門店人員的薪酬關係到店鋪的經營好與壞！由於員工在進店之前都會談到薪酬的問題、所以在制定方案上需要有慧眼識英雄的能力。你的店鋪經營需要哪些人才、是不是可以有上游推薦或培訓，自身的條件能給予員工什麼樣的發展，員工的訴求又是什麼。

常規的就是現在的底薪加提成。我想說明的一點就是企業的未來都要靠這些員工、所以不能從表面上或者現在的時間段去給予方案的規定。要給員工同步發展的機會、特別是一些老闆做大了、以為員工不重要、自已能賺錢就可以。這個地步就危險了、員工沒有歸屬感和奮鬥的精神、那麼這些好的員工就會離職自找出路。所以員工之間的關係就要長遠的看待、哪怕是未來的發展與優秀員工同步發展、扶持一些有能力的員工進行操作，最主要的是把無形資產建立好做大做強，有些員工走偏門、作為有經驗的老闆還要指導與教誨、因為這些本身就是你的財富。

那麼現階段的薪酬如果我要比同行高出一個層次、你會從哪個角度去找到理由和出發點，才能足以支撐你開出這麼高的工資。首先你想到的是能力、它有能力我就開高工資，這些因素可能是多方面的、還是要在條件成熟的情況下才能去理解和解析。我們可以從現代科技協同化的效率上去找到答案，原來的工作流程需要多名營業員、倉庫員、安裝工、搬運工、財務這些工作人員。

能不能透過協同化操作除低運營成本、同時在工作的強度上也能滿足需要，特別是一些不重要的工作崗位可以讓協同辦公來取代操作。比如我們微信搜一搜庫存表、開啟小程式庫存表就可以分發賬號給員工、實現多人多部門協同操作，在效率上提高就能節省開支與成本、同時就可以給重要工作崗位人員開出高的工資。

門店在銷售時或者是推廣活動時、怎麼樣有效的管理解決以前的一些問題。門店與客戶洽談交流時、客戶下單員工在自已的手機上提交客戶資料同步銷售操作、並繫結客戶的來源賬目分類、比如是門店、活動或者是宣傳單，然後安裝工的手機上就會同步顯示資訊，此時安裝工到倉庫直接搬運、由監控管理或者是定點時間發貨。這樣就可以減少一些工作人員，無需要過多的環節，比如安裝工可以手機掃碼協同出庫、老闆的手機就會同步顯示記錄、而安裝出倉庫後只需要經過店面稽核一下就可以。

這些操作就是實現了移動化辦公、而店鋪經營的好壞、老闆只需要從手機上分析每批的客源來自哪裡、進行針對性的投資和管理就能把門店生意做好。如果門店為主的客源、同樣員工可以掃碼記錄、這樣就能記在員工的名下作為她的業績。好的員工和好的管理能夠源發員工的主觀能動性、適當的高工資是可以理解的。

激勵是透過激發員工的需要、動機、慾望等，使其形成某種內在目標，並在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態。不同於管理所產生的被動的行為，激勵所產生的行為則是主動的、源源不斷的。因此，如何有效激勵員工是困擾很多企業的問題，尤其是銷售、服務崗位，其態度、精神面貌等將直接影響顧客滿意度、銷售業績，但這些因素很難完全透過管理實現，比如我們可以要求員工露出八顆牙齒，但很難要求員工真誠，激勵就顯得重要了。

員工激勵的方式有很多，而薪酬是其中最根本的一種，也是企業運用最多的方式。但是，影響薪酬激勵效果的因素有很多，比如薪酬水平、薪酬結構、績效衡量因素等，如果這些因素設定不當，可能形成錯誤的引導，薪酬的激勵作用難以實現，甚至形成負面引導。

營業員薪酬設計常見問題

方案複雜，員工看不懂：筆者曾遇到不少企業的薪酬方案異常複雜，如果不經詳細講解，一般人看不懂，而在進行員工訪談過程中，大部分員工對於自己的薪酬是如何計算的也不甚瞭解。

平均分配，積極性不高：企業為了避免員工之間相互爭搶客人，門店班組內績效平均分配，員工之間倒是一團和氣，但門店員工之間競爭力不足，勞動產出較低。

導向偏差，產生負面影響：企業為了讓員工多賣高毛品種、自營品種，對這些商品給予較高的提成，而對於一些常用品種、吸客品種等不提成或者提成較少，最後導致員工只賣高毛利商品，對平價商品進行攔截。

目標不當，激勵性不足：一些企業根據目標完成情況決定績效工資發放額度，但目標又定得比較高，大部分人員都完不成，反而影響員工積極性。

構成太多，分散注意力：企業缺乏系統的薪酬規劃，採取打補丁的方式解決薪酬公平性問題，於是，薪酬構成中名目繁多，員工甚至都搞不清每一項是如何來的，加之數額不大，激勵的作用也不明顯。

