每個行業的專案管理肯定會有較多差異…不過做事之前先做人，屁股位置決定自己高度和思維，我認為最為重要的有這些：

1.專案背景和整體規劃能力 ， 作為團隊領導，首先要對專案背景和規劃深刻理解才能更好安排發展，理解專案的重點，對專案的各個模組及團隊人員能力進行分配。 2.模組部署能力 ，專案的不同模組需要根據不同團隊人員能力分配，並階段性地覆盤，並對時間進度和專案進度階段調整。 3.溝通協調能力，中層領導起的就是承上啟下作用，不僅能和甲方進行無障礙的交流並在技術層面較深理解，還需要對接公司相關職能部門操作以及評估團隊人員的執行能力。4.掌握團隊動向，磨合團隊凝聚力，專案執行過程，團隊人員經常出差在外，會遇到或多或少困難和問題，身邊家庭也維護不了，團隊成員的困難如何理解開導，處理好團隊凝聚力和領導力尤為重要。

友情建議：1.時間進度掌控，專案執行過程會有可能發生突變情況，儘量把執行進度拉緊以防突變情況修正。 2.監督管理，有時領導想的和執行者做的會有差異，要時常監督管理以免在錯誤方向走黑耽誤整體專案執行。3.交流溝通，每個人都有自己思維，階段性覆盤並解決問題方案，做到統一大家的思路。 4.專案應變，專案執行過程發現自己能力之外或無法執行情況，及時與公司交流，尋找支援或是外包，以免規定時間總體進度不能完成造成甲乙雙方損失。

做專案，帶團隊我認為最總要的 是四個字：知人善用！

現代管理學之父：彼得.德魯克的一句名言，在企業管理層培訓中被廣泛流傳：管理的本質是激發善意。但是在實際的職場工作中，作為帶領團隊的負責人，就算我們嘗試著在透過多種方式去激發團隊內部人員的善意，提高大家的主動性，或者重新設計管理系統，組織架構，平衡資源分配，績效體系，不斷的梳理人、才、物、三者之間的關係，也不一定能夠達到提升勞產率和管理效率。走了很遠的路回到起點：因為這個人就不適合做這件事，故此，作為一個做專案，帶團隊的人最重要的就是要知人善用。

一、會選人

選人前要自己明確好專案崗位責任目標，將專案拆分成幾個板塊，每個板塊最核心的那個部分需要具備何種能力的人完成。要選以下幾種人：

1、要選工作態度好的人

2、要選工作能力強的人

3、要選“三觀”正的人

態度好能力強的人，重用

態度好能力弱的人，慢用

態度差能力弱的人，不用

態度差能力強的人，慎用

二、會帶人

因材施教，因病開方。對團隊裡每個人，不同工作情景，帶人手段就要因人而異。

1、能力弱，意願高，我決定

4、能力強，意願高，授權你決

三、會管人

規章制度和企業文化是兩大法寶。任何人觸犯規章制度都要受到懲罰，每個人都是公平的，對於帶團隊的人也是自我保護。要熟練應用以下技巧

1、批評要即時

2、警告要公開

3、執行要一致

4、懲罰要公平

總之一句話，帶團隊做專案的核心，重點是領導力。要做一個不要被累壞的負責人，時刻反觀自己，要忍住不要去搶別人的活，來彰顯自己的成就感。明確分工，輕易不動手，區分方法和習慣，沒有什麼是完美的決定，要做的只是在各種人和事兩種要素之間做一種複雜的平衡而已，好好修煉。

作為專案的領導者，首先自認為領導必須要有基本的團隊管理能力，團隊的凝聚力，團隊專案必須要大家齊心協力才能出佳績，一個環節規劃不好就有可能導致專案的失敗！同時作為直接領導者一定要擁有縱觀全域性的眼光與專案發生問題的決策力與判斷力！滿足這些，你基本上就是一個棒棒噠

team leader

具有專業專注專心愛心耐心細心的素養， 團隊協作精神，凝聚力強。有擔當既有社會責任，也要有家庭責任。實幹敢幹創新思維。既要戰略統籌，又要戰術靈活的思路。在整個專案組中就是一個靈魂人物，精神領袖的範。同時也是專案擺渡人，嫻熟的溝通協調能力，承上啟下把整個專案清晰完整的規劃落到實處！

這其實是一個很大的命題。

具體到不同的行業、不同風格的專案經理、不同的團隊成員組成，具體的方式方法和依賴的手段也不盡相同的。

好的將軍不會是一樣的，好的專案經理也是千差萬別的。但是好的將軍和好的專案經理肯定能帶出好的團隊。

以下是我的一點看法：

1、加強交流溝通，做到對團隊的人員有正確的認識，使團隊成員各盡其能；

帶領好團隊，首先要了解熟悉團隊成員，不僅要清楚他們工作中的角色與職責，對他們的性格與特點也要有所瞭解，這樣不僅有利與要作職責的分配，也利於溝通中的交流。

2、增加團隊的凝聚力，營造一個公平，有效的工作氛圍，使團隊發揮最大的能量； 

其次要對自己專案團隊的所處階段有個基本定位，團隊的建設形成通常經過五個階段：形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。根據團隊當前所處的階段採取適當的相應措施提高團隊的活力與協作力。

