因為，個人；家庭；民族；國社；人類；地球事業要永遠存進的話，所以，手工；私營；股分；互辦；公有；聯合國社的做法，必須不斷需要共建。由於現在，觀念；體制；文化；法治；困求；多元等事業發展到今天還設統一，可是，天地、物人、存在、規律、認識、續知等古今外中續真沒有仃止。依據客觀順序，個人把以上歸結六大種運做管位，因為各有所長；也有所短；分置互益；減少宏誤，只耍‘’領導代好頭，一切不用愁。‘’所以無論咋樣管理，都會回到優存逃劣中去，您能永立不敗之地。個人認為，不定正確，歡迎批評，謝邀答了。

那天和一個投資者朋友聊天，他說小伍啊，你知道我最擔心的是什麼麼？就是我這個家族企業後繼無人啊。原來這位朋友所在的行業是一個比較特殊的冷門行業，兒子對老爸的專業不感興趣，去國外讀了個金融專業並在新加坡定居了下來不想回國。而老爸在公司裡說一不二，事無鉅細都要親自過問，完全不可代替，所以產生了上面的擔憂。

我相信上面這位朋友的擔心並不是他獨有，很可能是很多家族企業掌管人的擔憂。所以今天就讓我們來談談這個問題。

家族企業概況從全球範圍來講，家族企業是常態。事實上世界上大部分企業都是家族企業。我在這裡舉幾個資料稍微介紹一下：

1）全世界所有企業中，大約2/3是家族企業 (http://www.exed.hbs.edu/assets/Pages/video.aspx?videoid=48, Harvard Business School)；

2）全球GDP的70%-90%是由家族企業創造的；

3）在全世界所有的主要經濟體中，家族企業僱傭的員工人數大約佔到總勞動力的50%-80% (European Family Businesses, 2012)；

4）85%的新興企業(Start Up)的啟動資金來自於家族企業 (European Family Businesses, 2012);

5）在中國所有的私人企業中，大約有85%是家族企業 (Sun Yat-sen University, Zhejiang University and Hong Kong-based family firm Lee Kum Kee, 2010)；

Chart 1: Percentage of Family Businesses in the Private SectorSource: Family Firm Institute

上圖顯示的是世界各國私有經濟中家族企業佔的份額。很多大國家，比如美國，日本，德國，義大利等，其私有經濟中絕大部分（90%）都是家族企業。

Chart 2: Percentage of Workforce Employed by Family Businesses

Source: Family Firm Institute

上圖顯示的是世界各大國家中家族企業僱傭的員工數量佔比。在大部分國家，家族企業僱傭的勞動力數量都達到了該國勞動力的50%以上。家族企業傳承從統計學上來說，家族企業被自己的後代一代代傳下去的成功機率是不高的。比如上圖顯示，在美國和印度，家族企業成功傳到第二代的機率大約只有30%左右，也就是說70%左右的家族企業在傳給第二代時是以失敗收場的。至於傳到第三代以及更後面幾代的例子，那就更少了。對於華人來說，這可能不是一個可以接受的統計資料。

在傳統華人的觀念裡，家族企業當然要傳給自己的下一代（這也是很多富商一定要生兒子的原因所在）。每個人在將自己辛辛苦苦打拼下的江山傳給兒子或者女兒時，都堅信他/她一定是最佳的接班人。殊不知從統計學角度來看，把自己的企業成功傳給下一代猶如逆水行舟，非常不容易。當然世事無絕對，下面就讓我來舉幾個成功和失敗的家族企業傳承的例子。

1. Yuengling Beer大部分人肯定都沒有聽說過這個啤酒（Yuengling）。事實上這是美國曆史最悠久的啤酒品牌。Yuengling始創於1829年，比美國最有名的啤酒百威(Budweiser，1876年)早多了。Yuengling啤酒知名度不高的一個很大的原因是其市場佔有率不高。如上圖所示，Yuengling啤酒大約佔到美國啤酒市場的1.6%，遠遠落後於幾大更為知名的啤酒品牌如百威和Miller。目前Yuengling啤酒的掌門人是Dick Yuengling，他是Yuengling家族的第五代後裔，現年73歲。Dick Yuengling在福布斯世界富豪榜上排名1067，身價估計在18.4億美元左右。

