這回答有頭沒尾，你應該詳細的說一下你的問題，然後大家再來幫助你，給你解答！飯店運營是一門學問，天時地利人和缺一不可！

這個問題確實問的有點模糊，不知道你的重點在哪？是飯店的快速營銷，還是飯店的起死回生？

不過，不管快去營銷還是起死回生，都與飯店有關，可能題主兩個都想要，這裡就圍繞餐飲營銷來談談。

2020年的第一季度，餐飲業的行情可以用慘淡兩個字來形容，與往年比，下降幅度之大，簡直讓人難以置信，很多餐飲店都是關門大吉。

本來就競爭極大的餐飲業，今年更是雪上加霜。

但是，人們就不吃了嗎？民以食為天，消費還在那，每天都要吃。只是疫情的影響餘威還在，人們不太喜歡扎堆餐飲了，這個時候，線上訂餐悄然奪去了線下實體店的很多份額。

你只要看美團快遞滿街跑就能窺得一二。

客戶減少，成本增加，資金迴流慢，這就是餐飲店線上下遇到的主要困難。

線上餐飲銷量好像受到影響好像不大。這裡就針對線下餐飲店遇到的困難來談。

從上面分析看，人們對餐飲的需求是不變的，疫情形勢逐漸好轉後，人們本著補償消費心理，可能會迎來一波大的消費高峰。

那麼，具體如何做？

第一，菜品做減法。

就是精簡。就是突出特色，突出招牌菜，只做精品，做小而精的菜品，突出個性化服務，不去做大而全的宴席。

這樣，可以讓你專心做你所能，同時還可以降低原料採購和積壓，形成品牌口碑，讓每個進店消費的不自覺的幫你宣傳。

第二，宣傳大力度。

很多飯店在不景氣情況下，不斷的縮減人員，縮減宣傳量，每天就幾個人上班。沒有客人來的時候，服務員無精打采聊天打嗑睡，門店冷清得讓人想繞路。

其實，越是不景氣就越要加大宣傳，提振員工精氣神，這樣才能造成令人振奮的環境氛圍。

做宣傳成本並不高，重要的是要給員工給顧客留下店子蓬勃發展的印象和感覺。人氣就是這樣，哪裡生意興隆那裡人氣就越旺。

如果一定要做餐飲，就一定留住員工和客戶的心。所以，宣傳造勢必不可少。

第三，藉助新媒體。

網路營銷作用不庸質疑了。人們越來越依戀網路。無論外出或是聚餐，沒有手機，不能上網就是最大的苦惱。

人在哪，我們的機會就在那。

飯店運營一樣，依託網路進行營銷將是今後發展的重要手段。

一是吸引新顧客。二是服務老顧客。三是閉環沉澱。

當前，好多企業都進駐小影片，老總都紛紛亮相帶貨，這就是趨勢。

具體如何在線上做，這裡不細細分享，你觀察自己是如何用網路的，就針對性設計流程去吸引服務顧客。

1，這世上沒有靈丹妙藥，任何事都需要踏踏實實去行動，去積累經驗，積累需要時間，需要過程。就像春耕秋收，沒有春天下種、夏天管理，何來秋之收穫？

2，慢就是快。快速營銷，快速賺錢都不是理想之選。我們喜歡一個領域、行業，就要沉澱下來慢慢去琢磨、去積累。

3，選擇大於努力，選擇對了就成功了一半。如果你的實體店實在難以為繼，不如趁早止損，想法轉行，別在一棵樹上吊死。

4，因為題主只是提出問題，並沒將問題描述清楚，這裡也只是泛泛而談，對你有無啟發，就不得而知了。

關於飯店運營的方案，給點小小建放:飯店在日常運營當中，少不了對經營各種各樣的分析，如：財務分析、運營分析、資料分析等

一、先總後分，逐層拆解

先總後分的資料分析思路，讓我們在分析細節問題時能夠有全域性的觀念。如果一上來就陷入到細節的分析中，則往往對資料的差異性解讀不知所終——為什麼會這樣呢？發生了什麼？為什麼會發生這種情況？要回答這些問題，往往需要將問題本身放到一個更大的環境中去看。

什麼是先總後分的思路？

例如飯店的利潤下降了，這是一個彙總的資料，要分析飯店利潤下降的原因需要透過資料來查詢。因為利潤的公式為：利潤=收入-支出

利用這個公式我們可以把一個總的問題——利潤問題，轉化為兩個相對較小的子問題。利潤下降的根源存在5種可能：（1）支出不變，收入減少；（2）收入不變，支出增加；（3）收入和支出都減少，而支出減少更少一些；（4）都收入和支出都增加了，但支出增加更多一些；（5）收入減少而支出增加。接著可以繼續對這兩個子問題進行進一步的拆解。其中：

