燒錢補貼已成毒瘤

2017運營模式大變局

當資本盲目追逐表面的規模和數字時，行業裡只要有一家開始燒錢，其餘競爭對手皆會群起響應。而當全行業對燒錢補貼早已稔熟於心，一家燒錢政策的推出往往會引來全市場的跟進，這樣的燒錢補貼已成為一種零和遊戲，導致戰術價值完全喪失，讓燒錢補貼意義不再。

創業中小企業的自身產品和服務，是可以存活的根本，相比之下，資金很重要但並不是最大的問題。現在的創業，尤其燒錢模式，有些違背商業本質，不可持續。

靠燒錢做大的新巨頭面臨哪些困境？

近日，在多個社交媒體平臺上，有關滴滴漲價和打車難的討論喧囂塵上。以往滴滴與眾多對手的燒錢大戰，成為移動網際網路創業界奇特的一景，一單打車分別補貼使用者和司機高達10元的事情，彷彿就發生在昨日。近年來隨著滴滴步入商業變現期，補貼的減少抽成的增多，除了引起使用者對打車越來越貴表示憤怒外，平臺上司機對抽成比例的增加的抱怨也一直是外界關心的問題。

如果說年底各級官方對網約車的限制性法律法規、春運導致的司機減少等因素是外因，而滴滴作為一個如今估值已經千億人民幣規模的新興巨頭，變現壓力導致的使用者心理訴求不滿才是問題根源。自A輪300萬美元到去年6月最高的一輪總額73億美元融資（此後融資未停），五年時間內滴滴完成了菜鳥向獨角獸的蛻變。然而如此高的估值讓滴滴騎虎難下，未來無論是上市還是自我造血圖謀新出路，提高變現能力都將是唯一出路，在民怨沸騰之下，燒錢得來的帝國，內外交困中能堅持多久讓人生存疑慮。

同樣的問題，在美團、餓了麼身上一樣存在，從2010年至今，美團與後來合併的大眾點評雙方融資總額已達到57億6400萬美金，從當年的百團大戰到後來擴張至外賣、電影票、酒店業務，一路走來美團燒錢不止。為了討好使用者，美團不得不在提高平臺商戶佣金上下手，導致大量店主對此不滿，2016年多地餐飲商家集體抵制美團，今年1月浙江《現代金報》就報道僅寧波一地就有多家酒店出逃美團。

以餓了麼、美團外賣、百度外賣為代表的的網路訂餐第三方平臺，去年被央視等媒體屢次炮轟“黑外賣”事件，歸根結底的問題，就是商業變現與打擦邊球的矛盾使然。1月份，因不滿被投訴，餓了麼送餐員發“放屎”簡訊報復使用者的報道，掀起了網際網路輿論軒然大波。這背後，是送餐員職業負荷強、罰款重、安全無保障等生存問題重壓下爆發的一個特例，雖然平均7000元的工資讓送餐員工作看似還算不錯。但糟糕的就業環境和苛刻的KPI重壓，每天十餘個小時高強度穿梭在城市裡，送餐員掙的每一分錢都帶著血汗，服務“態度”差無可避免。

雞年春節前夕，支付寶、微信相繼退出了燒錢的紅包大戰，張小龍迴應微信使命完成，支付寶迴應已不想做社交。燒錢補貼換來的使用者真的如想象中那樣美好嗎？當從來不迴避賺錢OPPO、vivo一度成為中國手機的第一，當華為手機的餘承東開始大談提升利潤，就連小米在2016年也推出高階機MIX，黎萬強在公開場合少有的稱MIX的定價可以讓小米賺錢。2017年在越來越多巨頭們商業思維的轉變下，整個網際網路創業曾成為標配的“補貼式”燒錢似乎已經到了末路。

“補貼式”燒錢成為網際網路創業標配？

科技教主喬布斯，曾有一個經典的經營哲學“讓顧客佔便宜而不賣便宜”。一語揭露了商業的本質，這句話背後隱藏兩個含義，首先顧客的消費心理是習慣佔便宜，其次企業不該將便宜作為經營手段。以該定律分析中國網際網路創業“補貼式”燒錢的興起，違揹著商業上的根本規律。創業公司推出一項產品或服務的原始價格，會在使用者消費心智中定下最早的印象，佔便宜的固有思維，會讓此後任何提價的錯失都面臨著巨大商業風險。

