PLM還算一個比較新的概念，PLM的前身是PDM。PDM是用來管理所有與產品相關資訊(如零部件資訊、配置資訊、圖文檔案資訊、結構資訊、許可權資訊等)和所有與產品相關流程的技術。而PLM把管理的概念擴大整個企業，甚至到供應鏈。包含先進的協同和專案管理的理念。我們先來講一下PLM成功實施的三要素吧PLM軟體的選型

　　正確地對PLM軟體進行選型，是確保整個PLM專案取得成功的基礎條件。PLM軟體的選型，需要注意三個方面：第一是PLM軟體的功能是否足夠強大，能否滿足企業的業務需求；第二是PLM軟體的技術架構是否成熟，執行是否穩定，能否經受得了大量業務資料的高強度考驗，確保PLM系統不會在執行過程中經常出現意想不到的錯誤，或者隔三差五地“歇菜”；三是PLM軟體是否有足夠的擴充套件性，能否滿足企業業務增長的需求，或者是否提供開放的二次開發平臺，以適應企業的個性化需求。

　　目前的PLM軟體市場，主要可以分為國外PLM軟體與中國產PLM軟體兩大陣營。國外PLM軟體主要有美國PTC公司的WINDCHILL、UG公司的TC（已被西門子收購）等，中國產PLM軟體主要有北京艾克斯特、武漢天喻等。在軟體功能方面，國外軟體起步較早，功能已經非常完善；國內軟體這些年也取得了較大的進步，緊盯國外PLM軟體的發展，對於部分走在前沿的PLM軟體而言，已經初步具備了國外PLM軟體的大部分功能。但支柱的積累是一個長期的過程，如果對各項功能細節進行深挖細看，就會發現兩者仍然存在不少差距，並且短期內難以消除。此外，部分ERP廠商，近年也開始進入PLM領域，比如國外的SAP跟ORACLE，國內的金碟跟用友等。但因ERP系統與PLM系統在業務需求、管理思想等方面都存在著不小的差距，這類廠商除了鼓吹其與自身ERP系統的整合優勢外，短期內難以融入主流市場 。其不少使用者在短暫嘗試後，重新改用其它主流PLM廠商的產品，就是最好的證明。

　　在軟體的穩定性方面，中國產PLM軟體與國外產品還存在著較大的差距，這是由軟體行業的客觀規律決定的。國外PLM軟體起步早，技術積累豐富，並且其系統經全球各個行業的大量使用者驗證，技術上已經非常成熟。反觀中國產PLM軟體，主要是以模仿為主，缺少核心技術的積累，形似而神離。軟體設計中存在較多的BUG，常常會出現各種資料錯誤，或者隔三差五地“歇菜”。特別是當用戶的資料量較大時，由於中國產PLM軟體普遍缺乏對大資料的支援能力，導致系統緩慢，甚至因不堪重負而崩潰。

　　在介面開放性方面，國外PLM軟體因為模組化劃分已經非常成熟，通常情況下只需透過模組組合，然後進行簡單配置就可以滿足使用者的絕大部分業務需求，二次開發的工作量相對較少。其二次開發工作，往往是基於標準的二次開發介面進行，相較於直接在底層程式碼上進行開發，靈活性方面顯得尚有不足，但穩定性較好。中國產PLM軟體通常只有個大體框架，對於使用者的許多實際要求都需要透過二次開發才能滿足。因為中國產PLM軟體通常都是由原廠直接實施，可以直接拿到底層程式碼，在二次開發的靈活性上有一定的優勢。但同時也因為其程式碼規範性有所欠缺，導致軟體的穩定性，以及後期的維護方面，存在明顯不足。

　　PLM專案的實施團隊，對於PLM專案的成敗，起著決定性的作用。通常情況下，實施團隊會由專案經理、業務顧問、實施顧問、開發顧問、培訓講師等不同角色組成（對於小型專案，可能會由一人兼任多個角色）。其中，專案經理與業務顧問是整個團隊的核心，特別是業務顧問，除了要對PLM軟體的功能非常熟悉外，更要對企業的實際業務需求有深入的理解。業務顧問的首要職責，就是要為企業梳理並最佳化業務流程，然後再由實施顧問透過PLM軟體對業務流程落地開花。整個實施過程，應以企業的實際業務需求為根本出發點，而不能以PLM軟體的功能設計為主線，來主導企業業務流程。