收入（銷售額）=銷售單價×銷售數量。

如果是收入下降，那麼有4種可能；（1）銷售數量不變，銷售單價下降；（2）銷售單價不變，銷售數量下降；（3）銷售單價和銷售數量都下降；（4）銷售單價和銷售數量一個增長而另一個下降，下降的那個要素下降的幅度更大一些。

如果問題出在支出部分，那麼支出部分可以按照上面這個分析思路進行拆分。

如此一級級不斷拆分下去就是先總後分的分析思路。先總後分的分析思路的好處是先有整體後有部分，即先有整體的概念，再在整體的組成要素中尋找造成整體變動的原因，找到原因之後再繼續拆分，直到無法拆分為止。當要素不能拆分時，往往這些要素要麼是不可控的外部因素，要麼是能夠內部控制的單因素，這樣就能夠找出解決問題的方案了。

在從總到分的分析過程中可能會有不同的要素拆分思路，總銷售額可以是銷售數量×銷售單價，或者是銷售人員平均業績×銷售人員人數，或者是單店平均銷售額×專賣店數量，或者是客戶數量×單客戶平均成交金額，還可以是複雜的求和公式。拆分方式不同，我們追根溯源的思路就會不同。當用銷售單價作為因子去分析的時候，我們在考察客戶銷售額和客戶數量，即我們在客戶開源或者客戶管理體系中是否存在的問題；當我們用銷售數量和銷售單價作為因子的時候，我們是在考察產品中存在的問題；當我們用業務人員作為因子的時候，我們是在考察業務人員的努力程度的問題。要素拆分的視角不同，考察的內容就不同。要考察什麼，就從什麼視角進行要素拆分，這樣才能真正找到問題的根源。

先總後分的分析思路很容易理解，但是當我們拿到資料開始思考和規劃該從什麼角度進行分析的時候，往往忘記了基本的出發點。拿到資料集後我們的第一反應應該是：這是一個什麼資料集，這個資料集中有哪些方面的資料，每個方面都有哪些資訊點，每個資訊點都能夠獲得什麼資訊，不同資訊點之間是否有關聯影響，能否透過資訊點的組合產生新的資訊點，這一系列的思考本身也是“先總後分”的結構，然後再開始著手從總的視角進行拆分。

綜上所述，先總後分的分析思路是所有資料分析工作的基礎，使用此思路能夠初步解決拿到一個數據集不知該如何進行分析的問題。

二、抽絲剝繭，尋蹤問跡

根據先總後分的結構分析思路，我們在每個層級中都可以找到存在問題或者有差異的因素，然後針對這些因素進行再次拆分，順藤摸瓜，直到找到問題的根源。這種分析思路需要強大的精細化的原始資料作為支撐，如果一個公司中的資料不完善和不全面，在層層追蹤的時候就會繼續不下去，也就無法找到問題的原因。

後來我們發現主要的原因來自人的因素，因為訂單不飽和時，工人工作積極性不高，容易懈怠，工資低，但如果訂單多，經常加班，俚工資的工人收入很高，工作積極性高，他們生怕犯錯後被公司開除，所以做事也非常小心，出錯率較低。可見工作人員的工作積極性與飯店的出品品質是有關係的。後期該公司加強管理，做好訂單預測，調整人員數量，讓上班的員工都能有較好的收入，並結合員工教育培訓，讓員工認識到訂單品質的重要性，從而降低了出品的不合格率。

任何一個小的現象背後都可能蘊藏著巨大的機會。在進行資料分析的過程中，對於特殊現象要明察秋毫，抓住一個點，然後用資料去追蹤，直到找到問題的根源。要有抽絲剝繭的精神，把各種各樣的經營活動現象理清理順，不出紕漏，這一方面需要對業務充分熟悉，另外一方面需要一種精神，一種嚴謹的態度，這也可以說是資料分析人員的“工匠精神”。雖然現在是大資料時代，但是大多數人認為現象背後的因果邏輯關係並不重要，但筆者認為，這個因果邏輯關係仍然很重要，但是如果希望快速得到價值回報，則可以先根據關聯關係等現象採取一些手段將分析結果用於調整企業的經營和管理，但是如果能夠找到背後的原因，那麼對於豐富我們對資料的理解非常有好處，甚至會成為一種知識，一種對群體現象的Know-how（訣竅）。