1985年迪克從其父親手中接過家族啤酒生意，當時該啤酒公司的年銷售額為600萬美元。30年後的今天，Yuengling啤酒的年銷售額為5.5億美元左右。(Source: Forbes Welcome)

老迪克有四個孩子，其中的三個女兒：Jennifer, Wendy和Deborah都有可能成為Yuengling啤酒的第六代接班人。在2015年的一次採訪中，老迪克似乎身體尚佳，還沒有任何關於家族產業傳承的計劃。

2. 百威啤酒(Budweiser)

說完了Yuengling啤酒，我們再來說說美國最大的啤酒品牌：百威。百威啤酒的創始家族叫做Anheuser-Busch。看名字你大概可以猜到這個美國家族是德國後裔。事實上確實如此。

1857年Adolphus Busch從德國移民到美國的聖路易斯，和一位名叫Lilly Anheuser的女生結婚。Lilly Anheuser的老爸Eberhard Anheuser在當地有一家啤酒廠。於是女婿和岳父合作共同建立了Anheuser-Busch這個舉世聞名的啤酒品牌。2008年，Anheuser-Busch被比利時的啤酒跨國集團Inbev收購，成為Anheuser-Busch Inbev (AB Inbev)的全資子公司。令美華人十分自豪的百威從此成為一個歐洲啤酒品牌。在被收購之前，Anheuser-Busch售賣的啤酒佔到美國市場的一半，市值高達320億美元（2007年），有三萬多名員工。在2008年Anheuser-Busch被收購時，當時的公司掌門人是August Busch IV，也就是該家族企業的第四代掌門人。Busch家族有一個傳統：當下一代掌門人（男性）出生時，他被喂的第一口食物不是母乳或者牛奶，而是五滴百威啤酒。當時的August Busch IV可是經過這個神聖儀式被認可的官方接班人（原諒我用了一張不太相關的貼圖，不過希望你可以體會一下這個奇特的儀式）。

很遺憾的，August Busch IV並不是一個合格的領導人。除去一段失敗的婚姻（結婚2年後即離婚），他也被頻繁捲入各種糟糕事件（有興趣的朋友可以谷歌Michele Frederick Car Accident, Adrienne Nicole Martin等等，我在這裡就不八卦了）。156年的家族光榮傳統在這位第四世花花公子手裡被終結，不知道其父輩們會作何感想。太多的遺產：祝福還是詛咒？1891年，美國鋼鐵大王Andrew Carnegie說過：The parent who leaves his son enormous wealth generally deadens the talents and energies of the son, and tempts him to lead a less useful and less worthy life than otherwise would.翻譯過來就是父母如果給孩子過多的財富遺產，那麼反而會毀了孩子的生活。巴菲特也曾經說過：一個富豪在考慮給自己孩子留下遺產的數量時，需要適度。事實上巴菲特的幾個孩子都沒有參與其家族企業Berkshire Hathaway的管理。

在一篇學術論文中，經濟學教授Holtz-Eakin, Joulfaian和Rosen對美國1982年-1985年的8，500名淨值超過30萬美元的富二代的繳稅記錄進行整理研究後發現，如果一個人受到的贈與（遺產）超過15萬美元，那麼和那些受到遺產少於2.5萬美元的人相比，前者不工作的機率要比後者高出四倍。同時他們的研究也發現，那些收到高額遺產（超過15萬美元）的富二代，即使沒有失業，在工作中付出的時間也遠遠低於平均水平。

Source: Holtz-Eakin, D, et al: The Carnegie Conjecture: Some empirical evidence, NBER, 1992Source: Perez Gonzalez, F: Inherited Control and Firm Performance,