如果說當年360免費模式開啟了潘多拉寶盒，後來持續虧損併成功上市轉型的京東則是整個“補貼式”燒錢的始作俑者。當移動網際網路時代帶來第二波網際網路創業潮，巨頭們指揮小弟滴滴、快的燒錢圈地激烈戰爭，徹底將這一“補貼式”燒錢模式推廣開來。在劣幣驅逐良幣的市場法則下，既有無數夢想透過“揠苗助長”成為下一個巨頭的砸錢創業者，也有因為市場競爭不得不被動跟進的創業新軍，尤其在資本狂熱助推下，“補貼式”燒錢演變為了網際網路創業的標配。

從租賃辦公地、人工成本、產品研發到市場推廣等環節都需要資金支撐，創業是燒錢的，無論傳統產業還是網際網路產業，早期BAT的成長都離不開持續的融資助推，如今幾度成為亞洲網際網路公司市值第一的阿里巴巴，早期為了快速融資也曾因為10億美金和流量委身於雅虎，赴美上市後終讓雅虎獲得500億美元的回報。彼時的網際網路公司成長中也需要大量的資金投入，但從來沒有觸碰過靠燒錢“補貼”使用者擴張的紅線，而如今的網際網路創業不燒錢補貼真的不行嗎。

事實並非如此，據去年人力資源和社會保障部勞動科學研究所聯合宜信公司《中國青年創業現狀報告（2016）》透露，經過對2015年調研的中小企業跟蹤調研。發現，創業中小企業的自身產品和服務，是可以存活的根本，相比之下，資金很重要但並不是最大的問題。現在的創業，尤其燒錢模式，有些違背商業本質，不可持續。

“補貼式”燒錢四大弊端，戰術變標配已是零和遊戲

總結一下，“補貼式”燒錢模式主要存在以下四大弊端：

首先，補貼會吸引大量非剛需使用者，忠誠度低流失嚴重。2013年，一朋友還在中關村某網際網路公司上班，平常上下班回到住處地鐵出行最為方便，當打車軟體雙向補貼10元政策推出後，考慮補貼後只需付賬4元（當時地鐵票還是標準的2元），逐漸開始頻繁打車。當補貼結束後，他就成為第一批流失的使用者，作為早九晚五地鐵一族，除特殊情況很少打車。類似的使用者並不在少數，補貼帶來的他們除了為創業公司融資時創造漂亮的資料，幾乎沒有其他貢獻。O2O出行由於滴滴成功的多次合併及市場需求量大，這一現象尚不明顯，在一些低頻的O2O燒錢行業，這種現象的存在幾乎是致命的，比如曾發生大規模倒閉潮的洗車O2O。

其次，靠補貼刺激增長過度依賴融資，資金鍊斷裂機率指數級增長。有著O2O家政鼻祖稱號的美國矽谷創業公司Homejoy，於2012年7月成立，2013年3月獲得170萬美元的天使輪融資後，又在2013年末獲得總計3800萬美元的A輪和B輪融資。快速的融資，讓Homejoy開啟瘋狂擴張模式，2014年前後陸續在英國、德國、法國等地啟動了業務。雖然矽谷創業也極度信仰規模比營業額更重要，但Homejoy卻做得有些偏激，祭出大舉折扣吸引使用者，當C輪融資受阻後，資金鍊斷裂讓Homejoy成為了美國O2O家政第一家倒閉的公司，反觀同期融資不佔優勢的客單價更高的競爭對手Handy、Helpling卻活的一直不錯。如今Homejoy重起爐灶併名改為Homeaglow，在其聯合創始人Aaron Cheung的郵件中，著重的反思以往錯誤的打價格戰模式，明確表明Homeaglow只會聘用原Homejoy裡最優秀清潔工，徹底宣告了對燒錢過去的一刀兩斷。

另外，燒錢補貼已成行業毒瘤，差異化優勢不再戰術意義喪失。當資本盲目追逐表面的規模和數字時，行業裡只要有一家開始燒錢，其餘競爭對手皆會群起響應。如果說燒錢補貼以往因為其稀缺性，還可讓首個嘗試燒錢的創業公司因補貼產生差異化優勢，能獲得比燒錢更有價值的回報。而當全行業對燒錢補貼早已稔熟於心，一家燒錢政策的推出往往會引來全市場的跟進，這樣的燒錢補貼已成為一種零和遊戲，其戰術價值的喪失，讓燒錢補貼意義不再。如2015年外賣平臺的燒錢混戰，使用者在首單高額補貼下，吃完東家吃西家，這樣的補貼大戰，還有什麼實際的商業價值呢？

