企業為什麼要激勵團隊？當企業到了某一個點的時候需要去激勵團隊更好的完成任務目標，比如：月底業績衝刺、公司某一項福利需要業績達標才能領取、需要凝聚士氣的時候等，合適的激勵政策，可以提高企業的效益，創造更大的價值。

激勵的員工的方式有哪些了？有：集中會議的形式、平常例會的形式、動員的形式等，最能直接提升激勵銷售員士氣的就是業績排名，業績是所有努力的最終的結果。

企典CRM每一項功能都是等到實踐的，都是來自最基層使用者大量建議，進行修改和完善的結果。

企典CRM客戶管理系統是如何激勵銷售員的呢？

1：銷售排行榜，當銷售員簽訂合同收款的時候，提交合同向財務進行審批，財務主要是核對該款項有無進賬，進賬通過後會顯示在所有人的CRM系統的 銷售管理首頁，進行一個排名，時刻督促所有人業績其他人進賬完成情況。

2：銷售目標管理，月初每個人制定業績目標，分解到每週跟進客戶數/合同數/成交金額等。

管理層還可以隨時檢查銷售員業績目標達成情況，並對銷售員客戶跟進情況進行了解，對銷售員銷售工作中遇到的問題和遇到難以成交的客戶可以好的建議和方法，幫助銷售員快速成交客戶達到目標。

企典8年的創新之路，成就一體化辦公平臺。為企業提供最有價值的CRM系統_客戶銷售管理系統_OA系統_財務業務一體化解決方案，為企業提升銷售業績和工作流程增效賦能。

【兩個方法教你管好“一言不合就離職”的90後團隊】第一是同理心溝通。你在跟員工談問題時，哪怕你的道理是對的，也要顧及他的感受，選擇他能接受的方式。不然他隨時都可能給你撂挑子。第二是偶像化經營。就是說你要把自己當成他們的偶像一樣去經營。

三個方面吧，經濟傾斜是基礎，放權賦能是核心，人文關懷是關鍵。

先說經濟傾斜，團隊管理最忌諱的就是吃大鍋飯。吃大鍋飯的結果就是留不住人才。大家想想，如果幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，那誰還會力爭上游呢？所以在經濟上表彰先進，突出優秀是必須的，而且也是基礎。

再說放權賦能。有了足夠的收入，員工也不見得就乾的開心。要給這些優秀的員工以足夠的信任和做決定的空間。讓他們能感覺到自己的成長和自己的價值。他們自我感覺在團隊中的位置越重要，就和團隊捆綁的越緊密。

必要的人文關懷是投入產出比最高的一項管理活動。平時的表彰和鼓勵要大於批評與指責。在員工過生日的時候準備一些小禮物。或者在淘寶上定製一些有部門logo或者其他特色的小禮品。這些都投入不了多少精力和經費，但得到的回報往往是很大的。這是團隊用心的體現。