在2006年的一篇學術論文中，經濟學家Francisco Perez Gonzalez透過對比美國335家有過傳承經歷的企業（其中122家企業由同家族的下一代掌權），發現由同家族成員接管的企業，在接管3年後股票回報顯著低於其他非家族成員接管（職業經理人）的家族企業。

還有一個有趣的發現是：如果被選定成為繼承人的家族成員來自於美國前100名大學（即該家族成員通過了一定的篩選機制），那麼其接管家族企業後，其業績和非家族成員接管的企業的業績沒有多大區別。也就是說，家族企業被下一代接管後的糟糕業績都來自於那些沒有被篩選過的家族繼承者（比如無法進入美國前100位大學的家族成員）。

這個研究的啟示似乎顯而易見：家族企業主應該對下一代好好培養，希望他們成為有用的人才。但是如果第二代不具備接班人的基本素質，那麼最好還是另請高就，引入職業經理人。或者：還有一個辦法。那就是：領養一個接班人。領養兒子/接班人的做法在歐美並不流行，但是在一個國家卻比較常見，那就是：日本。在日本有很多非常有名的家族企業，比如Toyota, Suzuki，Kikkoman等，都有領養家族企業接班人的歷史。比如上圖顯示的是日本鈴木集團(Suzuki)的集團主席Osamu Matsuda。在被領養後他改名為Osamu Suzuki。Suzuki Group擁有員工5萬7千人，是日本最大的汽車製造商之一。在28歲時，Osamu Matsuda和鈴木集團的領導人Shunzou Suzuki的大女兒結婚，並被領養成為Shunzou的兒子。從此Osamu Suzuki的職業之旅一帆風順，在48歲時成為鈴木集團的社長。

在日本像Matsuda這樣的例子並不罕見，被“領養”的兒子的平均年齡在25歲左右，遠遠大於傳統意義上“領養”孩子的年齡段。

有些人可能會說，Matsuda已經是集團領導人的乘龍快婿了，那麼還有必要再加一層領養的關係麼？答案是關係大著呢。因為領導人要考慮的不光是自己的女兒和外孫/外孫女的幸福，還有整個大的鈴木家族的利益。只有把女婿領養成為自己的兒子，才能夠從道德上施壓讓女婿以鈴木家族（這裡面可能涉及到數百甚至上千個鈴木的家族成員，以及親朋/合夥人/下屬）的利益為重，而不是隻打著自己小家庭的小算盤。在日本姓Matsuda和姓Suzuki差別大著呢，相似的道理在國內也不難讓人理解。

結論

1. 家族企業是經濟活動中的常態，在各國經濟中家族企業都佔有重要作用；

2. 家族企業的傳承是一個大問題，大部分家族企業傳不到第二代，更別說第三第四代；

3. 要想延續家族企業的生命，選賢很重要。最理想的是自己的下一代有經商的才幹並且有興趣繼承家業；

4. 如果下一代沒有繼承家業的興趣或者才能，那麼可以考慮“領養”，或者引入經過篩選的職業經理人，這些選擇要比硬把自己兒子/女兒推向領導崗位強。

家族企業的性質決定了它難以做大做強的特點，在中國很少一流的大企業是家族企業，原因就是家族企業存在的弊端太過明顯，往往到中型企業時就難以繼續發展。

雖然前面說家族企業的弊端影響了公司向一流大企業發展，但是家族企業也有很多優點，下面先說說優點，看家族企業是這麼靠這些優勢起家的。

家族企業的優點

1家族企業在成立立之初，都是一幫關係很近的人，有的是兩兄弟一起創業，有的是父子倆一起白手起家，這樣大家凝聚力很強，因為存在共同利益。2既然是很親近的人，那麼在決策方面也更容易達成共識。3用人也更加放心，大家都是一家人(不是那種八竿子打不著的親戚)，誰的人品怎麼樣彼此心裡有數。4存在共同利益，做事也積極主動。

