這個需要一個過程，相互信任的過程，放不放權與信任直接關係，一旦這個人能力與崗位完全匹配，經過考驗有能力做好職責範圍內的工作時，就應該充分的放權，但是過程還是需要適當的監督其執行情況。

有的人對權利有著無限大的慾望，有能力解決很多棘手問題，這種人在身邊要特別注意使用，容易產生不擇手段去擴大自己的權利，這時就不利於團隊發展了。

如果是自己不專業的領域，就儘量放權專業的人去完成，但是所有的權利都應該在透明的狀態下進行，堅決杜絕以權謀私利，公權私用，這個是企業權利下放大忌。

視情況輕重和你自己的掌控能力

所有的放權都是適度的放權，保證事情的處理可控，發現的問題不至於造成嚴重的後果。

管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。

所謂分權，就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關係全域性利益和重大問題的決策權。

集權與分權，各有利弊，不論採用哪種管理方式，都應該讓眾多搞錯管理者在兩者之間徘徊，既要防止失控，又不能管死，這個度就是領導的能力體現了。

評價分權程度的標誌主要有四個：

1.決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高；

2.決策的幅度。組織中較低層次決策的範圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；

3.決策重要性，決策的重要性可以從兩個方面來衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費用。

4.對決策的控制程度。如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度極高。

現代企業制度必須分層管理。決策層，管理層，執行層需各行其職，密切銜接，提高運轉效率。員工可以提出合理化建議，分層報批。

發表下拙見，僅供參考。

作為領導和管理者給下屬放權的時候，要遵循責權相對應的原則，如果他的工作情況比較複雜，沒有辦法追究他的責任，那就不要給他放權，沒有責任的權利是很危險的。權力要放在籠子裡。

在下屬的常規性工作中，因為常規性的工作執行的都比較成熟，管控點和風險點等都比較清晰，所以在下屬的常規性工作中，可以適當給他放權，一是表示對他的信任，可以提高他的對工作的積極性。第二也可以為自己分擔一些負擔，對一個領導和管理者，他很重要的資源就是他的時間和精力，適當的放權可以讓自己更有精力和時間去處理那些更重要工作和問題。

對下屬放權，讓他去決定一些事情。但是並不意味著撒手不管，不去把關。你與下屬的關係依然是上下級的關係，依然是一種緊密合作的關係。 雖然有些事情全權委託給他，但是他還要定期或者隨時對一些重要的事情進行彙報和請示。

領導或者管理者對下屬放權完全可以，但放權不能放腦。

日本的管理講“服從”，西方講“控制”，中國講“道”。所以需要：

1、權責是統一的。不是為了放權而放權，而是建立在責任基礎之上的放權（所以才有問責制）；

2、放權是在培養機制基礎之上的，如果一個人不具備行使權利的能力，那就等於不作為（所以才有組織部）；

3、權利是要受監督的，是要進行切割，相互牽制的，要有一雙無形的手，要有一個有形的邊界（所以才有紀檢委）

謝邀！題主所言，領導或管理者、該不該充分放權、給下屬來做決策？這個問題，本人認為，假設拿職場的高層管理者(老闆)來說、最需要的是左膀右臂，但首先要建立高素質強有力的、領導層管理隊伍(高層副職領導、中層各部門領導、車間班組負責人、優秀拔尖骨幹力量……)各自立足本質範圍、層層把關，也就是一環套一環、環環相扣開展工作，從中實質性的大點大急問題，還是經過職場辦公會議，反覆協商、行成決議、老闆定局後透過執行，對於一般日常工作、高層領導一個人的精力、時間是有限的，必須委託屬下去辦……但最後決策還需老闆本人、別人不好超越，因為老闆是職場當家人、對職場負的是全面責任……當然這隻能是個人的見解，如不當之處、請見諒！

題主你好。您這個問題，在我看來可以理解成，職場中管理者該如何處理與下屬的關係，換句話說如何看待你與下屬間處理問題的方式。分清楚放權是為了下屬成長，能承擔更多，他成長了更好的工作。還是擔心下屬成長過快不服領導？

這篇文章標題是Managers Can"t be Great Coaches All by Themselves（直譯為《管理者只靠自己無法成為偉大的教練》）。文章中，作者把管理者培養下屬的風格分成了四種： 1．老師型

這類管理者培養下屬時像老師一樣，他們有豐富的經驗和知識，在培養下屬的時候也是基於他們自己的知識和經驗進行指導和反饋，幫助下屬成長。

2連線型，

這類管理者培養下屬時像保姆一樣，把下屬的成長當作最重要的事情，不斷地給予各種支援，可能是人力資源經理最喜歡的管理者。

3．連線型（Connector Managers） 這類管理者培養下屬時，花的時間最少——如果是自己專業領域的問題，就會給下屬有針對性的反饋，否則，他就會幫下屬聯絡公司內部或外部更擅長的專家，讓他們自己解決。

