中國建築工程專案管理的行業實踐與系統探究均起步較晚。自1984年雲南省建設的魯布革水電站面世以後，專案管理才開始正式步入人們的事業，逐漸被各大建設企業所重視。魯布革水電站透過世行貸款的方式，在國際進行招標，為實施工程專案管理奠定基礎。工期有效縮短了五個月，降低了40%的成本花費，這一工程取得了較大的成功，成為建築工程行業的楷模。自此之後，為了降低成本、確保工程的質量與效率，中國很多大規模工程陸續採用工程專案管理體制，包括建設監理制、合同承包制、法人負責制以及資本金制度等。歷時二十年的完善與發展，中國的建築工程專案管理取得了較大的成就，然而，費用超支、工期拖延以及質量事故等現象仍然屢見不鮮，譬如說：北京西客站、寧波大橋以及重慶綦江彩虹橋坍塌的坍塌事故等，不僅負面影響波及範圍較大，還造成了嚴重的財務損失與人員傷亡，這些都是專案管理不規範而導致的。

　　二、工程專案管理中的問題分析

　　1、關係網路對生產力發展的阻礙

　　在目前中國的建築工程專案的承發包過程中，往往都是“關係”大於“實力”，很多施工專案都會有一個人脈關係網來確定施工的實施者，這就違反了了施工管理的擇優的原則，只能在一定程度上滿足一部分人的利益最大化，這會在生產力的發展造成一定的阻礙。

　　2、施工生產部門權責不明

　　專案施工生產部門在實際施工階段的人員往往都是由施工班組一級向層層報批，這樣使得資訊傳遞十分困難，溝通十分不暢，施工管理鏈冗沉往往都會形成管理人員的不合理配置，形成對資源的浪費，不易發揮專案的整體效能。同時，施工專案管理人員仍不能對專案施工管理的安全問題引起足夠的重視，安全施工管理人員往往都是由其他施工技術、管理人員兼任，不能對安全施工進行及時、有效的檢查，容易埋下安全隱患。

　　3、施工管理控制不當

　　大型的建築工程專案特點是：分項工程多，管理內容豐富，施工管理比較複雜。目前，很多施工單位投標時，往往都存在低價競標，後期擠壓工期，壓縮成本，後期再進行返工，不能在施工前期對工程專案進行詳細、綜合考慮，沒有一個合理的資源需求方案，這在一定程度上也是對工程專案施工管理水平的進步造成了阻礙。

　　三、工程專案管理控制策略分析

　　工程專案管理者應明確管理的概念，從“理”和“管理”兩方面入手，開展管理工作。首先，工程管理人員應明確專案管理的目的，在準備進行施工前，專案整體把握的角度出發，“理”清專案管理工作的層次，對專案進行劃分；其次，應建立工程管理反饋體系，專案施工時應做到及時、有效溝通反饋，把握在施專案的實時管理。

　　1、事前控制

　　1.1明確專案管理目標

　　施工管理人員要深入理解施工管理的目標，即對資源進行整合、分配，追求管理水平的提高，以實現利益的最大化。一切的建設活動、管理活動都要為這個目標服務。避免工程專案施工只是埋頭苦幹，不計較成本的壓縮工期。

　　1.2專案劃分，設計施工組織

　　在進行施工前，應對施工目標進行綜合分析，瞭解工程特點以及工程水文地質條件，檢查施工條件是否能夠滿足施工要求，對現場的人、材、機資源進行評估，編制工程量需求計劃，編寫詳細的施工進度計劃、施工組織等。編寫工程進度計劃時，要考慮各工序的作業搭配，安排最合理的施工工序。

　　2、管理組織設定，事中控制

　　2.1管理組織部門設定

　　在進行施工時，應對專案進行劃分，專項工程專人負責，同時設立安全施工專項施工管理部門。組織管理可以採用採用總師往下直接與總師溝通的方式，儘量避免橫向溝通。將責任與施工結合起來，減少施工作業管理組織的橫向溝通，細化專業化分工，強化專業化崗位管理人員責任，保證專案施工管理資訊的無障礙傳遞，提高施工管理的工作效率，從而實現施工管理水平的提高。