家族企業就是靠這些優點起家的，而且中國大多數企業創立之初都帶有家族色彩，那為什麼中國一流的大企業很少是家族企業？

因為家族企業的缺點限制了企業向上發展，止步不前。看看都有哪些：

1容易吸引能力不足的人。當家族企業發展得稍微好點時，很多關係比較遠的“親戚”都厚著臉皮來應聘一個職位，恨不得都分一杯羹。所謂“窮在鬧市無人問，富在深山有遠親”，說的就是這樣。他們能力有限甚至不足，但往往又是或大或小的管理層。筆者剛剛出來社會參加工作時就是在一家家族性的小酒店端盤子，光是經理就有8個，很多都是進來混個職位的。

2用人成本變高，那些近不近遠不遠的親戚，跟他們說話時語氣都要委婉一點，怕搞得大家尷尬，工資給低了面子上過不去，給的和外人一樣又不好意思，怕落人口舌。如果在這種“遠親”猛烈的攻勢下，又礙於情面，能安排的都安排進來，那成本增加不少。

3容易造成管理混亂，公司制度變成廢紙一張，筆者在那家小酒店端盤子時，一個樓面經理都可以仗著和老闆那一點點關係作威作福，至於人事部的主任(老闆小舅子)，制定的規定十分苛刻，壓榨員工勞動力，經理級以下員工一個月忘記打卡一次扣80塊，兩次扣一天工資，以此類推(一個月打卡120次左右)，至於被扣的錢去了哪裡，傻子都知道。成功的把大部分員工逼走後，剩下的不管那個部門都變成了雜工，傳菜員忙不過來掃地的也上。

4容易造成管理層互相推卸責任，家族企業的管理層通常都有親戚關係，他們沒有能力擔當責任時就互相推卸。

5難以留住人才，家族企業都流行“肥水不流外人田”這句話。然而員工也是這麼想的，一個稍微有點職權的位置都恨不得讓自家人坐，那我還是乘早跳槽得了。

6人心難測，即使親戚也可能會為錢而做一些違法的事，比如做假賬！當然這是人的問題，但是那些近不近遠不遠的親戚做出這種事的機率還沒有小到忽略不計的程度！

中國的一流企業少有家族企業，如果是家族企業發展而來的多數經歷過改革和轉型，筆者之前看過一篇關於俞敏洪的文章，說的是他如何把家族成員“趕”出公司，換上真正適合的人。

家族企業的缺點，最直接的就是人脈和情味重，雖然這在一定程度上是優點，但是也是最大的缺點。作為一家現代企業，應該是制度管理而非人去管理，但是家族企業裡面，有老臣、有家臣，有親戚朋友，有血脈連線，有情感連線，這樣最麻煩的地方就是制度難以貫穿。創始人當年戎馬打天下，身邊跟著一幫人，但是當企業遇到轉型升級，有一幫老臣或者親戚朋友肯定是跟不上節奏的，但是又得礙於情面和關係。中國社會本來就是關係先行，到了中國的民營企業這裡更不例外。但是，情面和關係是不利於企業長期發展的。

《家族企業》雜誌曾做過關於家族企業裡“三臣”的專題，透過我們的採訪也發現，家族企業裡面“三臣”在企業轉型過程中，很難跟得上，但有的就是倚老賣老。

此外，家族企業交接班又是另一個很大的問題。

“上當”一詞多有在一些清代筆記小說中出現，如《孽海花》第七回：“空口白話，你們做官人翻臉不識人，我可不上當，你須寫下憑據來。”

那麼，上當一詞，詞出於何處呢？

相傳，清朝光緒年間，河北清河有一個大戶人家王氏家族，幾代人都經營著當鋪生意，買賣很興隆，生意越做越大，各房子孫都是富得流油。

老掌櫃去世之後，王氏家族各房子孫都懶得經營，就把自家的資金存入當鋪，入股做股東，把當鋪的日常營業事務交由一個叫壽苧的人打理。

壽苧年歲不大，對典當行的業務並不是很精通，也不願意鑽研，而是把精力用在讀書上，喜歡校刻書籍，因此處理典當業務十分隨意，常常心不在焉。

王氏族人發現壽苧有一搭沒一搭地經營當鋪，覺得這是個大大的“商機”，於是就從自家找出一些廢舊無用的物品，到典當行換取現銀，他們的估價遠高於物品本身價值的好多倍。睜眼的人都明白，可夥計們哪得罪得起這些老股東，不便言語，也就任由股東漫天要價。