1，優秀的員工一定喜歡優秀的人，如果你的團隊都是一些沒用的人，優秀的人是留不住的，因為他只想跑。人以類聚，物以群分。

2，企業應該給最大的好處給優秀的員工。不要在乎和同情那些弱者。一個優秀的員工比一群廢物強多了！千軍易得，一將難求！這樣也可以激勵一些人上進。

3，你就是要提拔那些優秀的員工，滿足他們的需求，這種需求不只是物質層面的還有精神層面的滿足。然後他也會去找自己身邊優秀的人才幫你幹。

4、讓那些弱者滾蛋，讓強者聚集。聚集到一個點，就會爆發奇蹟。不要擔心失去弱者，他弱就應該滾，你是經營企業不是搞慈善和談情感。一切以企業利益為主。

要想有效激勵並留住優秀業務員，就要在公司建立一套行之有效的選、育、用、留體系。

不能相信企業能夠有效激勵並留住優秀業務員，而不對其他領域的員工進行有效激勵並也能夠留住人才的，因為那樣做，就失衡了。

而避免失衡和避免歧義，是企業管理兩個最基本的要求。

選

按照PSD標準選人：P（poor）貧窮心態；S（smart）聰明；D（disire）激情。

要重視人員培養，培訓肯定必不可少，所以要建立起一套行之有效的培訓體系。

由於培訓能力強，就可以招應屆畢業生。

招募過程共七步，從註冊報名、線上測試，一直到最高管理層的最終面試。

招聘要求極高，錄取率很低。為了找到優秀的人，他們的高管，包括老大，都會親自到學校講演。

招人的最後環節是那些最有希望的候選人以私人的方式與公司最高管理層見面，最高管理層決定是否錄用。這個環節可以確保招募到最出色且匹配公司文化的人才。

育

培訓是育的最基礎工作。

公司要授權領導者招募比他們自己更為優秀的人才，培訓、賦予挑戰並留住他們。

公司要加強人員培訓工作：

領導能力提升：何為領導？率領團隊（即人才）以正確的方式（即文化）達成目標（即夢想）的人。

領導者的主要職責圖

達成目標是企業最低的工作要求，整個公司從上到下每個月召開大量會議來檢查員工的工作完成情況，同時透過這個過程培養或者提升了員工的領導力。

針對新招來的應屆畢業生，為了讓年輕的專業人才在短時期內獲得更為全面豐富的產業認識，掌握公司關鍵管理職能的能力與技巧，要提供一個為期10個月左右的培訓，最初的前5個月，新員工將聚焦在公司的整體認知上，在生產、銷售和職能部門輪崗，接下來的培訓中，他們將會在公司人才開發團隊的支援下，聚焦於公司的某個特定領域。培訓分：

技能訓練：教授員工履行職責時所需的必備技能。

文化和領導力：助力員工承擔領導者角色，並灌輸公司文化價值觀。

方法技能：培訓員工解決問題(或縮小差距)的技能，諸如五個為什麼、統計工具等，根據成績，學員會被授予白帶、綠帶和黑帶三種代表不同水平的腰帶。

公司每年召開年度“最佳實踐”大會，公司員工可以在平時隨時將自己的案例提交給由高管組成的小組評估，評估小組對案例進行分級排序，併為最優案例頒發獎金。獲獎者周遊世界在特定區域的大會上分享其最新的標準化管理實踐，使得先進經驗快速有效傳播。

實體企業還有一個特別生產培訓生計劃。這個計劃主要招收願意從事生產技術工作的大學生，培訓他們成為關鍵生產技術崗位的能手。

用

培養人才要成為公司持續關注的事情。

要做到“使用和幫助提升，同步進行”。

“明確授權”和“賦予挑戰”是最重要的培養人才的方法，它們共同作為，推動人才勇於承擔責任並快速成長。

（1）明確授權：一項工作只有一個責任人，每件工作都有對應的責任人，責任人對流程、決策或業務的結果負有明確的責任。

公司要喜歡那些能夠獨自處理問題並尋找解決方案的員工，為了鼓勵這種務實的態度，公司會給予員工更多權力和自主權以尋求解決方案。當然，授權的幅度與員工的職能和資歷相匹配，使他們可以為自己的決策負責，確保公司有成果、有收穫。

（2）賦予挑戰：人才不怕加壓，就怕無實權，所以，賦予挑戰是培樣人才很重要的方式，同時，賦予挑戰也能使他們遠離舒適區。但是，如果沒有為每個位置儲備接班人（防止此人失敗時沒有接班人）和為接受挑戰的員工提供新崗位必需的技能培訓（幫助增加成功率），這種賦予挑戰就會顯得魯莽且不計後果。

留

留住人才對於把事業做大至關重要。

尊重人才的企業，通常稱呼員工為“人才”，而非同事或人力資本；他們談論主人翁意識而非賦權或問責；他們談論是要變得卓越、優秀還是碌碌無為——直擊要害；他們贊同模仿最優做法而非重新發明，或是艱苦工作以掌握第一手資訊。

（1）優秀員工樂於效力的公司有三個關鍵特質：

精英體系；優勝劣汰。

員工在入職後全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。

什麼叫精英體系？一個以人才為中心，發現、培養和成就人才的系統。

精英體系的支柱是基於個人目標和業績評價的可變薪酬系統，通常體現為金錢和職位（或是責任）兩種方式。

可變薪酬是為管理人員和運營人員設計的：對管理人員而言，可變薪酬的獎金數額取決於業績評價；對運營人員而言，可變薪酬的獎金數額則基於公司集體的表現。

建立精英體系絕非易事。以處理不良業績為例，需遵照規章制度面對事實，直面員工，在三次反饋仍不能改善其業績的情況下解僱員工。對公司和員工而言，這是最佳解決方案：公司可以提拔一個人填補空缺職位，員工也能夠週整其職業生涯，找到更適合自己的工作。

