其實，新東方是最早開始線上教育，也就是網際網路教育的培訓機構。但是，由於線下課堂在營收上佔了絕對的統治性地位，新東方不願意動自己的蛋糕，加之新東方的文化裡，包容性略缺，導致了本來有機會在網際網路教育領域一騎絕塵的新東方，錯失了絕佳機會，這也讓很多人覺得新東方的網際網路教育不行。相比之下，好未來集團（原學而思）的戰略規劃就比較合理了，以教育與科技引領，包容性也更強，在網際網路教育上的佈局非常全面。

2016年9月7日，是新東方（EDU.NYSE）上市10週年紀念日。新東方股價自2016年3月以來屢創新高，近1年來的漲幅超過100%。按照渾水做空時的最低股價計算，上漲了5倍還多（圖1）。“新東方上市的時候，每4股合1ADS，每一ADS發行價只有15美元，意味著每股4美元都不到，現在每股44美元多一點，剛好翻了10倍。”對這份資本市場贈予的10週年大禮，作為創始人的俞敏洪相當心滿意足。自2012年渾水做空、2013財年出現季度虧損、2015財年利潤增長下滑（表1），再到2013、2014年各種線上教育創業者打著“顛覆新東方”的旗號橫空出世，大肆挖角新東方老師，上市10年，新東方經歷了不少“驚濤駭浪和風風雨雨”，甚至一度陷入了四面楚歌的境地。如今，“更換基因計劃”實施兩年，籠罩著新東方的陰霾盡掃，年報顯示其總淨營收首次近百億元人民幣關口，同比增長18.6%（排除匯率影響，同比增長22.6%），“這是近十年中新東方做得最好的一年”。與此同時，16歲的新東方線上（迅程）也向新三板遞交了掛牌股轉說明書，欲在網際網路教育時代依然擔當領頭羊。成立23年、上市10年，新東方的沉浮既是中國教培行業發展的縮影，也為後來者留下了一份詳盡的案例參照。而面對持續變化中的市場風向和使用者需求，新東方依然走在不斷演化前行的道路中。折戟2013：線上之殤抑或管控之過？過去3年，新東方走得並不輕鬆。剛剛從渾水進攻中緩過神來，新東方就又迎來當頭一棒，2013財年二季度淨虧損達到1580萬美元，這是自2007年以來這家公司的首次虧損。由於這一季度虧損在時間點上與線上教育資本熱潮恰好吻合，當年，獲巨資投入的線上教育平臺們高調對新東方老師進行大範圍挖角，離職創業的老師也掀起一小波反新東方的言論，對公司運營造成一定影響，因此，很多人簡單地將其虧損歸究為“受到線上教育的衝擊”。而媒體更是將新東方的季度虧損與線上教育的興起畫上直接的因果關係，併發出質問：“新東方季度虧損：偶然感冒，還是一個時代的結束?”各路大軍進而開始分析“新東方的線上教育為何不行”。2013年下半年，新東方內部舉辦了多場交流會，俞敏洪說，他那時的主要任務是，“如何去理解移動網際網路和教育的關係，怎樣推動移動網際網路和教育的結合”。他公開質疑新東方過去成功的基因沒法跟網際網路、移動技術相結合。但事實上，直至3年後的今天，創新的線上教育仍沒有對線下教培機構造成任何實質性的影響，同樣以線下培訓為主的好未來（XRS.NYSE）同期業績一直保持著高速增長的步伐（圖2）。其實，新東方當時面臨的問題並不能簡單粗暴地歸因於線上教育的衝擊，其更多地源於管理失控下的無序擴張，從而導致成本劇增。2012年，新東方新增加的238個教學中心和1萬名員工，使行政管理費用同比增加62.1%，而教學中心利用率則在二季度創下25%的歷史新低。而俞敏洪一度將這種無序擴張歸咎於上市後資本帶來的壓力，“上市讓新東方在一瞬間從對內的關注轉向了對外的焦慮，從關心學生的感受轉向了關注股市的動態，從關注教學質量轉變為關心資料的增長。這些轉變正逐漸吞噬新東方的價值體系，模糊新東方的方向”。而且，當年高管層分心於渾水做空和美國證券交易委員會調查事件，導致企業內部管理失控。不過，同樣在紐交所上市的好未來也面對著來自投資者對業績的壓力，卻仍然保持著其謹慎的擴張步伐，自2013年財年起，好未來的利潤增長一直快於新東方，因此也就更受投資者青睞（圖3）。時至今日，“在我們進入的大部分城市，你都可以看到家長和學生在門口排隊報名。”在好未來2017財年第一季度分析師會議上，有分析師問及公司的擴張節奏時，公司財務總監羅戎仍能給出如此霸氣的回答。兩廂對比，俞敏洪對資本市場的抱怨顯然並無道理。事實上，成也蕭何，敗也蕭何，一度讓新東方陷入困境的原因正是早期成就其輝煌的操作模式，隨著產業趨勢的切換，曾經的經驗反而成為了新市場環境下發展的桎梏。“體驗+效果”成就留學培訓王者1993年俞敏洪創辦北京新東方學校時，個人家教、課外輔導班還處於作坊運作的時代。