補貼儘可能多地獲取線下流量，最終形成平臺效應。典型的比如最近很火的瑞星咖啡的商業模式。

這個邏輯成立有兩個前提：一是充足甚至無上限的資本供應；二是實現規模經濟，也就是得有規模效益。

新零售不計較單店的得失，而是以規模為出發點，獲取客源、獲取流量，所以一上來就是一個月開幾十家店、一年開幾百家店。但當資本無法持續保障供給時，不僅規模經濟沒實現，單店依舊虧損。開店越多，虧的越多。

但是一旦規模起來了，新零售企業就可以充分利用其大資料、供應鏈的優勢實現對行業或產品的壟斷。

母嬰中醫跨界商業模式李老師回答：

◎所謂的“新零售規模效益”，是個偽命題。

或者說，是商業模式創新無能的遮羞布——繼續“造詞”。

千年零售，原本並無新、舊之說。只要不改變依靠產品差價賺錢的零售，都是千年零售。

◎從巨頭們造詞之後的商業實踐，就可以看到“新零售”背後的那套邏輯是否成立？

♀第一個邏輯，線上線下融合的“全渠道”邏輯。

這一邏輯的本質其實是線上流量瀕臨枯竭，以提升消費者體驗之名，走到線下來收割流量，返導線上實現線上線下流量互通、互轉，實現業績的持續增長。儘管網際網路消費企業經歷了近20年的高速增長，但其零售額也僅僅佔到社會消費零售總額不到三成的比例，線下依然是流量大本營。

不可否認，全渠道將會在一定程度上帶給消費者“更好”的消費體驗，也是“新零售”基於這一邏輯的價值所在。但事實上，線上線下融合的“全渠道”運營模式，實際上就是無須用腦的物理性遷移而已，太容易做到了，尤其是不差錢的巨頭們，但真正能夠帶給消費者的體驗升級非常有限。

♀第二個邏輯，零售的本質是為使用者創造價值。

無論是馬雲的“新零售”，還是京東的“無界零售”，都必須為使用者創造價值。作為零售企業，如何做到價值零售才是關鍵。

只是顧一味高調造詞、造勢的巨頭們，卻沒有真正領悟到“零售的本質是為使用者創造價值”的本質。直到今天各種含義趨同的“新零售”概念的商業實踐證明，並沒有給消費者創造多少“價值”。即便最先造出“新零售”之詞的馬雲，對“零售本質”的理解和領悟，也沒有逃脫過去固有思維的束縛，也是以砸錢的方式做線上線下物理性遷移工作，以所謂的創新業態在不停地試錯。

換言之，所有零售行業，只要你不能改變依靠商品差價賺錢的模式，那你能為消費者創造的價值就極為有限。只有當你的零售利潤趨向於零，甚至消費者的購物支付趨向於零（即免費獲取）時，你造出的“新零售”之詞，背後的“零售本質”邏輯才會成立，才堪稱為使用者創造了“價值”。

♀三個邏輯，“新零售”的本質是前端消費者驅動的商業模式創新。

在我們看來，被巨頭們炒作地異常火爆的“新零售”概念，在理論上存在一個最大的痛點，或將在商業實踐上成為一個致命的“基因”缺陷——不是基於前端消費者驅動的商業模式創新。但遺憾的是，不差錢的巨頭們“差”的就是商業模式。

總之，只要這幾個關鍵核心邏輯不成立，“新零售”也好，“智慧零售”也好，“無界零售”也罷，它們僅僅是一個巨頭們爭奪話語權的概念工具而已，沒有任何實際意義。

至於“新零售規模效益”，是個偽命題，是商業模式創新無能的遮羞布——還是回到千年零售的老路：瑞幸咖啡就是剛剛破滅的那個“新零售規模效益”神話。

規模越大成本越低。不僅是倉儲成本，在運營、商品價格等都有優勢。

舉個例子開市客就是品類齊全但是每種就幾種沒有傳統超市那麼多選擇，是量販版商品有成本優勢。但是新零售主要的形式更偏向於小而全的門店，尤其便利店居多。要是想要多種商品又不能太貴就需要更多進貨攤薄成品，貨品價格更有優勢。這樣就需要有更多的門店，這樣單個門店量小但是全部門店的量也相當可觀。