讓員工瞭解自己的業績表現在團隊中的排名，可促進良性的競爭。對於業績不良的員工的理想狀況是：墊底的人自知糟糕併力爭上游。

企業要及早淘汰業績最差的10%員工，如果不能做到這一點，不僅是管理的失效，更是錯誤的仁慈，實際上也是另一種形式的殘忍。因為新任領導必然會立刻清除這些墊底的10%，這可能會使已經從事多年某項工作的他們（指墊底的10%的員工）陷入困境，並不得不在別的行業重新開始。

不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的；員工可以公開表達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。

為此，要建立扁平化、非官僚的執行體系：不拘形式的公司促成一種環境，它驅使決定的形成來源於最佳論據而非最高層級，任何職位的員工只要觀點基於事實且論據充分，都可以自由地參與到討論中。在這樣的環境下，領導者不會藏在頭銜背後，並能享受僱用和培養比他們更為優秀的人才的全部好處。

員工被鼓勵暢所欲言，會進發出極大熱情，他們能夠說服其他同事並積極執行公司的指令。

（2）為了留住人才，企業必須在如下幾個方面投入：

為優秀員工創造進入公司且不斷晉升的暢通通道；

給予優秀員工超出預期的報酬；

末位淘汰,不斷提高儲備人才的平均水平。

（3）為了留住人才，要有人才可持續晉升的發展通道：

除了優秀員工滿意的環境，公司具有人才可持續晉升的發展通道也非常重要。這體現在很多方面：

優秀員工會被從基層迅速晉升。他們的卓越表現將得到持續的認可和回報,並且接受大量與其新職責相關的培訓。每個團隊領導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內接任，這確保了現在大多數公司的高管在某個時期都有基層經驗，並且他們100%適應公司獨特的文化。

與“優秀員工會被從基層迅速晉升”同時進行的是，“庸人”（好員工、老好人等）被清除，不允許管理者在管理員工時考慮工作以外的因素：工作資歷、個人私交、對公司的忠誠度等，更不允許有“爛蘋果”和“壞榜樣”。

管理者只能考慮員工的功績。管理者在管理員工時考慮工作以外因素的這種做法極其有害，因為這表明他們完全忽略了員工完成優質工作的數量，且不打算認可它，隨之而來的是致命的後果，大多數員工的業績開始顯著下滑，其後果不僅是低能員工頻頻獲得提升，優秀員工也會因失望而另尋他處。

為了給人才提供可持續晉升的發展通道，公司要有能力以適當的速度發展。

（4）功績評定：

留人必然涉及人員評定，人員評定必然涉及功績評定，我推薦的功績評定標準如下圖：

我們以顧問合夥人模式向企業提供“岱伯特企業發展深度服務”時極力倡導的績效管理體系裡的“崗位目標承諾書”，就跟這個功績評定標準比較一致，但不同之處是，我們認為團隊協作屬於企業文化的範疇，所以，上圖中的團隊協作處，應為人員培養：領導要培養下屬，公司要培養員工，員工更要自己培養自己，員工自己不上進，神仙也沒有辦法，這樣的人只能被淘汰。

文化契合是卓越領導者的關鍵特徵，要求每位員工都要按照企業文化的要求去做每一項工作，這方面是沒有任何商量餘地的一項。諸如正直、精英意識、主人翁意識、追求卓越的價值觀不是培訓到位就能擁有的，而是與生俱來的。