　　2.2以人為本，安全、文明施工生產

　　建築工程專案的施工作業活動都是以人的活動為基礎的活動，因此要保證專案施工管理、作業人員的生命安全，施工企業應做到“以人為本，不違人和”。專案施工企業需要建立、健全安全施工生產製度，在施工過程中要以預防事故為主，管理為輔，應急為對策。安全生產責任制建立以後，應嚴格按照制度執行，特種施工作業人員務必要帶證上崗；定期檢查安全施工作業情況；堅決抵制野蠻施工、違章操作。明確獎懲條件，事故發生以後，追究事故責任人的責任，一查到底，以引起施工作業人員對安全施工作業的重視，對於符合獎勵條件的施工作業人員，予以適當獎勵。

　　2.3定期檢查，及時糾偏

　　在施工過程中，施工專業管理人員應對施工作業進度、質量進行定期的檢查、上報，根據施工組織設計編制的施工進度計劃和專案進度計劃進行比較，找出影響施工進度的原因，及時對工程專案管理的施工作業進行糾偏處理，減少不必要的時間浪費，最大限度發揮管理組織者的能力，減少建築工程專案的成本投入。

　　2.4創新手段，選擇合適的施工手段

　　施工的技術手段也在隨著時代的進步逐步更新，施工企業要緊跟時代的步伐，在現場的工程資源、環境滿足的條件，優先選擇成熟的先進的施工技術水平，做好施工技術管理工作，創新施工技術，努力提高施工生產的效率，降低施工專案成本的投入，這是當代施工企業的歷史責任。

　　3、建立、發揚積極的企業文化

　　一個優秀的企業文化會對施工人員產生轄制效應，對施工作業產生積極的作用，有利於企業的施工管理工作的開展，有助於企業應對施工緊急情況的發生，經營管理目標的一致性會為企業樹立良好的企業形象，提高企業的知名度和市場影響力。現代施工企業在管理過程中，需要建立一個積極的企業文化。目前，很多施工企業的企業文化往往因為施工人員的素質，施工人員的流動性等原因，形勢大於內容，無法形成企業的凝聚力。

　　四、專案管理的發展趨勢

　　隨著工程專案的不斷髮展，專案管理也在朝著國際化、資訊化、專業化以及整合化的方向發展。工程專案的迅猛發展就要求它在發展的同時確保速度與質量共同前進。隨著中國加入世界經濟發展的大浪潮之中，專案管理必須做到與國際慣例接軌，參與到國際競爭之中，並儘可能的開拓國際市場。其次，應適時的藉助有效的資訊科技，將技術管理中的網路資訊科技、商業環境中的客戶關係管理、運作管理中的變革管理、專案規劃中的戰略協調等專案管理內容有機的結合在一起，使工程專案管理充分考慮業主的要求，與工程公司的發展戰略相匹配。

　　結束語

　　自改革開放以來，隨著國民經濟的迅猛發展，中國建築行業發展取得了令世界矚目的成績，但是，在快速發展過程中還存在諸多問題，其中就包括建築工程管理工作水平不高，而管理工作水平的高低事關建築行業的可持續發展，要求我們在新時代發展下要將建築工程管理工作真正重視起來，不斷加強建築工程管理理論體系的建設、加強建築工程專案施工質量的管理工作、提高管理部門的執行能力，也只有這樣才能推動中國建築領域的繁榮發展

剛好我也是建築設計的從業者，這塊行業按照國家的規定，建築專案達到一定的規模，不管設計，施工，監理，材料等都需要透過正規的平臺招投標才接這些活，但實際上好多專案，也要靠資源人脈才能接到活，中標單位一般也不會全部把活幹完，也會分出一部分給其他人做，這些基本上就要靠資源和人脈了，並且現在這個行業現在越來越難做了，如果你沒有真正的自然資源和人脈，接不到活，建議以下幾點。

一、自己技術水平過硬，維護好老客戶，因為這行也很吃老客戶的，因為甲方好多不只有一個建築設計專案，合作愉快了，下次他還會找這家設計公司。

二、透過網上的招投標平臺，進行投標，雖然網上的招投標不一定得，但試了才有機會。

三、有一些設計師兼職平臺上，有很多設計兼職專案，不用小看這些活，這些好多人都是有資源，但沒相應的技術支撐，和他們合作成功一單後，以後可以直接線下聯絡，有活大家都能賺，因為對方也怕找不到可靠的設計師，好好提供優質的技術支撐和服務，都會有很大的效果。