而新東方卻成功地搭建出了一套成熟的經營管理模式，並於2006 年成功登陸紐交所，由此誘發了整個中國教育培訓產業的快速增長。在教育培訓市場，新東方無疑開了個好頭。上世紀90年代，新東方率先抓住出國留學熱的市場需求，在留學考試短期突破的應試課程中一舉成名，“在絕望中尋找希望”的廣告詞成為一代大學生的青春記憶。甚至，新東方在美國進行上市路演的時候，華爾街的華人大都曾經是新東方的學生。俞敏洪本人就是英語教師出身，他透過樹立標杆老師的方法，打造的品牌形象深入人心，鑄就了新東方早期的成功。俞敏洪這樣描述當初的模式：“大教室，用新東方最有魅力的老師，每一個老師講課都讓學生無比神往，面對的人群也就是一組人群—大學生。”而今各網路平臺培養“網紅教師”的方法，正是新東方崛起的初始，在前網際網路時代，新東方平臺培養出的大V教師們，個個都是能即時變現的IP。回頭分析當年新東方模式的成功，正是抓住市場需求，實現了教育“體驗”（學生在課堂的感受）與“效果”（培訓結束後分數的提高）的工業化規模產出。俞敏洪以自身為標杆，培養出了一批極具感染力的名師，保證了學生的“課堂體驗”，而短期密集的做題技巧訓練對於提高考試成績能起到立竿見影的效果，新東方藉此實現了品牌美譽度的打造。為保證自己培養出來的大V教師不出走，新東方還創新性地使用搭班授課的制度，將單獨的英語課程分四塊教學，每個教師只負責其中一塊，並透過打分制度激勵教師磨練課程，力求達到授課的極限水平。這樣一方面可以將授課水平提升到極致，另一方面也使得教師只能教授某一單項，缺乏獨立完整授課的能力，降低了教師離開獨立創業的風險。即便單個老師離開了，也不會帶走學生和口碑。在市場、品牌、率先對接資本市場等多項先發優勢下，新東方持續多年保持中國民營教育產業一枝獨秀的地位，直到2010年、2011年學大教育（XUE .NYSE）與好未來（當時名為學而思）相繼在紐交所上市。雖然新東方仍然保持著總量最大的排位，但在除出國留學英語培訓外其他細分市場均不再佔據榜首。新風向K12，迎來強勁對手中國出國留學增速自2013年開始顯著回撥，出國英語培訓市場需求也呈現同樣的趨勢。與此同時，K12（kindergarten through 12 grade，即幼兒園到12年級段）課外輔導則進入超速增長通道。據騰訊課堂釋出的資料，至2014年底，K12教育市場規模已經達到2549億元。這正是好未來最為擅長的領域。而在此之前，新東方的轉型早已拉開了序幕。2004年推出泡泡少兒英語，為4-14歲的少年兒童提供全學科一站式的教育服務；2008年再推優能中學教育子品牌,全面推進中學全科培訓業務。到2015財年，K12業務營收佔比已經超過50%（圖4）。2016財年，拉動新東方增長的主力仍然是泡泡少兒和優能中學。同時，好未來也推出英語課程，兩大巨頭開始在K12市場直面競爭。對比新東方與好未來是一件非常有趣的事情。兩家公司的創始人俞敏洪、張邦鑫都出生於高考強省江蘇，都是懷揣教育理想的北大人，從刷電線杆子廣告開始，分別起步於留學考試培訓和小學奧數輔導，都以提高考試分數為目標，在各自的領域做到最強品牌，成為應試教育培訓的翹楚；後相繼在美國紐約證券交易所上市，也都經歷了合夥創始人離開的波折，上市前還獲得同一家機構投資者—老虎風投的投資；在公眾視線裡，俞敏洪的高調與張邦鑫的低調也形成鮮明對比；而這兩年新興的線上教育創業機構更是大都以二者為標杆，以“顛覆新東方與好未來”為遠景。俞敏洪出生於1962年，1993年在他創辦新東方時，生於1980年的張邦鑫還在讀初中。2003年，張邦鑫在北大讀研究生期間與同學創辦了奧數網，這正是好未來的前身。當時，“大家都在學新東方，中國不需要第二個新東方。他們做英語我們做數學，他們做大學生我們做中小學生，他們做大班我們做小班。做第二個新東方是沒有理想的事。”張邦鑫說。從初期奧數輔導班做到上市公司，好未來只用了7年，在這7年裡，公司的營業收入以每年100%-200%的速度增長。

作為網際網路教育行業的從業者，目睹線上學習客戶每年幾何級數增長。雖然新東方投了一堆網際網路教育公司，但基本沒有一個像樣的。我認為是新東方戰略失誤，太保守，自己有這麼牛逼的品牌不好好經營，竟然去投那些小公司。

第一,目前大部分線上教育公司基本難以撼動新東方和學而思線下業務，基本上還是圍繞著教育外圍在做，教育這個行業很複雜，依賴強大的教研體系和優質的內容，所以大部分線上教育公司玩不轉。第二，新東方和學而思線上部分雖然少，但是他們卻投了大量的線上教育公司，這是一種更容易操作的防禦手段