考核是留人的關鍵工作。

考核被分為三個主要部分：

月度成果考核：由團隊的領導組織下屬開會完成；

半年功績考核：管理人員跟下屬一對一面談完成（這跟我們提倡的績效管理中的績效評估做法一樣）；

年度功績正式考核和獎金髮放：方式跟半年功績考核一樣。最終的成績，為各項指標完成度的加權平均數。各項指標的權重，由公司統一規定。

文化契合的評價每年一次，隨年度功績正式考核進行，採取360度考核法來評價，即對一個人，領導考核、下屬考核、平級的業務關聯的人考核。

發現問題的，都要及時幫助改進和提升，包括會被安排參加一些有針對性的培訓專案。

通用電氣在評估和安排現任的管理者時，將他們大致分為四種類型：

第一種：認同公司的價值觀，並且可以完成工作任務——不設天花板。

第二種：不認同我們的價值觀，並且沒有完成工作任務—讓其走人。

第三種：認同我們的價值觀，但沒有完成工作任務——通常會給其另外的機會。

安排和評判這三種類型的管理者都不困難，接下來的第四種類型是難於應對的。這類管理者不認同公司的價值觀，但可以完成工作任務。他們通常都是獨自而非團隊合作完成工作，在工作過程中與其他員工時而親近時而敵視。這部分人是最難處置的。公司設立的基本要求是希望員工可以完成工作任務，讓完成工作的員工離開似乎不合情理，但通用電氣還是不得不撤換第四類人，因為他們有可能摧毀公司開放、輕鬆、相互信任的文化氛圍。而這種文化氛圍是通用電氣現在和未來取勝的必要保障。

獎金問題：

獎金問題是最容易引起“管理債務”的地方。

管理層人員每年都有資格獲得獎金,金額由三個因素決定：個人的業績、團隊的業績和整個公司的業績。

個人的業績指標是由員工個人的工作成績評定的，團隊的業績是指與團隊目標相關的整體工作進展情況。如果團隊整體上沒有完成年度工作目標，則個人該年度業績突出也沒有意義，也要同團隊一起接受懲罰，到整個公司層面，也是如此。

每個員工都會被評分，評分的依據是業績指標(工作目標完成率的百分比)，管理層會將所有員工的業績以曲線形式排列(歷史上看,通常是鍾型，如下圖所示)，這條曲線是最終確定個人的獎金的依據。

鍾型曲線圖

第二類是5%的業績最差的員工，是必須要清退的，所以在圖中沒有顯示。

通用電氣的考核制度：

在每一個評估和獎勵體系中，把員工分為三類：業績頂尖的20%，業績優秀的70%以及業績墊底的10%。業績頂尖的20%員工應該在精神和物質方面都給予愛護培養和獎勵，這部分員工是創造奇蹟的那些人。失去這些人中的任何一個，都會被認為是管理者的過失，因為這是真正的管理失誤。

表現頂尖或優秀的這部分員工並不是一成不變的，總是在這兩類中不斷流動。然而，以我們的經驗，業績墊底的10%員工有很大的可能性會繼續墊底。一個將未來押注於員工的公司必須解僱這部分業績墊底的員工，並且每年都這樣處理。這樣一來，業績指標就會不斷提高，公司領導層的素質也將不斷改善。

公司應該要做到，失去一名頂尖員工被視作罪惡，留住最優秀員工是公司層面的工作目標。

如何確定年度獎金總額？

設立“獎金池”。獎金池是指年末用來發放獎金的現金總額,也被稱為“餡餅尺寸”,是公司經濟附加值（EVA，Economic Value Added）的函式。

每個員工的獎金數額是其年薪乘以一個係數，根據公司的月度在冊人數來劃分這個餡餅：

個人最終的獎金數，要根據員工在鍾型曲線圖中的位置做調整。

（5）明確的重要人員選拔標準：

以實施合夥人計劃為例。

透過實施這樣的合夥人計劃，公司獲得了一大批責任感強、“真正把公司當成自己的企業的志同道合者。

（6）其他措施

英才專案：相同工作性質的小組，每個小組列出5個目標，相互比較，贏者獲得另外小組的獎金，並還有額外獎金，連贏三次被命名為“大使”。這樣的玩法，其實可以多個小組一同參與。

不拘形式：開放的辦公環境，老大也沒有自己的辦公室；公司上上下下都著便裝；

學習通用電氣等的優秀做法：

通用電氣對不拘泥形式也非常重視，傑克.韋爾奇在2002年也談到：

在大多數大機構中，不拘形式並不被視為一個特別重要的因素。在我們的組織裡，不拘形式比成為著名公司更重要，不僅僅是指管理人員西裝革履巡視工廠，也不僅僅是指預留停車位等以職級和地位區分的待遇，不拘形式要比這些深刻得多。在通用，任何人都可以自由表達其看法和觀點，並且會被認真傾聽和珍視，無關發言員工任何一方的職級高低。今天的公司領導不僅能夠在董事會的會議室開會，也必須可以放下身段撥打銷售電話。不拘形式不僅是文化特徵，還是運營哲學。