實際上，每一種薪酬模式都有其明確的導向性，企業在設計、實施薪酬方案時，應當可以預見該薪酬制度出臺後，員工可能出現什麼樣的行為反應。比如，如果公司只針對高毛商品提成，那麼極有可能會出現過度推銷高毛商品。

透過薪酬激勵員工積極性，營業員薪酬應至少考慮下列幾個方面：

一、確定薪酬結構

薪酬結構是指“決定企業員工薪酬的依據是什麼”。基本薪酬結構主要有三種，即崗位工資制、技能工資制、績效工資制。 崗位工資制主要根據工作責任、專業技能要求、勞動強度、工作環境確定薪酬水平；技能工資制則根據員工所具備技能水平確定薪酬水平；績效工資制則主要根據員工的績效確定總體工資水平。在實際運用中，通常根據崗位特點不同，將集中薪酬體系進行有機組合，比如職位工資或者技能工資制中拿出一部分與績效掛鉤。就營業員而言，可以考慮三者融合，基本工資按照崗位確定，透過星級員工補貼體現技能的差異，根據業績決定績效工資。

二、確定薪酬水平

在確定薪酬水平時，需要考慮外部競爭力、內部公平性及激勵性。

（一）薪酬外部競爭力：營業人員流動性強、薪酬透明度比較高，而且可比人群多，員工對於公司薪酬水平競爭力比較敏感，因此，在設計營業人員薪酬時需要考慮當地市場的薪酬水平；

從薪酬競爭角度來說，需要綜合考慮企業在當地的地位、企業的薪酬戰略、企業優秀人員流失情況。通常而言，對於區域龍頭企業，其薪酬應該是領先，至少是持平的，也就是說，應該比競爭對手薪酬略高或者差不多。當然，計算這種薪酬可綜合考慮工作時間、福利等全面回報。

（二）薪酬內部公平性：營業人員的業績直觀可見，員工之間業績、薪酬都比較透明，很容易進行投入產出比，如果大家的創造的價值與獲得的回報之間不成正比，對於薪酬的滿意度就比較低。當然，對於一些輔助性工作，如果大家沒有進行平均分配，那麼對於承擔相應工作的人員，在衡量其價值貢獻時應當綜合考慮非業績因素。

三、確定薪酬構成

薪酬構成是指薪酬總額中包含那些部分，營業員薪酬通常會包括幾個部分：基本工資、績效工資、獎金、津補貼、福利等。薪酬不同構成部分的發放依據、所起作用是不同的，具體見下表：

績效薪酬佔總薪酬比例將對薪酬的激勵性產生中藥影響，如果在總體薪酬中，薪酬佔比較低，基本旱澇保收，那麼薪酬的激勵作用就不明顯。營業員屬於結果導向型，其浮動部分所佔比例應當更高，通常不低於60%，一般績效佔比60%左右比較恰當。

四、確定績效計算方式

績效工資計算依據也很關鍵，績效工資與個人業績相關性越強、關係越明顯，對個人激勵效果也就越好，營業員績效工資計算通常有以下幾種型別。

（一）提成制，即根據銷售或者毛利進行提成，員工工資與業績直接相關，在具體操作過程中，又細分為以下幾種：

總體提成，根據員工或者班組總體銷售額或者毛利額提成，這種提成方式簡單、直接，容易計算，但是目標導向性不強。

分類提成，企業根據商品毛利水平將商品分為不同的等級，並對應不同的提成比例（無論以銷售額或者毛利額，其本質意義差別不大）

按照提成的方式，賣的多提的多，賣的少提的少，但企業目標壓力傳導機制失靈，舉個極端例子來說，如果員工都是小富即安型的，也不追求賣太多，那企業目標很難完成。因此，對於實行提成制的，通常會對目標完成情況進行額外調節，一種方式是直接乘以目標完成率，應發績效工資=提成金額×【（目標完成率-1）×倍數+1】，可根據需要進行適當放大；除此之外，也可根據目標完成情況進行獎罰，或者對超額部分提成（超額利潤雙方分享也是這樣一種機制），激勵員工努力完成目標。還有一種是根據完成情況採取不同的提成比例，比如未完成的提成比例為8%，完成目標後提成比例為10%。

需要注意的是，由於大小門店之間人均產出差別性，如果按照統一的提成標準，容易導致大小門店之間的薪酬差距過大，因此，往往會根據企業的門店情況劃分兩到三個提成比例。

（二）目標考核制，及根據個人（或班組）目標完成情況，決定實發績效工資水平，績效工資=績效工資基數×目標完成率。

採取目標考核方式的企業，需要明確不同崗位的績效工資基數以及班組或個人當月的目標，月底按照各自達成情況計算績效工資。當然，目標可以是銷售或者毛利完成率，也可以按照權重綜合考慮銷售、毛利、客品數等。