壽苧覺得事不關己，無所謂，也不阻攔，王氏族人就變本加厲用廢舊物品套取現銀。

好傢伙，不到數月的功夫，銀子全都回流到王氏家族的私人腰包了。

典當行的資金開始捉襟見肘了，無法正常週轉，最終導致破產。

因為是王家人自己坑自己，當地人諷刺他們：“清河王，自上當，當得當鋪空了檔。”這個傳說一針見血地指出了家族式經營的弊端，年輕的掌櫃業務荒疏，還不負責任，股東們貪圖小便宜，結果只能是房毀屋塌，樹倒猢猻散。

自此便有了上當一詞，上當最早出現在什麼時候，已無法斷定。

但是，《儒林外史》第五十四回：“我怎肯眼睜睜地看著你上當不說。”而《儒林外史》的作者吳敬梓生活在清朝乾隆年間，因此說“上當”一詞至少在乾隆十九年（公元1754年）就出現了，因為這一年吳敬梓去世。

“上當”這個詞後來引申為受騙，常常和受騙組合在一起使用，即“上當受騙”。

一、家族式企業的利與弊

1、家族式企業的利

首先，我們得想一想，很多中小私企的老闆會用“皇親國戚”呢？這些“皇親國戚”可能是親戚、朋友、同學。毫無疑問，這裡面肯定有它的好處，有哪些好處呢？我列舉以下幾個：

（1）管理成本很低

很多老闆認為，我讓我的小舅子做採購；我讓我的弟弟去管理整個車間；我讓我的老婆去統管財務，因為有了這些親情關係的存在，我不僅有這個企業的所有權，經營權也掌握在我們自己人手裡，俗話說“肥水不流外人田。”其實，它的好處就是管理成本會很低，就像自己的家人一樣，你不需要花太多的精力、心思去考慮管理的問題，因為你企業的所有權和經營權在家族式企業這個載體當中是統一的。

管理成本為什麼低呢？很大程度源於信任的成本。人與人之間最大的成本是信任的成本，因為有了這一層關係，這種信任的成本會很低，導致管理成本也很低。

（2）人員穩定，流失率小

企業人員的流失嚴重的會影響到企業的運營，曾經一位企業老闆就深有感觸地對我說過：“人員流動頻繁對企業造成的損失，只有企業自己知道……”比如，招聘的成本、培養的成本等等。

（3）人力資源開發成本很低

因為我們的親戚、朋友，他們的圈子到了哪裡？哪些人擅長什麼技能？老闆心裡是清楚的，這個時候就不需要花太多的時間去人才市場上、也不用花太多的時間在新員工的培養上面。

（4）風控成本較低

在一些傳統行業，我們很多技術、產品的可複製性太大了。比如，我們的銷售渠道、技術資料、工藝流程，特別是在有些行業工藝流程也是需要一定的保密性的，在這種情況下，我們用我們的親朋好友，企業的風控成本是很低的，因為大家的利益，整個家族的利益是統一的。

當然好處還有很多，我這裡就不一一列舉，我想正是因為有了這些好處，所以，很多老闆、高管，才願意用這些“皇親國戚”。

2、家族式企業的弊

講了家族式企業裡面好的方面，那麼家族式企業裡面不好的一面有哪些呢？

（1）會出現任人唯親的現象

任人唯親，裙帶關係嚴重，這就導致外面的真正優秀的人才進不來。

（2）會出現因人設崗

我們不是根據這個崗位的具體職能職責而去找合適的人才，而是因為他是我的親戚，他是老闆的弟弟、老闆的小舅子，所以，我安排他做採購、做廠長。久而久之，因人設崗、一人多崗的現象嚴重，這也是很多企業留不住優秀人才的原因。