最後，燒錢易滋生使用者心智依賴，漲價後遺症考驗創業團隊的運營實力。上文滴滴、美團、餓了麼等新興巨頭，因為使用者對漲價的反感，各自有著不同的應對策略，然而由於補貼造成的使用者心智對“低價”的固有印象，無論是粗暴漲價、還是靠剝削B端還是犧牲服務質量，最終所有策略的落腳點都會迴歸由使用者買單的怪圈。這種天然的矛盾性，大大加重創業團隊的運營負擔。即使創業公司依靠燒錢做到行業絕對壟斷者，但變現期潛藏的鋪天蓋地使用者負面情緒，總是橫在創業公司成長之路上的定時炸彈，一旦創業團隊運營實力無法解決矛盾，將會引發大動盪甚至造成創業公司半路夭折。

移動網際網路流量紅利終結“補貼式”燒錢已是末路

據中國網際網路絡資訊中心(CNNIC)近日釋出的第39次全國網際網路發展統計報告顯示，截至2016年12月，中國網民規模達7.31億，全年共計新增網民4299萬人。網際網路普及率為53.2%。中國網民規模經歷近10年的快速增長後，人口紅利逐漸消失，網民規模增長率趨於穩定。

經歷過因O2O泡沫引發的2016的資本寒冬，以及那些曾靠著“補貼式”燒錢成長為巨頭的獨角獸們，分別陷入不同的燒錢後遺症的前車之鑑。2017創投界將迎來大變局，創業燒錢自然是企業快速成長的最大助推劑之一，然而過火的違背商業本質的“補貼式”燒錢，將隨著移動網際網路流量紅利的消失，隨著成熟的商業思維對這種模式的集體反思，退出歷史的舞臺。正如喬布斯所說的那樣，“讓顧客佔便宜而不賣便宜”，當你用補貼讓顧客有了佔便宜的錯覺，等到資本壓力逼迫你漲價時，又能憑藉什麼來挽留使用者呢？

燒錢補貼的運營模式不僅存在於網際網路平臺的運營中，線上下的很多業務場景中也經常採取類似的運營模式。

案例1：有些超市會提供1元錢領8個雞蛋(或其他商品)的優惠，但從價格來看，肯定是虧本的，但是1元錢8個雞蛋，可以為超市引流，消費者知道有優惠後(尤其是針對老年消費者)，會增加去該超市的頻率，且消費者除了購買雞蛋，還會購買其他商品，雞蛋雖然虧錢，但是其他商品賺錢，再加上消費者復購頻率提升，這個活動給超市帶來的收益遠大於超市提供的補貼。

案例2：有很多保險公司，經常會提供一些價格非常低廉(甚至免費)的保險服務，例如短期人身財產險等，雖然這些短期保險產品出險率較低，並不一定產生真正的保險理賠支出，但一旦符合出險條件，保險公司還是需要理賠的；但保險公司會進行計算，提供理賠率較低保險品種以極低的體驗價甚至免費方式給到消費者，目的是換取消費者的聯絡方式及試用體驗，為下次讓消費者購買價格更高的商業險準備條件。

類似案例還有很多，包括飯店特價菜、理髮店的指定服務打折優惠等等，但無論是哪一種補貼模式，最終的目的都是一樣，那就是：增加消費者數量、增加消費者的消費金額(客單價)、增加消費者的消費頻率(復購率)。

再看看著名的杜邦公式：銷售額=消費者數量*消費者客單價*消費者復購率。透過以上分析就可以知道：只要商家的補貼金額能夠帶來以上幾個指標的提示，且補貼金額低於商家的利潤增長量，商家就會有動力持續進行補貼，並且有利可圖。

網際網路公司也一樣，他們燒錢補貼的目的並不是做慈善，仍然是聚焦在杜邦分析公式中的核心變數：增加消費者(安裝註冊app)數量，增加消費者消費價格，增加消費者購買頻次(杜邦公式本身有很多變種，也可能關注其他隱私，但本質都是一樣的)。如果網際網路公司補貼的金額能控制好，對網際網路公司的發展來說這就是一個業務增長的放大器，但如果網際網路公司補貼的金額沒控制好，或者後續的服務沒能留住透過補貼吸引過來的使用者，那麼錢燒完後網際網路公司也就不存在啦。

所以，燒錢補貼的運營模式是一個非常基本且普遍的運營模式，網際網路企業用的比較多，是因為網際網路的規模效應特別顯著，任何一家網際網路公司如果沒有規模，什麼都不是，一旦規模上來就像滾雪球一樣越滾越大，所以網際網路公司為了短期內做大規模，一般都會採取燒錢補貼的運營模式，但是從長期來看，如果服務能力不行，或者燒錢速度(補貼單價)沒有控制好，失敗的風險也非常大。

歸根結底還是要明確，燒錢的目的到底是什麼，後續變現模式是什麼，財務模型是怎樣的，如果沒有基礎準備，很容易誤入歧途。