五、確定績效工資分配方式

無論是提成制還是目標考核制，都需要解決一個問題：按照個人計算還是按照集體計算。在實際操作中，兩種模式皆有。

分配方式體現了企業的文化導向，如果企業長期以來形成的文化導向是追求安穩、團隊導向，可以採取按集體分配，如果文化導向是優勝劣汰，則應當選擇個人分配。按照個人分配的企業，為避免團隊氛圍不良而影響員工的工作滿意度，要求企業設定相對公平的機制，避免員工之間惡性競爭，同時，店長還應當透過其他形式進行團隊氛圍建設，並採取措施縮小員工之間的能力差距。

在實際操作中，也可將兩者進行有機結合，比如，按個人分配的企業，可以拿出一定比例（比如20%）進行二次分配，二次分配關注日常工作的配合、店內公共事務履行等；按集體分配的，也可以拿出一定比例根據個人目標完成差異進行區分。

員工薪酬看似簡單，但想要真正激發員工的積極性，還需要根據企業的實際情況，採取相應的薪酬機制，才能實現想要的結果。

我們是做夜宵餐飲的，人員工資根據年限，掌握的熟練程度來定，因為廚房人員都不掌握核心技術，所以工資都控制的很好

這個好難啊。

我估計做薪酬管理的人會很苦惱這個問題。

我也做過一段時間。

首先，薪酬待遇是不是自己說了算（也就是說老闆是不是自己）

自己說了算是一回事，自己也是打工的又是另一回事。（個人都有一點體會）

不說大道理，不說場面話。就說點自己的想法和體會。

首先，作為老闆，要的是效益，薪酬待遇給高了，自然自己的效益就低了。薪酬待遇給低了，人員流失非常嚴重。

怎的平衡就是個難題。

首先，你得會招人，這個比後面的事更為重要。不詳細說了，這個恐怕要寫篇論文了。

人合適了，後面的事相對也就靠譜了。

薪酬待遇，不能是最高的，當然也不能是最低的。（同行業，同城市）

至於多高，就看你實際情況，特別缺人就高點，想儲備人，就低點。

其次就是提成，這部分，個人建議高一些。這部分才是僱傭人員的價值體現。（門店應該是負責銷售的吧，我這麼理解的）

所以，可以是同行業中比較高的，畢竟人家是來賺錢的，你是靠人家賺錢的。

至於其他福利，我說真格的，啥也沒錢實在。你發啥都有人不滿意，你不發還不行。

所以不如變現，逢年過節，就按團隊銷售額，直接變現。把那些什麼柴米油鹽，月餅蛋糕的一律換成錢。

還有，有段時間我去過賣保險的幾天，參加了他們的培訓（只是參加完培訓，時間有限，其實我還想多待幾天看看）

我發現，他們的薪酬制度就很好。工資給的特別少，但是很多員工嗷嗷的幹，拼命的幹。

咱不說，好與壞，至少人家目的達到了。

說的不對的，請多諒解。

門店薪酬 單一門面就考慮整體成本核算，做好規劃，然後再做市面門店人員價格調研，薪酬要配合自身門面的利潤率做結構分配

順應時代變化，才能遊刃有餘。

現在門店薪酬方式和以前有很大的不同，每個人都想當老闆，每個人都不想給別人打工；所以需要轉變思維由以前的店鋪給員工發工資變成超過盈虧平衡點後員工和老闆共同分店鋪利潤。具體的方式如下：

1、根據店鋪經營產品的屬性（服裝、飯店、日用、美容院、鞋子等）、產品檔次、店鋪所在位置等，同時參照同品類店鋪的情況來確定店鋪的人員組成即組織架構。

2、調研同類型店鋪員工的薪酬組成及基本薪酬情況，大概需要調研4-6家，如果是商超店還需要考慮商超中其它店鋪的薪酬情況。

3、初步確定員工的基礎薪酬，一般略高於同類型店鋪，便於招人。

4、核算店鋪的盈虧平衡點，也就是店鋪賣多少錢就不虧錢；盈虧平衡點以上店鋪就是盈利的。

5、核算出店鋪的毛利潤率。

6、核算出每個員工的個人盈虧平衡業績。

7、員工業績超過個人盈虧平衡業績後就會有利潤，把這個利潤設定比例分配給老闆和員工。

8、店鋪其他崗位人員的設計同上。

9、門店人員薪酬全組成一般為：固定工作+績效工資+提成+獎金+超額激勵+分紅+期權+股權。

10、核心就是員工和老闆怎麼分配利潤，薪酬的各項組成也只是表現形式。

獎懲機制落到實處，對員工最好的鞭策就是激勵，只要有了他付出和報酬能對等，尤其對門店員工更為適用。門店員工直接面對顧客，直接影響整個門店的信譽和形象。所以獎懲落到每個員工身上，對門店員工非常有利。