對於一個年產值兩千萬但是淨利潤只有幾十萬的服裝廠，經營者該採取什麼方法呢？我覺得可以試一試以下兩種方法：

第一種方法：咬牙堅持住，直到同行先撤退，堅持下來的就是勝利者。我有個朋友，一直做一個縣的品牌摩托代理商，雖然全國城市摩托禁行，於是他就只有向農村發展，堅持下鄉去挖掘農民的購買力，雖然其他品牌的代理商也紛紛效仿，派銷售員下鄉，但只有他做得最好，最後一個縣很多品牌代理商倒閉，他一個人有代理了幾個品牌，在當地做得風生水起，同樣，這種低利潤的服裝廠如果還堅持自己的主業的話，就只有咬牙堅持住，同時尋找這個市場中的藍海市場。

第二種方法：放棄主業，開拓新的市場。美國的紡織業走的就是這條路，如巴菲特的伯克希爾·哈撒維公司原來的主業就是紡織業，原來的經營者在巴菲特買下來後，也嘗試了很多方法，試圖在原來的紡織業中進行突破，可事實是投入大，回報卻很小，最後巴菲特不得不放棄紡織業，轉而將伯克希爾·哈撒維公司改造成一家投資公司。

所以不管你採用什麼方法來經營這個企業，關鍵是你的主營方向一定要是你能夠熟悉並能掌控的。如果你覺得你的專業只限於紡織業，那麼就在這條道路上走到黑；如果你覺得你可以向其他方向發展，並覺得自己可以掌握或委託經理人經營，那麼就試一試吧，畢竟不試錯怎麼能發展呢！

