未來企業肯定應該減少中層管理人員，因為二十一世紀已經邁入了網路時代，智慧化時代，一切都脫胎換骨，顛覆傳統。中德合作初研工業4.0，商品都可按個性化私人訂製，連工廠車間機床都可大為簡化或省去，採用最新式的3D列印技術列印常規商品，不同於現在的流水線模具作業，商品可極具個性化，從商品訂單到產品包裝出廠快遞到客戶，全程自動化，智慧化，多數環節勿需人為干預。由此可見，同理類推，一切企業皆可精簡，象現今的日本一樣，無人工廠比比皆是，中層管理人員當然大規模省去了。謝邀，答畢。

如果按網際網路思維和智慧管理思維應該是怎麼回事，網際網路不就產品終端和開發者伺服器嗎？所要傳送資訊完全一步到位，可以上傳下達環節，華人不是有這樣一個諺語嗎？一句話經過一百個人傳達就有一百個以上版本，為了減少中間環節出錯最有效的方法就是剔除這個環節，不過以現有科技恐怕全部行業剔除中間環節是不可能的，因為以現行科技力量恐怕達不到預期效果，，，，，

　　中層管理者在企業乃至大部分組織的重要性早已不言自明，離開了他們，任何戰略都無從談起。很多企業對中層領導力缺失這一問題並非置若罔聞，也都投入了很大的關注，這從目前培訓市場領導力和管理課程的火爆程度可見一斑。然而，我們不得不承認，中層領導力缺失所引起的戰略傳導障礙、資訊傳導障礙、績效分解障礙等問題仍然非常突出。　　領導力缺失的中層　　可以說，中層領導力問題在學術界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領導力”能夠得到約156萬條搜尋結果，很多管理學大師都曾圍繞這個題目提出過精闢的觀點，這裡不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那麼，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者（甚至基層）人選，他們會花幾個小時研究一個基層經理的聘用，而且斯隆堅持認為這才是他最該乾的事。當然，這樣的做法需要很多前提條件：足夠多滿足條件的人員、公正的高層、正確的考評資訊、不受公司政治影響等等。而且，這個方式牽扯到一個非常關鍵的假設，就是人的能力模式是存在差別的，存在管理方面天賦異稟的人才，而且能夠被準確識別。但在實踐中，判斷一個人潛在管理能力的科學標準尚未誕生，而且由於資訊不對稱和道德風險，給選擇正確的中層管理者造成了更大的難度。“讓正確的人做正確的事”實現起來並不像想象中那麼容易。　　有這樣一個共識：中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過程中並未或者很少考慮到領導力和管理水平。因此，需要透過培訓、學習、實踐等途徑來提高其領導力。　　透過觀察這部分中層管理者，可以發現主要有三類人，用一個教育界常用的方式分類就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類。事實上，還有一類就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類的目標，即實現了領導力的“知行合一”。　　為“不知道自己不知道”的中層激發學習需求　　“不知道自己不知道”的中層管理者，根本不瞭解領導力有什麼用處，一切按照老經驗來，甚至照搬當基層員工時的工作方法，績效出現問題也找不到原因，而且也很難被歸結為領導力缺失。針對這部分人，必須引用一個經濟學的概念，就是“需求管理”，激發他們產生提升領導力的需求。用現在流行的穿越故事舉個小例子：有一位清朝的賬房先生，一不留神穿越到當代社會，為了生計去了一家財會公司工作幹他所認為的老本行，而他只會使用算盤，遠無法達到工作要求。於是他的老闆就給他提供了學習計算機的機會，先是給他報了一個計算機基礎理論培訓班，從計算機之父馮諾依曼和二進位制講起，而後再讓他學習excel操作技巧。但賬房先生學完之後，還是抱著算盤不撒手，絲毫沒有改變的意願。為什麼會這樣？顯然，就是老闆壓根就沒有引發他任何學習計算機的需求，無論是基礎理論還是實際操作，對於他而言都是不知所云。如果能夠在開始先給他做個簡單的對比，也許一切就變得簡單了，讓他使用算盤做100個數字的乘法與計算機比較正確率和速度，那麼他一定會被計算機的強大所折服，從而自發地丟掉算盤，嘗試學習使用計算機。　　我們現在提升中層領導力的模式存在的是相同的問題，即忽視“需求”這個最基本的概念，上來就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒有需求，專家水平再高，培訓理念再先進，企業的高層領導再重視，中層管理者也沒有提升領導力的意願。　　我做過一個調研，在某新任職經理人員培訓班（管理技巧培訓）結束10個月後（培訓現場滿意度非常高），電話回訪部分學員以瞭解培訓給學員帶來的啟發和其中存在的問題。結果令人非常失望，除極少數學員對培訓的部分內容尚有印象外，其他學員普遍已遺忘培訓內容，其中兩個建議更是值得玩味：一是提出希望多增加大客戶案例營銷方面的內容；二是希望與實際業務接軌。顯然，學員對市場營銷和實際業務才有直接的需求，而且需求相對具體，對管理方面的需求是欠缺的。　　領導力需求與營銷、財務等需求最大的不同就在於，其他需求都是直觀的、明確的，提升營銷能力和財務能力會直接反饋在工作效率和業績上，而領導力的提升需要透過團隊的業績體現，而且並不是透過領導力本身體現，這也是提升領導力需求不易產生的本質原因。　　