我想你說的發展是指企業遠期的發展，但我從近期和遠期兩個角度來為你解答吧：

近期或者說短期發展

這個階段企業的重點應當放在生存上，生存的指標就是看企業的現金流。短期內你如何維持你的現金流是短期內必須要做好的，來自貸款或者來自銷售的現金流可以被看做是健康的現金流，尤其是來自銷售的現金流。

從而作為企業家這個時候，應當抓市場，如何抓住市場你的策略很重要，是走價格領先，還是走價效比領先，還是效能領先要結合自身企業的技術能力，行業現狀等多個緯度去決策。再進一步配合銷售的營銷策略推動市場與銷售。

遠期或者說長期發展

這個階段，企業家實際上考慮的是戰略問題以及戰略如何得到實施的問題。具體的指標是利潤率或者利潤的絕對額。企業家對企業的發展是基於企業家對市場和行業的深刻洞察，對發展趨勢的把握而指定了戰略，這個戰略首先要與企業的文化是匹配的，企業是狼性的文化還是福利文化對指定戰略會不會引起組織內的不適應很重要。抓好戰略落地，企業家一定要設立專門的部門去抓，分割成小的目標和任務放到年度的預算裡面配上資源，一定要完成。回到利潤，戰略的目標就是要提高企業的利潤率或者絕對利潤額，此時你需要一名好的cfo，而不是會計的協助，在你的戰略中把握利潤，如蔡崇信之於馬雲。

加油，思考的企業家才能是可持續的企業家。

企業的管理是一個永恆的話題，一時正確的理論並不代表永遠準確。他必須與時俱進，跟得上時代的步伐。本人財務專業在此借用名人真言淺談一下個人的看法。

聯想控股的柳傳志曾有一段名言概括了企業發展過程當中的一些心得，搭班子，定戰略，帶隊伍。我們現在稍作修改，加入一個聯想被人詬病的一個選項，重研發。

人力資源是第一生產力，企業管理的各個關口如果沒有合適的負責人，企業運就如同機器的運轉，不那麼靈光，說不準就會卡殼。尋找合適的，志同道合的高管是組建團隊的第一要務。且不論當時倪柳之爭的對或錯，聯想當時的領導團隊確實足夠強大。

戰略發展的重要性不用多說，各大諮詢公司也不斷地在各種大型企業之間兜售這一專案。戰略規劃一定要從企業的實際情況出發，不能好高騖遠必須腳踏實地，以免步子大了扯到蛋。戰略包括企業文化戰略，財務戰略，業務戰略等等。具體的可以諮詢一些專業人士。

意思是企業在發展的過程當中，要注意後續部隊的培養，注重人力資源的規劃，加強人才梯隊的建設，而且要保持隊伍的穩定。

要避免企業內部形成小山頭小團隊的形象，不然很容易出現部門負責人離職，整個部門一窩蜂地出走。

企業的發展一定要形成自己的護城河和掌握核心技術，聯想電腦的發展與華為科技對比，這幾十年下來印證了這句話。只靠市場營銷和渠道也是無法獲得長久持續的高利潤，不然只有辛苦的賺取那一點可憐的組裝費。

用聯想教父的名言來印證聯想電腦的例子，是不是感覺很諷刺？然而市場就是這麼的殘酷。有時他要拋棄你的時候，是不會和你說再見的。

那我們用彼得德魯克的一句名言來結束吧，一個人的學習能力，才是他的核心競爭力。企業也莫非如此。

創辦企業這條路上的人越來越多，自然也就會面臨越來越多的挑戰，競爭也必然越來越大。這條路很難走，但也正因為難走，才證明了企業老闆的價值，走這條難走的路，最是考驗走在這條路前面的領頭人。

作為企業的最高層領導者，老闆身兼重任、日理萬機，整天為大大小小的事忙得無暇分身。但是作為老闆，應該明白哪些事情是該做，而非將所有任務攬上身，這樣老闆才有時間去做一些其他更有價值的事，把精力和時間放在企業發展的關鍵任務上，帶領企業不斷髮展壯大。