有效激勵並留住優秀業務員需要走進業務員的內心，知道業務員最糾結的 " 心病 " 才能真正留住他。

1、優秀的業務員本身就有自身的優勢 ，除了業務能力強，而且還" 能說會道 "，這些優勢註定了他們很容易由業務員過渡成獨立的老闆。再加上，業務員由於工作的特殊性，需要大量與人打交道，見多識廣，人脈圈擴大後，跳槽或被別人誘惑著跳槽的機率非常大，這也是為什麼業務員難留，優秀業務員更難留的原因之一。

2. 企業及銷售部的管理者想留住優秀業務員可以透過談話的方式，瞭解員工的真正需求。 一個安於現狀的業務員，很容易透過高薪或高的業務提成留住他，因為他的側重點在“ 安穩 ” 。但有一種業務員，他的性格里本身就極富挑戰性，不安於現狀，虛榮心比較強，那麼對於這種業務員可以用高職位加上高薪去吸引他。

3. 最麻煩的是那種職業道德有待提高的業務員，他們一心想把公司現有的客戶佔為己有，自己獨立門戶，甚至直接將現有的客戶轉移到公司的竟爭對手那裡。 這樣情況，一旦這類員工離職，則會對公司產生比較大的影響。如果管理者發現員工有這種苗頭，要提早採取行動，如果實在是想留住他的話，可以透過簽定長期合同、資訊保密合同並讓此員工"參股 " 。 如果此員工能真正涉及到公司的利潤分成或股份分紅，那麼留住他的可能性會大很多。

4. 銷售部的管理者在管理業務員時，可以定期將現有業務員手上的固定客戶交由專門的客服部門統一管理，客服部門負責固定客戶的日常業務， 業務員的重心在談判和擴大新的客戶，但是業務提成照樣發給業務員，這樣，分流了業務員對客戶資訊的全盤掌握，而且重心放在新客戶的談判上，讓業務員整天在忙碌中找到充實和成就感 ，從而減少跳槽的可能性。

昨天我也回答了一個類似的問題，文字理論上的方法不一定全對，得看你當前企業團隊的情況，業務員的情緒心態等等一些因素，我只能是分享我所做的以及一點點看法。

我是做銷售的，目前的團隊基本上沒有人員流失率，我覺得留人最重要的是利益，特別是業務員，現在出來工作的都是為了錢，沒賺到錢，說什麼公司文化，團隊福利獎勵多好都沒用，因為沒業績這些他也拿不到手，金錢利益永遠是第一位。

其次是領導是否好相處，對直屬領導是否真正的認可，有些人可能會說領導好不好相處這個離題了，這個不重要！我只能說看似簡單，做起來卻是很困難，為什麼有些管理層辭職走或者跳槽了手底下的員工兄弟都願意一起走，是企業的文化不夠好還是福利獎勵不夠多？都不是，而是他們對他的認可，這個不單單是幫業務員賺到錢就可以了，還得要走進他們的內心，其實說白了就是做人！

離職員工最核心的三個問題

1.金錢利益，賺不到錢

2.領導不好相處，待的不舒心

3.企業團隊管理制度有問題，各種套路，收穫與付出不成正比，各種壓窄員工，強制加班等等！

我帶團隊六年，我的方法其實也很簡單

第一.當月業績好的員工必須與沒業績的員工相處合作，確保不落空，當然也有獎勵，這個雙方都不會落下心裡埋冤問題，這樣也可以做到團隊團結聚力！

第二. 每個員工從入職一個星期後我都會家訪，帶點水果等等一些去看看他們的住宿環境，聊聊天談談心，這個家訪能給你很多不一樣的資訊，我認為這個特別重要，每個人都會心存感恩！

第三. 我的團隊從不要求加班，有客戶願意加班的無所謂，如果沒有我會讓他們準時準點回去，不會讓他們加班，不是心甘情願的加班達不到效果，長期逼迫員工加班心理肯定有怨氣，辭職走人是遲早的事！