因此，如何找到一種方法，激發中層管理者對提升領導力的需求是目前的當務之急，在這一問題上，我們不妨借鑑國外的經驗。泰羅的科學管理、梅奧的霍桑試驗和斯隆在通用採用的管理模式的成功經驗起到了激發需求的作用，大量試驗和資料給那個時代的國外管理者很大的震撼，讓他們真正認識到“管理也是生產力”，這個過程就是國外管理學的“啟蒙”時代。而中國當前的現狀是，只借鑑了國外的理論，缺乏直觀的資料與案例支撐，沒有經歷過“啟蒙”時代，中層管理者很難對領導力的作用產生感性的認識。　　不可否認，我們也有一些案例研究，這類研究的模式是分析已經取得成功的企業，總結案例（也包含少數失敗案例），從中提煉出一套經驗體系。而這種模式的問題就在於，即使是一家中層領導力超常的公司，也無法證明這一因素在企業成功中的實際價值，中層管理者不會因為看到這樣的研究就產生提升領導力的需求。　　這就需要我們的學術界和培訓界能夠真正走到企業中去，與企業共同成長，在企業的創立期或者發展期就開展研究，仿照梅奧的霍桑試驗，開展探索性的實驗，獲取第一手的資料，將領導力在企業中的作用清晰易懂地展現給廣大中層管理者。同時，企業界也應該以開放的心態和學術界開展合作，尋找能夠給企業帶來利益的領域，利用外腦研究解決實際問題。這樣，才能在中國實現真正的管理“啟蒙”，讓中層管理者認識到領導力的價值，產生提高的動力和需求。　　為“知道自己不知道”的中層提供學習平臺　　這類中層管理者知道自己缺乏領導力，想要找到正確的途徑努力提升，但苦於找不到合適的提升渠道。他們中的很多人面臨這樣一種窘境：在茫茫書海中很難發現一本能夠看明白而又不誤人子弟的著作，市場上不是生澀複雜的學術作品就是不靠譜的偽書。除了管理學愛好者，相信沒有人喜歡紛繁複雜的術語（戰略、科層、彼得原理、帕金森定律等等），更沒有人關心泰羅、西蒙、馬奇、巴納德、德魯克這些大師的觀點，這些作品對廣大中層管理者可謂陽春白雪。他們看到的大多是一些類似用管理學原理分析歷史或者企業的管理小品，限於作者的非學術背景，使得這些書中提出的觀點往往未經嚴格考證，反映的只是問題的一個維度，缺乏深度的思辨，會給學員帶來一些誤導。目前培訓行業更是良莠不齊，其中混雜了很多類似偽成功學的“假把式”。　　希望我們的學術界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強同時又不生澀枯燥的領導力或管理學文章。科普組織“科學松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴謹的科學知識。如果學術界還沉迷於孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那麼，中層領導者想要提升領導力將會 “叫天天不應，叫地地不靈”，枉費了一腔學習熱情，需求卻無法得到滿足。　　為“不知道自己知道”的中層提供實踐機會　　“不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領導力需求，也透過各種途徑掌握了相關知識和技巧，不過他們經常在實踐中發現，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經真正提升了領導力。比如授權這個領導力中的重要組成部分，由於在實際工作中情況複雜，稍有偏差，就會導致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊塗，不得不回到不授權的老路上。　　理論付諸實踐需要在複雜的環境中面對不同的物件進行，沒有一種理論能夠簡單應用於實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員（但是這不妨礙他成為一名籃球專家）。要實現這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一程序。　　這就需要培訓機構更多地深入企業，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環節。同時，企業對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學習的方案，可以參照學習路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當一面的標準和達到此標準需要的培訓和實踐，縮短他們的崗位適應時間。此外，如果企業能夠用馬奇提出的“愚蠢術”給中層管理者提供相對開放的環境，促使他們有意願嘗試發揮領導力，並提供相應的保護、容納和鼓勵，那麼，對他們領導力的提升一定有所裨益。　　中層領導力的提升單靠企業界、學術界、培訓界任何一方都無法單獨實現，需要通力協作，從中層管理者的需求入手，建立起激發、供給、滿足等一整套領導需求管理體系，讓他們實現喜歡學、看得懂、學得會、做得好，得到真正的提升

實際上，無論是國企還是民企，每多一個管理級別，就帶來更多的組織紀律、條條框框，會使決策過程變得更慢。以流通領域的公司為例，流通企業的利潤來源主要是銷售業績，那麼如果是將多兵少的局面，在管理層級上內耗，放在銷售上的精力不足，容易導致企業不堪重負、舉步維艱。

給中層管理人員減肥是勢在必行的。