最管用的辦法是金錢刺激，所謂“重賞之下必有勇夫”，但這種辦法不能一直使用，因為公司的資金也不是無窮無盡的。即使是給錢，也可以更策略一些，比如給股份並附加一定的條件，讓員工成為公司股東，更長久服務於公司。還有公司文化薰陶，經常宣傳強化員工的主人翁意識，報道激勵對公司做出突出貢獻的員工，激發員工的榮譽感、自豪感和成就感，弘揚“學、超、趕、幫”的進取精神。為員工搭建施展才華的舞臺，建立健全員工生產勞動技能競賽，選拔有發展潛能的員工進入學校深造，鼓勵員工不斷進步，讓員工在實現自我價值的同時，為公司做出更多、更大貢獻。

企業都希望員工把工作當作自己的事來幹，這是企業對員工的期望與要求，也就是企業提出的目標。目標確定後，我們必須要制定工作標準、制定措施、評價階段目標的完成情況，這是企業管理的正常程式。企業管理能力的強弱體現在瞭解企業管理的程式，體現在積極推進企業管理行為的實施，很多企業往往透過年終總結的方式，分析公司內部管理人員的管理能力，但這僅僅是表象。管理能力的強弱，關鍵在於年終總結提及的措施能否有效實施，有效實施的關鍵在於員工的管理與激勵，這才是體現企業管理能力的核心，就像有些小企業的老闆沒思路、沒想法，但是企業發展不錯，內部人員積極性高的原因。如果讓員工與企業目標一致，必須制定企業與員工一致的目標，積極與員工溝通與動員，實行員工利益與企業利益的高度統一，這是一個複雜的行為過程，需要針對企業不同的階段和企業領導者的不同制定不同的措施和方案，如需詳細瞭解可以透過提問詳細溝通。

管理者要提升自己的領導力並學會激勵員工。從人性的角度上來講，人們不喜歡被管理和考核，但是人們喜歡接受領導和激勵。因為管理和考核是被動的，而領導和激勵卻是主動的。

不會激勵員工的上級僅僅是一名管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注員工的需求與感受。人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的核心和宗旨。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；年齡稍大的操作工人，需要養家餬口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。如果一個人是為自己做事情，信念、目標、理想就是最大的動力，這將是任何薪酬福利政策的激勵都無法達到的效果。在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：1.培養人不如招對人：招對人是從源頭上保證了員工質量，比培養一名與企業價值觀不合的人更簡單；2.招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險其實遠遠大於留住老人；3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；4.激勵人不如培養人：給員工以真正有成就的未來，勝於一切激勵。馬斯洛需求層次論告訴我們：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背後必有價格支撐。因此，企業要支援員工實現自我價值，必須要有配套的激勵措施。

現實中一提起如何激勵下屬，不少管理者特別是中層經理人經常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權，二沒有給下屬加薪發賞的錢，你讓我怎麼激勵下屬？光耍嘴皮子怎麼行？”給下屬提職加薪固然是激勵下屬必不可少的手段和措施，但金錢和職位都是有限的，而人的慾望卻是無限的，很顯然，僅僅依靠加薪與晉升是無法滿足員工的慾望的。

同時，管理者應掌握一些有效的低成本甚至零成本的軟性激勵方法。以下是我總結的激勵員工士氣的10大法則：1）親自向員工的傑出工作表現表示感謝，一對一地親自致謝或書面致謝；2）花些時間傾聽員工的心聲；3）對個人、部門及組織的傑出表現提供明確的回饋；4）積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵新點子和積極的主動性；5）讓每一位員工瞭解公司的收支情形，公司的新產品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色；6）讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定；7）肯定、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現及工作環境為基礎；8）加強員工對於工作及工作環境的歸屬感；9）提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的夥伴關係；10）慶祝成功——無論是公司、部門或個人的優秀表現，都應舉辦士氣激勵大會或相關活動。

這個就是職場上講的責任心問題了。

首先，要明確領導安排的工作是公司行為，我們是公司員工，與公司是命運共同體，到公司來上班了，就得把分內事做好，公司的事，就是自己的事，不想做、不做好，你到公司來幹什麼呢？公司憑什麼給你發工資呢？所以，做事你才有工資，做好領導安排的工作你就是在掙工資，公司的事，就是你自己的事；

其次，每個人做事的水平、能力有高有低，質量也就有好有壞，但是做不做是態度問題，做不做得好則是水平問題，你可以做得不是很好，但是你不能不做，只要你用心了，當成自己的事做了，不好的、欠水準的，可以在高手、在領導的指導下提高，好的、比較好的，還可以更好；所以，要對員工的工作熱情要肯定，對用心做好了的，要表揚、鼓勵，讓做事的人有成就感、收穫感，對不認真做事的、做得不太好的，要指出來，對毛病、缺點要提出來，要讓員工知道錯在哪裡，怎麼做才是對的、好的、對公司有利的；