第四.團建，有些管理層可能不會去做這個活動，甚至是討厭，我個人覺得很重要，這個除了放鬆，其實很多時候一個人只有在酒桌上才能說出自己的內心想法，團建是福利，也可以是管理層開啟員工內心的一把鑰匙，隨時能掌握人員的情緒心態！

這是我個人的觀點以及目前帶團隊的一些基本，至於說如何留住優秀的業務員，如果你實在是想在利益方面做調動的話，我建立你“分”

分利，分權，分風險！

全新改革企業現有的薪酬制度，由底薪加提成的僱傭制進入合作制，高提成，這個也是目前大部分企業轉型的核心問題，主要還是分利，有了分利自然就會有了分權分風險！

最後個人總結企業或者團隊留人除了利益.獎勵.福利這些之外，還需要人情化的管理制度，高情商的管理層！

優秀業務員在現在很難找，同樣，如果要新培養一個出來沒有幾年的時間是不得行的。而如何留在好的業務員，主要在幾方面：

1、好的資源優勢、好的產品、好的品牌優勢；企業和企業之間，資源渠道，產品，品牌背景不一樣，有時這幾項優勢會讓業務員有事半功倍的效果，所以更容易吸引和留住好的業務員。

2、付出和回報成正比，這個主要是指收入；現在很多公司開始用合夥人來留住優秀員工了，你可以嘗試下；

3、好的老大和團隊；這一點非常重要，優秀的人都喜歡跟強者為伍，所以，打造優秀的團隊對老大來說至關重要；

4、被尊重，認可和需要，公開，開明的辦公環境也很重要；

總的來說，企業要盡力留住優秀業務員，但更要打造一個優秀的團隊，用團隊和體系取勝；不然哪一天這個人一走，攤子就散了。

同樣，當公司有優秀業務員時，公司培訓體系一定要跟上，讓更多的人能複製到他的成功經驗。

The End

這個問題比較複雜，涉及的面很多，大體上可以從以下幾個方面考慮：

1、是否有前途？

公司、業務、個人三個方面都會影響人員的思緒，儘可能要做到三個方面與時俱進。

2、是否有“錢途”？

很多公司在沒有業績的時候畫大餅，業績真有了反而會容易“食言”。這個問題的核心關鍵在於兌現承諾。

3、工作環境是否“和諧”？

這裡的和諧是真正的和諧，不是表面看上去一團和氣，私底下卻互相掣肘，私心太重。特別是一些需要跨部門協作才能完成的業務尤其需要重視這個問題。

4、業務人員是否得到了足夠尊重？

這個問題很普遍，一個業務人員在公司裡得到的尊重程度取決於業績，且是波動的。現在大部分公司其實都是對業績尊重，而不是對人尊重。處理這個問題的時候，是需要從公司整體文化塑造角度去考慮的，對人的尊重是最基本的。

5、競爭環境的變化有沒有促進自身的改變？

在充分競爭的市場環境下，不要試圖靠所謂的職場道德去約束員工，除非公司也一直遵守人們常識認知的職場道德。也就是說當公司認為某員工價效比不高的時候，你同時也要承受員工也可以認為公司的價效比不高。

6、多重視體系建設，而非某些業績突出的個人。

之所以某一個人的離開對公司會造成重大影響，那是因為公司的體系不健康造成的。如果公司的團隊梯隊建設健康的話，那就不會出現這樣的問題，更不會擔心這樣的問題。

總而言之，造成人員流動的原因很多，考慮這個問題時候不能單純的從表面現象入手。物質條件是基礎，精神條件才是決定人心所向的核心決定條件。馬雲在阿里推行的武俠文化，潛移默化的在向所有人輸送一種“俠義”價值觀，“俠義”聽上去很江湖，但是它在團隊建設中起到的作用值得每個人去深思。