建築設計是多專業協作的過程，設計公司無論人力是否充足，都會有忙不過來的時候，這時，與其他兄弟單位或獨立設計師合作，無疑是化解產能不足的一個好辦法，然而，採用這種模式，可能在幫你解決問題的同時，也帶來新的煩惱。

現實操作中，有很多合作不愉快的情況是跟“錢”有關，如果能在這方面溝通清晰，會給設計團隊之間的合作掃清很多障礙，在此跟大家分享關於設計合作中計費及付費的體會。

建議雙方首先明確大家在專案合作中的身份，大的方面可以分為兩種身份，一是“合作者”，二是“分包者”，這裡所說的“合作者”是 “共同承擔風險”的意思，如果是這種模式，雙方可能是採用“切塊”的分帳方式，根據專案情況，談定一個各方的費用比例，發包方收到多少，就按比例給承接方支付多少，大家共擔風險，等於說在一個專案中，大家成為了臨時“合夥人”。

對發包人而言，收到錢再分的模式當然好，財務壓力小，承接方與自己共擔風險，因此，這種模式，往往給承接方的費用是要比較高的，畢竟人家跟你一起承擔風險，高風險高收益，不只適用於金融業。

第二種“分包者”模式，可能聽上去似乎低人一等，但這個模式也有很多優點，簡單清晰，採用這個模式，承接方無需過問發包者收客戶多少費用，雙方只要就工作內容及價格界定清楚就可以了，承接者只要按約定要求完成了工作，發包方就應該支付相應的費用，那麼這種情況下，發包方承擔的風險會大的多，對發包方的現金流是一種考驗，因此，發包方付給承接方的費用會低一些。

在跟合作方談合作時，建議首先跟對方明確採用哪種模式，這兩種方式的價格是有較大差距的，根據經驗，大概是第二種方式是第一種方式費用的80%到85%，而且，幾乎95%以上的承接方願意採用第二種方式結算，就是說，承接方願意在自己價格的基礎上打八折或八五折，但幹完活後，就收到錢。

而現實中，大量合作的矛盾來自於，“以分包者的價格，跟承接方採用合作者的模式”。

談價、壓價無可厚非，畢竟在商言商，然而畢竟價格有底限，當然，每個公司或團隊，他們的成本構成不一樣，因此他們的底線也不一樣，而且，承接方還會考慮動態成本，動態成本的意思是，有些剛性的成本，例如房租，反正也是付了，如果專案做的多一點，這個房租就被攤薄了，比重就降低了，可能利潤就高了，對設計公司來講，最大的成本來自於人力成本，因此在人員有空檔時，承接一些專案做補充，本身就是在調節動態成本。

但如果把價格壓到了“分包者”的水平，等幹完工作付款時，告訴對方，“等甲方付錢了我就給你”，就相當於以分包的價格把對方當成“合作者”來承擔風險，這種情況下，承接方當然不願意，相關的矛盾就會由此產生。

對於合作雙方來講，對應約定的成果及要求，怎樣的價格是“合理”的，就是一個重要問題，就是要求雙方都“會算賬”，“按平方米計費”之類說法，只是給客戶的一個粗略報價，設計公司之間的合作通常要把帳算的更細，有些經營人員算不準自己的帳，報高了飛單還好，如果報低了接下單子，後面發現幹賠了，就可能消極怠工了，雙方的矛盾可能越來越大。

除了與外部團隊的合作，對內也是一樣，很多設計出身的經營者往往不擅長算賬，因此，這個時候就要提前約定好分配方式，避免內部產生矛盾。

1.如果您有專業，有能力，想出來創業可以試試，萬一成功了呢；

2.人脈是可以積累的，透過學校，工作，培訓等機會都可以積累人脈，主要是要有自己的人格魅力；

3.初期不要怕吃虧，人與人的最好的聯絡就是互相成就，當然利益是最好的聯絡。建議可以在自己有利潤的情況下，儘量保證其他關係人利潤最大化。

4.工程專案涉及繁多，自己不擅長的或沒有資質的可以分出去，與合作伙伴互贏，沒有人會拒絕。