總之，要明辨是非、堅持公道、責任到人、獎罰分明、懲惡揚善，員工都會服你，都會認真把事情做好的，然後，在這種氛圍下做事，員工責任心加強了、提高了，就會把公司的事情當成自己的事來做也就是水到渠成的事情了！

如何讓員工把領導安排的工作，當自己的事來幹?這是一個很寬泛的問題，也算複雜，一句兩句話難說清的事。今天就講三個重點吧！第一信任。信任是上下級幹好工作的前提。充分的信任，同時能給下級幹好事，辦好事增強自信心，從而把該辦的事，該乾的工作做得更好；第二合理報酬。如果每一次的工作，要麼無報酬，要麼報酬與工作量嚴重失衡，一次還可以，二次怨言，三次就會出問題了；第三工作不是工資，而是利益。如入股，提成，分紅等……有了利益，也就有了主人意識。謝邀。

怎樣使員工把公司的工作當成自己的事業去經營？

讓我們來想象一個情景：一根不是很粗的繩子，放在桌子上，我們不借助任何工具，要怎麼做才能讓其向前移動呢？方法有兩種，從後面向前推或者在前面拉。但是甚至不用實際操作，憑著想象我們就會得出結論：第一種方法不可能得到預期的結果。這是因為繩子很軟，向前推，繩子要麼亂成一團，要麼轉變方向。而在前面拉則可以輕鬆達到目標。

團隊管理工作也是如此。員工就像那根繩子，在後面推（批評、 督促、懲罰）並不能從根本上解決問題，甚至會讓員工產生逆反心理， 喪失工作的積極性。相反，如果你能讓員工意識到努力向前是他自己的事，然後在前面拉一把，那麼員工常常能夠爆發出驚人的力量。

你永遠無法叫醒一個裝睡的人。團隊管理更是如此。很多員工 始終覺得自己是在為老闆工作、為企業工作、為父母工作、為孩子工 作，反正就不是為自己工作。所以，你不推，他不動，甚至你推，他也不動，整個人幹勁不足、積極性不高，這種人的工作業績可想而知。相反，如果你能把自己想要讓員工做的事變成他們自己的事.他們就會迸發出更大的熱情更大的動力。

對此,我推薦一個“三級火箭”管理體系。眾所周知, 擁有三級推動系統，第一級決定火箭能否飛起來，笫二級決定火箭能否到達順行軌道，第三級決定火箭最終飛得有多高。團隊管理也是如此。

1.強化員工為自己工作的觀念

對於團隊管理來說，第一級推動系統便是強化員工為自己工作的觀念。

小米科技創始人雷軍還在金山工作時，會在新員工入職培 訓的時候對他們說：“在你上班的第一天就要告訴自己，我在這工作，每天的工作就是來増加我的能力、我的接觸，豐富我的經 驗，我不是為公司工作，也不是為領導工作。”

這其實就是強化員工為自己工作的觀念的一種方法。員工的觀念為自己工作還是為老闆、企業工作，直接決定了他們工作的結果，也就決定了團隊管理工作的成敗。

2.用共同的目標管理

第二級推動系統是用共同的目標管理。

我們無法讓大家擁有共同的價值觀，但可以讓大家擁有共同的目標。

從創業開始，馬雲就始終強調：“不要讓你的同事為你幹活， 而要讓他們為我們的共同目標於活，團結在一個共同的目標下， 要比團結在一個人周圍容易得多。"所以，我們可以看到，馬雲 的身邊始終圍繞著一批最出色的人，他們揮灑汗水，甚至在艱難 時刻也不離不棄，因為在他們看來，阿里巴巴終能實現他們共同的目標。

沒有高薪、沒有高位，就能讓各路精英始終為集體的目標釋放激情和幹勁，這就是目標激勵的魅力。

3.適度、有效授權

第三級推動系統是適度、有效授權。要想讓員工把工作當成自己的事情就應該適度授予他一些相應的權力，如此一來你會發現員工的賣力程度和能力超乎你的想象！

在一次培訓中，一家企業的銷售總監跟我講，他做得最正確的事情就是將手裡的權力部分下放給了手下的幾個經理。有了這 些權力，這些經理們原本只有七分的幹勁漲到了十分，能力提升非常顯著，而這個銷售總監自己也有了更多的時間去做戰略、運 營、統籌等更重要的事情。

每個人都具有無限潛力，關鍵看你怎樣去開發。用好這套“三級火箭”管理體系，有助於管理者調動員工的激情，把自己希望員工去做的事情變成員工自己想要去做的事情，這種改變帶來的力是足以讓 一個員工從平庸走向卓越，而這也必將給企業帶來實實在在的回報。 這無疑是團隊管理的最高境界，沒有其他任何一種管理方式帶來的效果能出其右。