人類的一切生產活動，若要能持續下去，經濟社會對你公司的要求就是要更少的投入，有更多的產出（有效產出），服裝生產也不例外，我對自己的要求是，假設每天每名工人我要付200元報酬給他，而社會平均產出為230元，我不會去算計我是能產出230.5元或者231.5元，要是這樣算的話，會想方設法剋扣工人工資，伙食差點，等等，我不做這類事情；我要算計的是，我能否產出260元，或者290元，那樣的話，我的毛利會是別人的二倍，或三倍，能做到的話，實際情況還要好，呵呵 ，順著這樣的思路，我們的工人，吃的比別廠好，非轉基因食用油，每餐有葷菜，新鮮蔬菜，每週也會吃到大魚，雞鴨肉，工資比周圍也高些，下班比別人早，當然上班時要求的效率也比較高，綜合起來看，我們這工貿一體沒那麼累。來看看我為提高效率，根據豐田生產模式要求而自行設計的兩種物品。 這是我自己根據豐田生產方式對流水線的要求，自行設計加工的，一張2.4米免漆木工板，正好加工平頂的三個，上有框架的一個；其中平頂的是加工中放裁片的，高度正好適合工人隨手取用，有框的是放拉鍊或者主嘜洗嘜用的（圖中放的是洗嘜），二層之間的橫檔沒有，是為方便取用下層布料。下設帶剎車的輪子。 以上是為搬運布料時，省時省力而自行設計的。用國標四分水管和三分水管，非國標的強度不夠。先去買木託，1200X1200,比我們的電梯要窄些，再買水管，請人焊好，然後自己打磨，上防鏽漆，我估計每次使用能節省100元。 ============================ 今天再講一個關於做事選人的方法，我自己的體會是不錯的辦法： 記得大學時看過的哲學書上有說：奧卡姆剃刀，大意是說，如無必要，勿增實體。 我把“實體“理解為工廠裡的一切，它可以是工具，機器，場地，電燈，也可以是工人，管理人員，老闆的親戚，它也應當是制度，規定，通知，更應當是訂單，合約和你找客戶的方式。 傳統行業，錢來得非常不容易，競爭已經無比激烈，你要比別人做得好，你老爸的廠才有繼續生存的條件。 我們先說省小錢的辦法,容易實行，也看得見效果，同樣是有五六十人，我廠的飲水機是淨水系統，不是桶裝水。成本是每臺1400元，另加幾百元的濾芯。每桶水的價格是同樣自來水的三倍。 左邊那個已經用了約四年，右邊的是去年擴大後新增的。工人們不但白天喝，晚上還帶回家，就是廠裡的水沒有漂白粉味，五級過濾，其中第四級是反滲透膜，只允許水分子透過，夠乾淨的！！！ 以上系統自動運作，只是每二到三個月要更換濾芯。 第二個要更換的是照明系統，先問你家廠裡有無使用節能燈，亮度夠不夠？有沒有根據工作性質實行分割槽照明？如果還在用40W日光燈，那就OUT了。先調研一下，問問家長和廠裡大多數管理人員，哪裡不夠亮？哪裡不要那麼亮？哪裡的燈其實不用時時開著，用時再亮會更好？服裝廠車位上方要亮些，燈要低些密些以前用40W，現在改用相同亮度（流明）的節能燈；其他走道和布料成品暫存區域用高些的工礦燈，那種螺紋節能燈。統計數量後去燈具市場買，注意，40W日光燈的燈架不要扔了，有用的。去市場問問，你說舊燈改造，他們懂的，價大約在20-35元一支，18W，可以先各買一支試裝一下。買燈具的關鍵是要簽訂合同，要求對方保用二年。其他你可以讓廠裡的機修邦你搞定。 回到前面說的剃刀規則，我是在另一方面用它，就是已有實體，如果不適，堅決除去！！！ 第三個要更改的是你家接訂單方式，不要什麼單都接，要做自家擅長的。我們可以把服裝廠分為，針織服裝廠，梭織服裝廠；女裝廠，男裝廠，童裝廠，褲子廠。你家是什麼廠？以我們自己為栗子，以前太太都是難做的，小的單子留給自己做，好做的，大的單子，比較好談價格的給別的廠做，我發現問題後要求她改為，利潤好的自己做，訂單大的自己做，容易做的自己做（我們自己家有接外單哈），實際情況是，襯衫給別人做，外套給別人做，呢大衣給別人做，自己廠做連衣裙，3000，5000，10000件的都自己做，我們是連衣裙專家。 ===================================================================== 我們要做一個工廠，首先要搞清楚二個問題，一，錢是從哪來的？二，能否來得多些，不能多時，成本能否減些？ 一，錢是從哪來的？ 當然從客戶那來，但客戶也有好壞，我們可以把客戶成二類，垃圾客戶是：你發貨後儘量晚給你貨款，不是你貨品問題，也要扣你錢，或者他自己品牌公司售賣不好，也懶工廠質量不好，所謂雞蛋裡找骨頭的那種。優質客戶是：按約定給付貨款，不會沒事找你麻煩。 我們的對策是，把垃圾客戶全殺了，沒錢賺，我們就不伺候他了。組織力量滿足優質客戶的一切要求，（我們自己是做女裝的，特種加工多），不管是特種加工，或修改多少次樣衣，我們都不會氣餒，不會要求打樣費（只對大客戶哈）。 接單時，大家都會做的，95折接單，特種加工單，一定做到客戶滿意的加工要求。 二，能否來得多些，不能多時，成本能否減些？ 在廠房已租，管理人員已定，工人小時工資大致確定時，你就要提高生產效率，每小時要工人多生產出來。有好多人會說，這不可能的，工人會反對的。我告訴你，是完全可能的，但要努力一下。 現在服裝生產大致有二種方式，其一是整件生產，由一名工人，完成一件衣服所有縫線的縫合。此種方式對工人的技術要求全面，工人要的工資會比較高，廠主不能取得熟能生巧的利益，小廠會被工人牽著鼻子走，如果對客戶議價能力不強的話，對廠主非常不利。其二是，流水生產，把工人組織起來，每人只縫合一部分佈片。流水生產又可以分為捆包流水和單件流水。 捆包流水就是每名工人手中有比如20件半成品，縫合組長要求做的部分後，就轉給下一道工序。此種方式出貨比較快，對工人技術要求稍低，廠主能部分取得熟能生巧的利益，但如果按排不當，容易停工待料，或出大量返修工序，因為發現錯誤時，往往已經幾百件做好了。單件流水，是按豐田汽車的方式，改進後用於服裝生產。此種方式，對工人技術要求最低，每名工人手上只有一件半成品，可以保證每層布做到同一件衣服上，返修品可以儘量少（大約在十件以下），適當加強管理後，廠主能取得熟能生巧的利益。 比如，今年初我們要做20500件衣服，時間緊，其中有2000件是包給其他工廠做的，我們自己廠裡是17人流水線兩條，加8個人的捆包流水，比拼結果如下：臺產就是每名工人每臺縫紉機一天的產量，外包廠臺產是15-16件（早8晚9點半），本廠捆包流臺產是18-20件，本廠單件流水25-26件

