平衡計分卡是企業戰略實施機制而不是單一考核員工的工具

很多時候公司要求人力資源部組織完成員工的績效考核，並且要求多維度的考核，HR們自然會想到用“平衡計分卡”（Balanced Score Card簡稱：BSC），從財務、內部運營、客戶、學習成長這四個方面給員工定幾個標準，然後對照標準每半年或一年進行考核。這樣就會出現以下案例的結果：

廣東某企業把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找藉口？”。“其實，有些公司遇到的情況和現在差不多。因此，不知道這到底是什麼問題，是不是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。

分 析：把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。　　僅僅是為了員工績效考核而採用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什麼才做什麼。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：方法和標準不公平，多幹了為什麼不算成績？不論再換什麼卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關係導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。

為什麼會出現這樣的結果：

由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略的制訂和實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們瞭解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯絡，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。

怎樣設計平衡計分卡

平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：

一、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

二、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

三、內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。

四、學習與成長層面

它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程式和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯絡的目標和指標，這些指標不僅前後一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重複採購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。透過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。於是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又透過縮短經營週期並提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量並縮短週期的實現又需要培訓員工並提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關係鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。

綜上所示，平衡計分卡的起點是公司戰略目標，是對戰略目標的分解及達成在方式和工具上輔助，在這個工具中設計到的四個方面“財務、內部運營、客戶、學習和成長”是相互依託、相輔相成的，也就是說一個環節的推動才會達成另一個環節的結果，彼此不孤立。而在這個過程中，對人的開發和培養也是企業實現目標的基礎，“學習和成長”目標設定的前提是預設現有任務現有員工能力無法一次完成，所以要透過企業的戰略發展推動完成：“企業必須投資於員工技術的再造、組織程式和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。”

看到了美式的管理工具和前幾天對比的日式的稻盛和夫先生對經營方面人的開發，我覺得雖然方式不同，但對人的開發部分是有異曲同工之處。稻盛和夫的企業管理中對人的管理在工具上使用的不多，最主要是培養，對一個專案的開發，前提是有勝任的人，所以在專案前提就要大量的培養和開發人的能力，專案一旦上馬，就要信任和支援。所以稻盛和夫先生的企業對人做的工具不多，而是在管理科目上比較細分，如“單位時間核算表”、“財務預算管理”。我們現在國內常用到的管理工具“KPI”、“BSC”和需求理論都是美國式的管理管理工具，開發者在起初設計的時候也是以戰略、人的開發、需求為前提的，只是國內的企業大多隻用到了他們的工具部分，不深刨他們的由來，所以每每用來都夭折了。這幾年眾多企業開始重視戰略分解、經營的策略等等，我想也算是這些工具的源頭了，但很多事我們的目標分解和經營策略還是口頭式的，就是隻能達到員工原來根本不知道，到現在知道了，員工原來不揹負任務，現在也有了，所以真正和科學的拆分、這項指標的相互連線還有有一定距離的。包括我們自己——HR工具的掌握著，內在原理和關聯可能也不是很清晰。每一個小點看下了，人力資源管理像是一座藏在雪山下的大寶藏，等待著我們開發……HR的夥伴們一同加油！

平衡計分卡（Balanced scorecard，簡稱BSC）

是由美國哈佛教授Robert S.kaplan(羅伯特·卡普蘭)與David P. Norton(戴維·諾頓)所開發出的一套企業績效評價的方法；所謂BSC中的“計分卡”是指用於考核結果記錄的一種卡片，這裡主要是一種形象的說法；而所謂BSC中的“平衡”主要是指“四個平衡”：

（1）、財務指標與非財務指標之間的平衡；

（2）、關注外部與關注內部之間的平衡；

（3）、注重當期工作與注重遠期工作之間的平衡；

（4）、影響企業成敗的“因”與“果”之間的管理平衡。

如果對這四個平衡沒有理解透，也就沒有抓住BSC的精髓。

根據BSC來分解企業戰略目標有四個重要的步驟：

平衡計分卡這個詞在職場的很多人都不陌生，知道是個考核工具，但真正是什麼意思，就不一定弄得清了。

平衡計分卡是在1992年，由美國哈佛商學院教授羅伯特.卡普蘭，與復興國際方案Quattroporte大衛.諾頓建立。創始人說：一種績效管理工具，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種上人析相互平衡的績效考評指標體系，並對這些指標體系的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。

平衡計分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部流程、學習與成長三方面非財務指標，從而可以達到全面計量企業績效的目的。

雖然聽起來很完美，但實施起來有很多障礙，如技術上與管理水平上的：

一、技術上的障礙

1、指標的建立和量化，

2、平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定，

3、平衡計分卡各指標的權重如何設定，

4、平衡計分卡如何體現學習與成長的重要性，

5、如何處理企業級BSC與部門級BSC的關係，

6、如何實現組織考評與個體考評的銜接。

二、管理水平上的障礙

1、組織與管理系統方面的障礙，

2、資訊交流方面的障礙，

3、對績效考評認識方面的障礙。