3、規劃好團隊發展的目標，加強團隊的培訓和技術交流，增加團隊的核心競爭力，使團隊可持續性發展；

適時而不要頻繁地對團隊整體完成專案的情況做出評價，並與團隊成員一起商議提高績效的方法，對出現的問題，朝著解決的方向去努力，而不是朝著找責任的方向去。對團隊成員績效評價要公證，儘量避免輸贏模式的考核體系。

4、對於專案，做好工作的分派，進度控制以及風險控制；

5、做好員工和公司之間的橋樑角色以及和其他團隊之間的協作。

面對衝突首先由成員負責解決，當衝突升級專案經理要適時介入，努力提供協助，多透過領導力與影響力，少採用權力與強制，促成滿意的解決方案

第一，專案的基本流程

第二，團隊的各個分工

第三，專案的週期預算

第四，專案的測試運營

優秀的領導者不僅知道“有一種愛叫做放手”，更知道在團隊建設當中“責、權、利”的對等關係。不僅要培訓下屬，更要培養下屬，將優秀的個人能力複製成團隊能力和組織能力。培訓就是教下屬怎樣完成工作，培養就是幫助他們提升個人能力。培訓很快能夠完成，但培養需要假以時日。

領導者教下屬做事可以分成八個步驟：

❖ 第一步：我做給你看；（示範）

❖ 第二步：你做給我看；（模仿）

❖ 第三步：一起點評；（分析、總結、調整）

❖ 第四步：我再做給你看；（再示範，表示耐心）

❖ 第五步：你再做給我看；（再觀察）

❖ 第六步：一起點評；（分析、總結、調整）

❖ 第七步：你獨立去做；（領導者開始放手）

❖ 第八步：你做給別人看；（複製）

做專案帶團隊，最重要的不外乎幾點：

第一是知人。作為團隊負責人，對團隊中每個人的特點特長要了如指掌，誰擅長溝通，誰擅長攻堅，誰擅長協調，誰擅長服務，包括每一個團隊成員的脾氣秉性，親疏關係，合作精神，也要有所瞭解。

第二是善任。我們常說知人善任。知人難，善任更難。善任，就是不僅能考慮到團隊成員的特點，讓他們放置到合適的位置上，還能讓他們各安其位，不尥蹶子。團隊作戰，除非像是銷售型別的團隊，基本上都需要彼此配合，知人善任，才能做到1+1大於2。

第三是目標。團隊負責人，除了攢局，還有就是要在團隊成員中間確立一個共同的目標，讓大家方向一致、動力十足往前邁進。沒有目標或者目標飄忽，團隊就沒有持久動力。既要有階段性目標也要有中長期目標，既要有績效目標也要有精神目標。有目標的團隊是部隊，沒目標的團隊是羊群。

第四是利益。作為團隊負責人，要有利益分配的權力和足夠的利益驅動。不談利益，只談奉獻，就是耍流氓。小恩小惠也好，畫餅充飢也罷，必須要有足夠的具有誘惑性的利益作為胡蘿蔔，調動大家往前衝。

第五是懲戒。沒有懲罰機制，獎勵也會失去顏色。利益用來調動積極者，懲戒用來嚇阻逃兵，才能無堅不摧。

一個管理者的優秀與否，從其帶出的團隊就可窺見。怎樣才能帶出一個優秀的團隊？其中，有很多事情需要關注，各種管理理論、管理辦法更是層出不窮。但是，帶團隊最重要的事情有以下三件：

1、制定明確的工作目標和工作標準。團隊如果沒有一個具體而清晰的目標，團隊就會迷失方向。團隊必須要有一個目標，而且是實打實能用數字標記出來的那種目標。因為，數字會帶來壓力，而壓力會帶來動力。目標明確之後，就需要制定一個清晰明確的工作標準。工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，可以避免出現隨意和偏差。

2、打造具有戰鬥力的團隊。就團隊而言，群體潛能的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。潛能的激發跟團隊管理者切實相關，基於此，團隊的管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到：

（1）善於尊重。學會尊重員工、熱情幫助他們，奉獻你的讚美，主動關心下屬的工作和生活……

（2）善於傾聽。經常認真傾聽員工的意見、想法並善於正面引導，當員工對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助其消除顧慮和壓力……

（3）善於授權。在明確的目標要求下，讓員工有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當員工專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

（4）善於激勵。激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導員工將思想、注意力集中於光明前景（結果）。

（5）樹立標杆。要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的員工，把他們樹為標杆，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好計程車氣。

（6）建立學習的氛圍。一個不願意成長的領導是沒有未來的。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧？人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。

3、不論功勞論苦勞，拿工作結果說話。管理者個人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要區分開來。