當你發現自己時常被一些小事絆住腳跟時，你就要反思一下，自己是否做好了一個老闆該做的事，又是否做了很多本不應該做的事。以下列出了老闆在一個企業應該做的事：

一、定戰略

戰略是一個公司，一個組織的未來發展方向，是一個長期性問題，其重要性毋庸置疑。換句話說，一旦公司發展的規劃方向錯了，付出再多的努力也不過是瞎子點燈白費蠟，一切都是沒有意義的。

老闆的職責就是做正確的事，也就是決定企業發展和方向的事，也就是說企業要向哪裡去？如何去？達到什麼樣的目標和高度？老闆要根據公司實際發展情況，給企業的發展做好規劃定位，做出英明的決策。

二、用好人

企業的成敗決定於人才，而不全在老闆。傑克韋爾奇說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來，對高階人才只要認為值得，付出絕不吝嗇”。由此可見，人才對企業發展的重要性。老闆學會用人，只要選對了人，外行照樣把團隊領導好。

積分制管理中，員工的每一個行為對應著積分，最後都透過積分軟體記錄和儲存下來，形成一套獎扣分資料，透過軟體後臺對這些獎扣分進行大資料分析，可以瞭解每一位員工擅長的工作，並對員工進行合適的工作安排，讓他發揮自身的優質，做到用人所長。同時將積分與各項福利掛鉤，並向高分人群傾斜，做到讓優秀的員工不吃虧，實現激勵效果的最大化，有利於幫助企業留住優秀人才。

三、立好規

俗話說：“沒有規矩，不成方圓”。企業裡什麼事可以幹，什麼事情不可以幹，必須都要界定清楚，一個組織如果沒有規矩來約束，必然亂套。規矩有很多方面的表現，如制度、員工守則、價值觀等等，相當於企業的管理大綱。

積分制管理下，員工的行為都可以用積分來量化。用獎分來認可員工好的表現，用扣分來約束員工不好的行為。例如，員工上班早到、積極和同事溝通、配合同事完成工作等都會有獎分；而上班遲到早退、未按時完成工作等都會有扣分，用扣分向員工傳遞訊號，讓員工在訊號下及時改正錯誤。將積分與福利掛鉤，解決員工在執行過程中的原動力問題，以此增強企業制度的執行力。

四、分好錢

一個成功的老闆，還有一件重要的事情，那就是“分好錢”。任正非的“不讓雷鋒吃虧”，馬雲的“不能讓雷鋒穿帶補丁的衣服上街”都是同一個道理。錢如果分不好，不但起不到激勵作用，反而引起一些不良後果。

積分制管理打破了傳統管理中的平均分配和大鍋飯主義，各項福利待遇向高分人群傾斜，根據積分排名分發各項福利。例如，積分高的員工可以得到更多的年終獎，積分高的員工可以獲得乾股分紅，崗位晉升等機會。另外，積分永不清零，終身有效，員工在企業的工作時間越長，獲得的積分越高，自身的成就感也就越強，產生的激勵效果也就越明顯。

企業發展一定要做好都三件事，一是講誠信。強化契約精神，承諾客商的，都應無藉口去兌現。

二是講效率。要說到做到 ，服務周到，少說空話多做實事等

三是講公平。

企業發展要做好最基本的三件事。

第一件事，要以員工為本，如今的企業已經不再是單純的僱傭關係。不能夠承載員工的夢想一直前行，那麼這個企業終究會遇到發展瓶頸而無法打破。

第二件事，一定要擁有自己的一套吸納優秀合夥人的機制。馬雲如果沒有十八羅漢，那麼他也很難將阿里發展成網際網路巨頭企業。任正非如果沒有實施全員持股，華為也不能發展成讓一個國家以舉國之力去打壓的民營企業。