4．啦啦隊隊長型（Cheerleader Managers） 這類管理者培養下屬時，認為下屬的成長是要自己負責並努力的，他的角色就是在旁邊加油、鼓勁，但不會給太多具體的支援。

思考一下，作為一個領導者您的角色和定位是什麼，希望你的下屬如何配合你的工作。

放權是要放的，但是是在自己可控的範圍內。

只是做好讓下屬按照自己設定的路線去執行就可以了。

複製自己的能力

1.這個問題怎麼解決

2.這個問題有沒有更好的解決方式

3.這樣會不會更好一些

4.你再重複一下，讓我理一下思路

5.你這麼優秀，放手去幹吧

對於領導或管理者該不該充分放權給下屬來做決策，我的建議是：放權要因人因事而異，同時還要加強放權的風險管控。

領導，簡管理者簡單的說是要根據組織的目標，設定部門的目標，並帶領、指導部門成員去完成組織目標。其工作職責就包含了：

1.領導和管理者必須個人親自完成的任務：比如擬定部門的目標，部門重大的決策與管理等。

2.領導要帶領、指導部門的成員去達成目標。

3.負責部門團隊的構建以及成員甄選、培訓、用好人、留好人，以及人才的激勵機制。

根據為完成目標設計的工作任務的難易程度，以及下屬成員的知識，技能，態度與能力來決定放權的度，不是事事都能充分授權。

比如：

1.不能授權的工作：

向上級的彙報，接見高層級的領導、部門重大事項的決策、部門成員的招聘與錄用的決策、跨部門的領導層溝通與協調等必須是領導本人完成的工作，不能授權。

2.能授權的工作。

對非部門緊急重要的事項，可以交有由屬完成的，可以進行適度的授權：對於工作的業務能力強，人品價值觀都不錯的人，可以根據任務的難易程度充分授權下屬去完成。部門新到崗的人員，對工作技能、人員溝通都不熟的，只能先進行培養，指導性讓他去完成工作，再逐步的放權讓他去完成。

授權下屬不等於撒手不管了，授權是交由下屬完成工作，但最終的職責還是要領導或管理者來承擔，所以還是要進行風險管理。

1.明確授權後工作的彙報流程。有制度、有流程交由下屬按制度和流程辦事，發現異常及時彙報。新任務新事項沒有可參照的方案的，一定要先提供預案來稽核透過，再根據進度來適當授權。

2.因人因事而進行授權。

一是對被授權者要有充分的瞭解。

比如：有的人非常注重人際關係，可以授權讓他去做溝通協調類的事，但是不能授權去讓他做監督他人會從事保密工作的事。

二是授權的工作任務一定是自己可控。

要與被授權者確認授權工作任務的難易程度，以確保授權後能如期完成。

三是對什麼樣的人可以充分授權，什麼樣的人不能放權，領導者心中要有數。

3.督導下屬用好授權。

一是要下屬明白授權，是為了培養他從中獲得成長，而不是放任不管，有異常要及時彙報，不懂的就要及時請教。

二是授權是不可以隨意亂用或自作主張，從而影響工作任務。

三是要求被授權者共同構建激勵機制，對授權完成任務超預期的，要給予適時的獎勵。

總之，授權是一門藝術活，在授權的過程中，可以成就領導者和被領導者的成長。雙方需要把握一個度，去共同完成部門的既定目標。

作為領導，特別是主要領導要管理好企業，不能大小事都管，那樣，你不但很累，還管不好工作。說難聽點，這樣的領導是整天瞎忙乎，根本不懂管理。下面我舉個現例項子，我在工程專案上，遇到一家總包專案經理，4O歲不到，人挺好，每天上班跑工地，看似看辛苦，工作很負責，而實際上莫說他天天住工地，就是我天天找他解決工地上的問題，他都解決不了，更別說下面施工管理人員了。曾經手把手教他怎麼管，可是，他從來不肯放權，下面施工員、質量員整天坐在辦公室聊天，上工地也不帶施工圖紙，在辦公室也不看圖紙，有問題找他們，都說叫不動幹活人，幹活人不聽他們的，任憑包工頭施工。鋼筋綁錯了，我找專案經理，專案經理打電話問施工員查圖紙，再打電話叫鋼筋老闆整改。為何不放權給下面管理人員？重複多次提問專案經理，我說，”一個好的領導，不一定每天要跑工地，即時不在工地，現場有問題都有人負責解決掉，而你專案經理天天在而問題都不能解決，主要原因是不肯放權”。儘管如此，專案經理始終不動聲色，從不改變。直到有—天，分包老闆與業主負責人吵架找到了專案經理，而專案經理無奈地說，”我管不了××老闆”。氣得業主發狂放狠話，”現在要求你公司立即更換專案經理”