年產值2000萬，說明你應該已經具備一定的資源，年利潤50萬，儘管利潤率低但是說明你的經營能力還是有，無非就是經營模式比較落後需要調整！

1.梳理一下你的財務資料，看你的主要利潤來自哪裡，主要成本支出在哪裡？找到利潤的突破口

2.梳理一下你的資源，看佔你的營業額一半以上的客戶是什麼，他們還有什麼需求沒被滿足

3.調整經營模式，把單純生產代工的模式調整為服裝創業者服務平臺模式，把單純的賣差價模式調整為賣服裝創業解決方案，把賺中游品牌方的錢調整為賺創業者的錢或者服裝店老闆的錢

一個年產值挺高，利潤太低的服裝廠，這是很多中小老闆的縮影啊！中國製造，其實還是沒有逃出低價的代工圈。做出去 的服飾，可能加個商標之類的就能翻個幾倍。前道的工序反而拿不到幾個錢，有時候一個單子付了定金不來取貨之類的，反而就要虧損，有可能關門了！

那怎麼想辦法發展呢？無非以下幾個辦法：1、想辦法創立自己的品牌。

有了品牌才有可能有溢價。這條路可能會非常艱難，但是，也是必經之路。很多大的鞋子品牌起家也都是代工，仿製，最後創立品牌，打出自己的特色。現在網紅帶貨這麼火，要是能夠想辦法打造爆款，說不定就火了。網際網路時代什麼奇蹟都可能發生，但是前提是你要去做，要去嘗試！

2、現在大部分公司人力成本是很大一部分開支，那想想辦法，能不能把某些工序改進引進機器手之類的自動化線，當然這要經過仔細的成本核算和工序最佳化。做的好應該能節省一部分成本。

3、現在爆火的地攤經濟正在如火如荼，你們服裝廠可以按時而動，設計適合地攤賣的衣服褲子，單件利潤可能不高，但是進貨群體眾多啊，要是能設計生產出好的爆款，應該能夠打破普通的利潤怪圈。

4、其他不說了，還是買房吧，現在看來買學區房比一般做生意賺的多多了！

營收大、利潤小的企業，說明本身運營模式有問題。訂單和成本成正比，訂單越多，成本越大。這個時候是否考慮重成本環節外包，核心資源技術掌握自己手上。把重心放在最佳化商業模式和推展利潤高的上下游。

服裝廠如果只是幫別人加工成衣，附加值低。可以提升研發，創立自己的品牌，緊跟時尚潮流，同時提升品控和管理能力。這樣，品牌價值和管理效益能增厚利潤。

純利不足5％，絕對成本把控有問題。也是管理和運營能力不足的體現

找專業財務，分析資料，砍掉多餘成本環節或透過制度改善管理及運營模式。

這個資料基本可以證明提問者自身管理能力有問題，既然如此不如聘任職業經理人，把現有利潤一部分給職業經理人，靠譜的會在你的成本中給你省出幾個經理人的工資。

有問題該花錢解決的不能再省了