第三件事，作為一個企業家老闆，一定要利用可以利用的時間，去學習最新的管理理念和方法。

每個管理者都會遇到各種各樣的問題。針對經營中的諸多問題，每個人並不是都有自己的對策。領導要做好準備，掌握解決問題的基本方法，把握好管理的本質：用對錢、管對人、做對事。

無論資本市場是否良好，企業管理者的首要任務是現金流管理。很多企業因為失去現金流，公司倒閉。現金流管理就是對資金的流入和流出進行管理。其中有一個誤區。很多人每次批的錢都覺得是個小數目，其實他們沒有意識到這些小錢加起來就是一大筆錢。

為了建立一個合理的預算機制，你需要一個正式的預算過程。確保這個過程遵循以下原則：你把所有的錢都投資在最重要的事情上。支出明確，有明智的支出機制。關注公司的業務，如何應對這些挫折，如何最佳化配置時間和精力。這些都將影響公司未來發展。

學會向下授權

每個企業管理者都會遇到這樣的情況：當公司很小，僱用兩三名員工時，每個人都要努力工作，共同工作。在這個階段，總有人帶頭實施每一項新措施。比如，有的人負責產品，有的人負責融資，有的人負責銷售。隨著公司規模不斷擴大，擁有10——100名員工，你必須有計劃、有效率地行使權力。這時候效率才是關鍵。

有效的授權意味著你知道你分配的工作專案將按照你的期望完成。為了達到這個效果，你需要做到以下幾點：

評估團隊完成工作的能力和意願。

與你的團隊溝通任務的成功標準，如工作進度、質量要求等。

對他們保證保證你能解決你遇到的任何問題。

設定工作進度檢查點，以確保得到想要的結果。

當工作完成後，慶祝他們的成功並激勵他們。

在別人看到區域性時看到機會

競爭是你能獲得機會的標誌。資本寒冬，競爭凸顯，大公司日子不好過，更別說小公司了。一些公司為了生存，不得不開發渠道。創業者們都很熟悉如何在現有公司成立後贏得競爭。

華木諮詢認為覺得戰略無論是對於何種組織，哪個階段的組織都是最一等一重要的事情。有一個非常普遍的現象，很多企業，特別是我們在細分賽道的第一梯隊和第二梯隊的企業，或者說在已經度過了生存期的企業，在戰略生成階段，企業家碰到的問題其實有挺多方法去解決，即便沒有特別成體系的方法和工具，也可以已依賴創始人團隊和公司內外專家對行業現狀的洞察和對外來的預見制定出方向大致正確的戰略。但是隨著公司規模的變大，客戶和客戶需求的變化，競爭的加劇，以及外部環境的風雲突變，大部分公司在戰略落地方面一般都還有較大的挖潛空間。

經多年的諮詢實踐和研究，華木戰略諮詢總結的關於企業持續成功的“華木戰略等式”

我們認為戰略落地與四個要素相關：戰略本身、組織、人才和文化。

首先是戰略落地。眾所周知，有機的生物把活下去和繁衍後代當作自己第一訴求，同樣的我們也認為，大多數的企業也是本質上也是要追求“活著，強大和永續經營”，所以我們把企業成功定義成“企業的長期健康發展”。在這裡可以簡單理解成是基業長青，至少也要向著百年老店努力，不經過4-5代人的傳承和發展，不依靠自己的力量穿越幾次週期，算不上長期健康發展，在這種意義上很多現在看上去如日中天的企業也只是個baby，最多也只算是個年輕人。作為新時代的企業家，應該追求的是要成為為社會持續創造價值的偉大組織，這個世界會因為他們的存在而不同，會因為他們的存在而更加美好。所以從更長時間維度來看企業的基業長青與戰略的洞察、生成、拆解、執行和覆盤有著直接的關係。每一個關鍵節點正確的選擇，是戰略落地至關重要的成功要素，不僅包含戰略制定，也包含戰役的部署乃至戰鬥的執行，戰鬥是每場戰役乃至戰爭最小的作戰單元，無論多偉大的戰略意圖，最終都需要戰鬥來實現，為將者不可不察。很多公司明明賽道不錯，方向正確，決策有力，而結果卻不盡如人意，據我觀察大多是戰略落地的部署和執行不力造成的。