（3）會出現越權管理

因為老闆的親戚朋友，跟老闆打交道的機會相對來講要多很多，頻率也要高很多，這個時候就會出現什麼問題呢？ 企業裡面就會出現很多越權管理的現象。

不是因為這個崗位它所對應的職能職責應該歸他管，而是因為關係，因為他跟老闆走得近，因為他是老闆的親戚，因為他認為他替老闆著想，往往越級管理就這樣產生了。

（4）人才梯隊很難形成

當企業長期以往形成了這種任人唯親的氛圍以後，人才梯隊就很難形成，優秀的人才進不來，甚至進來了也會被排擠出去。一些庸才，一些普普通通的人才可能會因為裙帶關係又留在了企業，這其實是對優秀員工的不尊重。

我經常講，我們在企業裡面一定要想方設法捍衛優秀員工的利益。因為優秀員工的利益是跟公司的利益在一條線上，如果我們一個企業、一個管理者不懂得捍衛優秀員工的利益，那我想我們這個企業的企業文化也會出現問題。

講了家族式管理的利和弊以後，我想談一談，我們在這種企業裡面，管理該怎麼做呢？4點建議：

1、用資料說話

當我們企業裡面出現很多管理問題的時候，我們首先不要想著他是誰的親戚，不要想著關係先入為主，不要有關係的概念在我們的腦子裡形成，而是先把這些所有的管理問題用資料進行呈現，靠資料說話。因為資料對應著的是感覺，很多人經常會講，會依著自己的感覺走，“我感覺這個人還可以，那個人還不錯……”

我們用資料說話以後，無論他是老闆的親戚，還是老闆的朋友，還是外面引進來的人才，還是普普通通的員工，我們都不要有先入為主的判斷。我們先把他所做的事，用資料統計出來，用資料說話。

哪怕他是老闆的親戚，比如，老闆的小舅子負責採購，這也沒有問題，但我們要統計他的採購準交率，統計他的物料採購的回貨週期，統計出來後，他是不是個稱職的人一目瞭然。如果採購準交率只有50%，我想當你把這個結果資料呈現給老闆看的時候，老闆自然而然也會去做出判斷。

2、流程管事

當企業只有三五十個人、一百左右人的時候，我們還能夠靠人盯人的方式來進行管理，但當規模達到200人、300人、500人的時候，必須要依靠流程進行管理。

稻盛和夫先生為什麼推行阿米巴，因為稻盛和夫先生他自己在管理企業的時候就發現，當企業規模到了300人的時候，是管理最困難的時候。所以，他提出了阿米巴經營，阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。當然，今天我們不是探討阿米巴怎麼做，目的是要讓大家知道企業達到一定規模一定得靠健全的流程制度。

只有用流程來約束每一個個體的效率，才能夠保證公司整體的效率。無論他是否是老闆的親戚，是否是老闆的朋友，都不重要。因為流程是針對崗位來設定的，而不是針對個人設定。

3、建立人才梯隊

人才梯隊建設的第一個臺階是我們的一線員工，我們應該從一線員工到高層管理，每一個臺階都要注重人才梯隊的建設，注重人才的培養。只有這樣，才能讓一個企業良性的發展。

4、不要因人設崗，而要因崗設人

當我們在用“皇親國戚”的時候，一定要注意，這個人是要在崗位產生的價值，而不是在關係上產生的價值。我們要讓這個人（親戚朋友），根據他的能力來給他職位，而不是因為關係來來定職位。

我們朗歐服務的企業裡面就曾經出現這個現象：一個老闆工廠越開越多，可能他就讓一個20幾歲的小夥子，他的一個親戚去負責一個工廠。無論是從經驗、從資歷、從管理的能力上來講，都達不到要求。