站在組織發展的角度來思考，這個問題涉及到“組織承諾”。

過去的方法，給錢、給職位、給期權、給好的環境……

現在幾乎都失效了。那怎麼辦？

在解答這個問題之前，我們必須得先思考一個問題，為什麼過去這些有效？

因為個體和組織的關係不一樣。

過去，我們很多人個體的價值是依附於組織的，包括我們的家庭、子女、醫療、教育……所謂一個單位就是一個小社會。

現在，有這種強有力的繫結關係嘛？沒有了！

因此，解決問題的原理就是：加強組織和個人的關係。

業務員的孩子要上小學了，怎麼辦？企業是不是覺得關我屁事？就是因為這樣覺得所以企業的發展關業務員屁事？

為什麼說管理者需要適度的插手員工生活？因為員工如果真的沒有了生活，那麼組織和員工的關係就完全沒有了著力點，關係十分脆弱。

可是，如果企業無力幫助員工生活，或者是初創企業，不得不讓員工沒有生活，怎麼辦？

那麼，企業一定要給員工職業發展空間。你要讓員工參與更多的專案，給員工更大的自由許可權，不斷鼓勵他去自我嘗試、自我發展……

而不是員工說要做什麼，需要投入一筆資金要報銷，組織嘴上說支援實際上支援卡的特別死。那麼業務員幹嘛為你這麼拼命？他努力做事的時候，給他自己帶來了什麼好處？他能習得什麼？對他未來發展有什麼好處？

讓業務員成為優秀的人，給他們不斷跳槽的實力，這時候他們反而不會跳槽。因為如果你不給，那麼他們反而會跳槽，反正他們是優秀的，是他們選擇平臺，而不是平臺選擇他們。

在當今社會的大環境下，競爭力激烈已經成為了一種趨勢，對於企業來說，人才才是關鍵，而一個企業想要留住人才更是有著極大的重要性。

留住人才是企業發展的關鍵一步，激勵留住優秀的業務員，解決困擾企業以及銷售管理者的難題，我認為可以從以下幾點出發：

01 有效掌握薪資待遇與績效的關係

對於每一個員工來說，薪資待遇肯定是極其關心的事情了，而將薪資待遇與績效相掛鉤，不僅能夠有效激勵員工在工作過程中的積極性，更是可以有效地起到督促管理的作用。

“按勞分配”制度是一項較為公正公平的薪資待遇分配製度，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，這才是能夠讓員工明確認識到自己的收入是與付出緊密相關成正比的，從而激發他們的積極性，從而在一定程度上，解決銷售管理者的難題。

要做好這一點需要注意措施的公平公正性。

02 為員工提供成長的平臺

“人無完人”，在工作中的每一個人都會存在著不足之處，在企業中工作的同時，也是提升自我修養，提高自我能力的時候，如果企業給員工可以提供學習和成長的平臺，相信留住人才不是問題。

03 對優秀人才的肯定和鼓勵

很多時候很多企業是不會注重這一點的，很多傳統型企業的老闆和管理者都一致認為，他們聘請員工來，就是為了給自己打工，員工做的好本來就是理所應當，天經地義，其實不然，真正的好領導真正的優秀管理者，在這一方面特別注重，他們會在優秀員工取得成就的時候給予鼓勵，給與肯定，這樣從心理學來說是攻下人內心最好的方式之一。

04 可以實行股權激勵

對於中小型企業來說，實行股權激勵已經成為餓企業發展道路的必行之舉，在發展的過程中，如果說在制定相關的措施和前提的情況下，優秀的員工都可以達到，採取股權激勵的方式對員工進行激勵，不但可以讓優秀員工為我所用，更是激發他們的工作積極性，變被動為主動，在長期的過程中促進企業的發展。

如何激勵甚至是留住優秀的業務員？個人觀點！

1:你要知道你想留住的人他想要什麼？他需要什麼？錢？權？人脈？未來？並不是要什麼就給什麼，其中度的把握很重要，望謹慎！

2:作為領導你要具有的各種能力，魅力，是否能讓人願意跟著你。

3:人各有志，不勉強，只祝福！

錢？其實作為領導你不僅僅是靠各種福利，加薪。靠利益留住的人，最終可能因為有更好的利益而離開你。

權力？更不用說，給點權力就驕傲的比比皆是，但如果能經得住誘惑，重情義的，全力培養也不見得是壞事。至少未來，重情義的他，或許有能幫到你的那一天！

最後我更想說的是，人各有志，如果他真的優秀，你給他的不及甚至不值他所做的，放他走，或許他也會有感謝你的一天。如果自己真的有條件留住，那就盡力培養，重情義的人會成為你的臂膀，反之，你可能養了白眼狼！