其次是文化。

在這裡我之所以會把文化放在戰略之前？是因為文化包含了幾個非常重要的需要走在戰略前面的內容，也包含了一個組織之所以不同於其他組織最根本的類似於DNA一樣的東西。所以我們才會說 "文化是戰略的戰略"。 文化包含但不限於"組織共同認可的假設、使命、願景、核心價值觀、根本原則和用人觀"等。這裡面的“使命、願景和價值觀”其實會很大程度上影響等式中的戰略、組織和人才。所以我們說如果一個公司只有戰略、組織和人才，它是可以成功的，但是他是不是一個正確的成功，是不是持續的成功，這個要畫一個問號。這也是我們把文化放在這個位置主要原因。

當然也不排除有一種情況企業發展過程中經營範圍不斷破圈突破自己原來設定的客戶/客戶價值和企業使命，華為就是很好的例子，從原來代理銷售交換機，到自主研發，再從ToB業務發展ToC的移動終端，再到電動汽車，同樣還有馳名全球的亞馬遜，從成為“地球上最大的書店”到“成為最大的綜合網路零售商” 再到成為“最以客戶為中心的企業”，戰略與使命相互牽引，不斷成長為全球最優秀的企業之一。

接下來就是戰略、組織和人才，三者如果簡單描述的話，戰略就等於我們要選擇正確的事兒，然後組織是我們要把架構、流程和機制設計好讓大家可以正確的做事，人才就是對人才的選育用留，確保合適的人能發揮所長，做合適的事情。

先說戰略。我們把戰略定義為“以客戶能接受的方式有節奏地實現客戶價值”，公司戰略按照時間順序包含了，戰略洞察、戰略生成、戰略共識、戰略拆解、戰略執行和戰略覆盤等六步。整個戰略的迴圈都在解釋如何根據客戶的變化、自身的變化以及外界化境的變化，因變而變，找到正確的事情，並堅持做下去，最終實現客戶價值。

再說組織。組織就會相對複雜一點。一旦我們確認了要努力的正確的方向，識別出為實現客戶價值必須要完成的正確事情，就需要相應的組織來確保這些正確的事情被正確的人以正確方式完美的完成。這裡的組織包含但不限於"客戶價值流、組織結構、角色分工、責權利、子工作流程及決策、溝通和獎懲等各種機制，也包含因此而形成的實現戰略意圖所需要的各種組織能力"，最典型的例子華為的“把能力建到組織上”，阿里也曾經有流傳一句話叫做“每個人都很重要，少了誰都可以”也完美的詮釋把能力建在組織。

最後的核心是人才。這裡的人才，主要是指一些關鍵人才，包含管理人才，也包含專業人才，他們的能力或者是素質模型以及這些人才的選、育、用、留。電影《天下無賊》中葛優飾演的犯罪團伙首領“黎叔”說：“二十一世紀什麼最貴？人才！”，要我說應該是“21世紀以來什麼最貴？在常識可預測的未來什麼最貴？都是人才！”。公司所有的行為都是透過人來實現的，至少是人透過技術或工具實現的。除非有一天機器學習和人工智慧真正超越它背後的設計者，但是即使如此，在企業的發展過程中仍然有一些“非科學”類的工作，比如管理、關係、決策等需要人腦處理的關鍵事務。所以組織的持續健康發展取決於員工和管理人員個體的意願、技能、知識、領導力、情緒管理能力、學習迭代能力以及相互的信任和高水平的溝通協作等等。

綜上所述，戰略確保我們做正確的事；組織是確保我們擁有高效的達成戰略意圖所有配稱和能力；人才設計這一切，並把一切變為現實。文化確保我們方向正確，以及在使命實現的過程中方式正確且高效合理；戰略、組織、人才和文化四者的有機結合和同頻共振，就能使得我們的公司得以健康的發展，並一步步走向成功。