作為老闆、高管，我們也不能夠把關係放在前面，雖然有“任人唯親”有信用成本、風控成本都比較低等好處，但是我們也不能執著，因為你一旦執著於這種關係的話，企業發展到一定階段就會遇到瓶頸，不僅僅是管理的瓶頸，還有經營。

結語：家族式管理對於提高企業生產經營活動有很大的促進作用，但隨著企業的規模發展，家族制的管理逐漸不適應現代企業管理，企業要從家族制管理轉向現代企業管理進行升級，當然，這個過程不是一蹴而就的，針對家族式的企業，管理怎麼做？你需要做到以下4點：用資料說話、健全流程，靠流程管事、建立人才梯隊、不要因人設崗，而要因崗設人。

信任啊。

這是家族企業最大的優點。

進入職場的小白通常會有這樣的困惑，那就是某些領導其實能力並不咋地，很一般，卻牢牢地佔據著一些關鍵並且重要的位置，至於高層，基本上都是老闆的親朋戚友。

有的人會認命，有的人則會憤憤不平，覺得老闆不公。

我曾經也是這麼認為的。

但等到我工作有些年後以後，我卻慢慢地發現，這是一個普遍現象，之所以如此，是因為人性，是因為信任。

尤其是我自己創業以後，在吃過一些所謂的朋友的虧之後，我徹底的接受了這條理論，即關鍵位置一定要用自己信得過的人，這方面首選是家人，其次是親戚，萬不得已採用外來人，而外來的空降兵，最好也是信得過的朋友推薦的。

為什麼？你可以看看你身邊的企業，是不是如此？尤其是人事和財務，老闆一般不會用外人。我自己就吃過職業經理人的虧。內外勾結，吃差價；不負責任，得過且過；這方面的血淚教訓不要太多。

最重要的是，在面對困難的時候，外來人員不用說和你同甘共苦，不在你背後捅刀子就已經算是非常講江湖道義的了。

當我創業失敗的時候，所謂的哥們朋友，有幾個能與我同進退的？順的時候吃我喝我，當我陷入困境的時候，寄希望這些所謂的朋友同事拉我一把的時候，有誰主動出手？要不就是敷衍，要不就是敬而遠之，更過分的是，落井下石。

這個時候，只有我的弟弟妹妹對我不離不棄。而我當年卻對我那略顯笨拙的弟弟冷嘲熱諷。

當我再起的時候，公司的核心位置我是絕不安排外人的，哪怕他表現得再忠心不二。自己弟弟不明白，學東西慢，我可以教他。

不為別的，只因為我知道，他肯定不會坑我。這是我最放心的地方。

親人之間的信任，是外人無法比擬的。

缺點嘛，則是過近的血緣容易導致不守規矩。而沒有規矩不成方圓，如此一來，就做不大。

親人之間最大的有點肯定是信任，即使彼此之間也會有矛盾，有利益衝突，但在面臨重大抉擇重大違紀的時候一定會團結起來。但在日常管理中，卻容易因為血緣而造成不小的衝突。

主要體現在哪裡呢？一個公司在成長到一定階段的時候，通常管理是要規範化的。這時候會引入諸如考核、KPI、流程化等規範化的流程。但是家族企業在早期的時候，是沒有什麼明確的流程和考核可言的，突然加上的這些條條框框會讓人覺得很彆扭。而和你起步打天下的親人，如果你平時沒有給他立規矩的話，他會大大咧咧不以為意，遲到早退等都會當成家常便飯，對於公司的管理制度會不以為意，認為這不是管自家人的，是管外人的。而外來的空降兵職業經理人如果管理他們，通常會受到他們的挑釁，導致外來職業經理人無法開展工作。

這個時候，是選擇親情還是選擇規範化管理，需要老闆做出選擇。如何調和內外兩派人員的利益和職權，將是考驗老闆管理能力最重要的指標，也是企業能否獲得突破的關鍵。

跨過這一步，家族企業就能成長為巨頭，跨不過，也許就此打住，也許就會衰亡。