關注細節是經營者首先要具備的能力。細節能力在於能否在微小的差異下感知差異驅動因素的能力。一般人最多能夠感知兩位小數的差異，而敏銳的資料分析師能夠從微小的差異中找到驅動差異的因素。一般我們會說9.5%和9.4%沒有太大的差異，但是資料分析師會追蹤這個差異是由什麼因素導致的，會不會有一些新鮮事物發生，這些新鮮事物在未來是否具有成長性的力量。例如在客戶中忽然多了一類新客戶，這類新客戶是不是一類新的趨勢，是否需要關注，經過幾個月或者幾次的接觸之後，資料分析師會將自己敏銳的視角轉向這個維度，透過長期對資料跟蹤，給出一個前瞻性的預判。

關注奇異點。在統計學佔領導地位的資料分析時代，我們在對一個數據集進行分析時，往往會對資料進行描述性分析，即將顯著的outlier（奇異點）都去除之後再進行分析。因為我們認為這些奇異點資料往往是受隨機因素影響而產生的，我們更加關注核心的問題，所以會消除奇異點再做分析。現在的大資料不再是抽樣資料，而是完整的資料集。存在就有其合理性，這種存在的背後一定有其存在的原因，而任何一種存在都有追蹤的價值。

作為一名經營昔，不是簡單地處理資料這麼簡單的，更重要的是要理解資料背後的邏輯關係。很多人說大資料不需要關注因果邏輯關係，只需要知道資料之間的關聯關係就可以了。而我認為這是錯誤的認識，是急功近利的表現，雖然這樣可以取得短時間的經濟效益，但理解資料背後的邏輯關係，可以讓我們更好地做出預測。

網際網路改變了資訊的傳播方式，改變了人們的溝通方式、交易方式和生活方式。網際網路讓消費者發出了聲音，所以消費者的話語權變重。飯店必須要按照消費者的需求組織飯店生產，以滿足消費者的需要，這也改變了很多飯店的經營方式和商業模式，重置了消費者和生產者之間的關係結構，有了C2F（C2B或者C2M）等各種新的經營模式創新。

大資料改變了資訊加工的方式，也必將改變

我們在做資料分析時要特別注意概念的清晰化，容易產生多種理解的概念要詳細解釋，不可以讓概念產生歧義，衍生出錯誤的認知。

大資料的概念同樣有內涵和外延，甚至不同的人有不同的認知。隨著大資料技術的發展，我們對大資料概念的理解肯定會發生變遷，甚至會發生顛覆性的變遷，我們要隨時準備好。

所以在資料分析的過程中，概念要清晰，要有明確的內涵和外延，必要的時候要做好精準的解釋。例如我們從銷售資料中看到去年年底11—12月銷售額技術性下跌，到了今年的1—2月銷售額又開始了大幅度的上漲，那麼就有可能存在“囤貨”的現象。囤貨是一個概念，是指銷售人員在一定時間內“惜售”。當產品價格處於快速上漲的時間段內，有存貨的經銷商就可能會存在惜售行為，因為晚賣一天，產品的價格就有可能提高1%，這對經銷商來說有強大的吸引力。當然，如果銷售團隊完成年度目標後，超額完成的銷售額會影響來年的銷售計劃和目標，而對激勵影響不大甚至有負面影響時，銷售團隊也會“惜售”，產生技術性斷貨，從而導致公司喪失一定的銷售機會。因此，對“囤貨”的概念的解釋要做到清楚和明白。

與“囤貨”相對應的是“壓貨”。所謂的壓貨是指透過調整銷售政策，將更多的產品銷往渠道或者終端使用者，從而在短時間內提高銷量的方法，其中包括一些促銷活動。本質上的壓貨是指為了快速完成銷售業績而採取的各種措施，並非產品被快速消費掉了，而是形成了渠道、中間商或者終端使用者的庫存。例如，銷售團隊在年底為了衝刺銷售業績，給渠道商非常優惠的條件，例如只要渠道商的訂貨量達到某個標準，就可以享受一定的折扣，大幅度的讓利讓渠道商一下子進了很多貨，而這些貨是一下子賣不出去的，需要更長的週期才能消化，但銷售團隊的業績完成了。這種現象會讓公司提前消費了市場需求，不但不會擴大市場，反而會損害公司的利潤。

以上建議希望可以幫到你，找到經營的不足點，才可以找到需要完善點，針對不足和完善點，發揮團隊優勢，相信飯店就會快速運做起來！

好，希望松子姐的建議可以幫到你！祝好！加油！