當一個組織建立，並且選擇了正確的組織架構時，能否有效的將組織的目標實現，其實是有待考慮的。如果拿軍隊為例，訓練有素的軍隊可以整個方陣進行各個方向的移動，而訓練不足的則可能只能前進，或者一走就散開了。

對於目前的組織形式來說，如何衡量一個組織的有效性暫時還沒有任何管理學家給出一個明確的理論。在上個世紀初，大量的管理學家試圖去解釋什麼樣的組織具有有效性這樣一個問題。最早的管理學家整理出來了一個四化的理論：

1） 程式正式化；2）工作專門化；3）做法標準化；4）決策集中化。

隨後，在上世紀50年代，不少管理學派都羅列出了對於好組織的一個判斷標準。但是各有各的道理，最後相持不下，在60-70年代提出了權變理論。當時的管理學已經突破了古典管理理論的研究範疇，從以事為中心，以原則為主導的管理方法，擴充套件到以原則為主導，注重人性領域，更加關注人的心理和行為在組織中的重要性。由限制性的管理走向激發性的管理。在權變管理理念中，要求將管理中的人、物和環境三個要素結合起來，進行全面、綜合的研究，即強調了管理中對物的決定作用，又強調不斷變化的現實環境對管理產生的影響。在權變理論之中，組織的有效性來自於組織的內部調整性和外部支援性的統一。

權變從字面上的理解是因為情況的不同而定。在管理學中，權變的方法是指透過分析確定在特定環境下哪些管理論和方法是最合適的。權變理論的擁護者們認為在管理中並不存在一種能夠適用於任何情況的最好的辦法。

比如在組織的設計中，日航在聘請稻盛和夫為他們的CEO之前與之後，在組織結構上並沒有進行一個大的調整。只是進行了一個管理條線的調整，將原本統領所有經營內容的經營企劃總部的許可權，下放到了與客戶對接的一線。並且運用稻盛和夫最拿手的阿米巴模式把整個組織的管理方式進行了最佳化。

因為之前的管理模式下，與客戶對接的經營單元並不承擔盈虧，而是由後方的經營企劃部負責。這也是不少集團型企業遇到的一個問題，集團總部對下面的業務詳情不瞭解，但是卻要制定實際實施的一個舉措。並不是說經營企劃部存在的本身有什麼問題，而是整體管理幅度延伸了之後，經營企劃部這個部門成為了整個管理的發力點。

這也是權變思維的一個核心思想。在組織管理中權變的內涵可以分為三個方面。

1.時間上的含義。因時代的發展與進步而導致的組織環境條件和管理物件的變化，進而不得不帶來管理手段的改變。最明顯的例子就是當網際網路進入社會之後，工作交流方式從起初的QQ到後來的微信逐漸都在轉變，不少組織甚至採用在家辦公的方法。

2.空間上的含義。是指管理者由於所處職位的不同以及組織所處環境條件不同而在管理辦法上所做的變化。對於大多數企業而言，Quattroporte、部門主管、專案負責人等等都是管理者，但是由於其負責的內容不同，在管理方式和管理思想上肯定有一些不太一樣的地方。從大方向上來闡述，層次較高的管理者側重於用宏觀的角度進行管理，而中基層管理者則側重於微觀的角度以及具體舉措的方式去管理。如果放大到比較複雜的組織層面，比如在國內，國家政府趨向於出臺整體方向和大綱，而負責落地的地方政府會根據當地的情況在大綱的範圍內進行落地和實施。

3.物件上的含義。這個是指對管理物件的多樣性和變化性而採取相應的管理方式和手段上的改變。這點比較好理解，對於被管理物件的經驗、閱歷、受教育水平等等，會採取截然不同的管理方法。比如一些人，對於自身的實現看得比收入要重要，那麼比起金錢上的獎勵，可能升職機會對他來說更加的重要。

權變原理對管理學最大的影響可能是在組織結構上。組織結構是指組織內各組成部分的搭配和排列方式的組合。在權變原理中，通常會把環境、技術等作為自變數，而將組織結構、管理方式作為因變數。也就是說，組織設計的原則是要求根據外部環境、技術等等原因，確定組織結構設計的具體方案。

權變原理認為組織是作為一個系統而存在的，而這個系統所在的環境又是不斷變化的。所以想要取得更大的效益，必須從包括管理制度、組織結構、領導方式等各方面去適應環境，彈性運用。雖然權變聽起來好像比較有隨機性，但是也是在權變原因的規則之下進行轉變的。

如何讓你的團隊更有戰鬥力？

一、明確目標或使命

一個隊伍是要有使命的，隊員有了使命感，由被動轉主動，完成任務的成功率大大提高，沒有使命感的團隊是沒有靈魂的團隊。

二、分解目標

讓目標分成一個個階段，並且具有可操作性，讓隊員感受到目標並非遙不可及。

三、設立里程碑

明確每個階段的工作要求。

四、明確工作職責

讓團隊成員清楚各自的工作職責是什麼，各自做好本分工作。

五、激勵

在完成任務的過程中有成功，更多的是挫折，要懂的激勵團隊的信心與士氣。