　　在PLM專案的實施過程中，培訓講師的作用也非常重要，這一點往往被企業所忽略。曾有不少使用者聯絡我們時，都告訴我們這是一個以前請別的服務商實施過的專案，但實施團隊的人撤離後，使用者自己還是什麼都不懂，導致專案驗收後用不起來。之所以會出現這種情況，最主要的原因就是培訓講師的工作不到位。培訓講師需要對PLM軟體的各項功能，以及特定專案的業務流程有準確的理解，並形成自己的語言，以使用者能夠聽懂的表述形式，讓使用者準確理解。自己明白與讓別人明白，是完全不同的兩回事，這是對培訓講師最大的挑戰。特別是以前從未接觸過PLM的使用者，一切需要從零開始。

　　當前，中國產PLM軟體基本都是由原廠實施，沒有專業的第三方服務機構。在2006年以前，國外PLM軟體也基本是以原廠實施為主，但因為人力成本等因素，國外PLM廠商逐步將實施工作外包給專業的第三方服務機構，這也促成了以昕月資訊為代表的專業實施機構的快速成長。許多國外廠商簽單的實施專案，也是轉手委託給第三方服務機構負責實施。相對而言，直接找第三方服務機構進行PLM專案的實施，能夠獲得更加貼心的服務以及更好的投入產出比。

　　再好的PLM軟體，再負責任的實施團隊，如果缺少企業自身的積極參與，PLM專案的成功也只能是空談。在啟動PLM專案之前，企業應該對引入PLM系統的目的有個明確的認識。企業可以自身先對其研發流程進行自我診斷，找出存在的問題，然後透過與實施團隊進行討論，可以透過PLM系統解決哪些問題，如何解決？對PLM專案的目標，有個明確的認識。不能因為看到兄弟企業引入了PLM系統就進行跟風，為了PLM而PLM，對專案沒有清晰的目標，對專案成敗也沒有明確的判斷標準。

　　在PLM實施過程中，企業自身，特別是核心團隊的積極參與，對PLM專案的成功，起著決定性的因素。通常情況下，我們建議使用者在PLM專案實施過程中，組建一支由種子使用者組成的核心團隊，全程參與PLM專案的實施。讓核心團隊成員在PLM實施過程中逐漸成長起來，作為種子使用者，在專案結束後的推廣工作中，起到骨幹作用，確保PLM專案的成功。

　　通常情況下，PLM專案的實施，會對企業的研發流程，以及研發人員的日常工作方式帶來一定的改變，特別是對一線的設計人員更是如此。這在很大程度上會給PLM專案的推廣造成一定的阻力。為了保障PLM專案的成功實施，企業必須從制度上採取適當的措施，一面對一線研發人員進行激勵，鼓勵大家逐漸向新的工作模式轉換；對於部分頑固守舊，抱殘守缺的頑固勢力，要從制度上給予適當的制約。透過一拉一推的方式，確保研發團隊能夠積極主動地參與到專案中來，確保專案的成功。

　　對於企業而言，明確的專案目標，穩定的核心團隊與種子使用者，積極主動的參與與配套制度，是確保PLM專案成功的重要因素。它們與PLM軟體的選型，實施團隊的專業素養，共同構成了保障PLM專案成功實施的堅實基礎。

通常領導的目標都是圍繞時間、成本、質量、環保等方面，然而每個實施階段不可能吧企業的現有問題全部解決，因此領導的目標必須明確到可以量化的程度，中層的要求必須圍繞領導設定的目標進行具體實施部署，最好採用的是“小步快跑”的方式，每個階段儘可能少的要求，一邊儘快取得成效，然後再繼續往前推進，事實證明，措施得當是一個成功的竅門。

PDM系統採用面向產品物件進行管理，不是面向文件物件進行管理，因此實施方法也與文件管理系統不一樣，如果沒有完整的實施方法來保證實施質量，那麼最終交付給使用者的PDM系統質量就難以保證。

由於PDM系統不同於原先的文件管理系統，使用者在開始接受時必然有一個熟悉的過程，在這個階段必然會影響生產效率，為了縮短這個階段，實施團隊必須要加強理論的培訓，使得使用者充分發揮PDM系統的優點，才能儘快獲得更大的收益。

PDM系統徹底改變原來手工管理產品資料的習慣，原來的標準化、檔案室等部門的工作性質也發生很大的變化，如果處理不當，就習慣就會成為推廣PDM系統的阻力，另外任何一個系統都難免會有BUG，企業在推廣PDM系統中只要能夠繞過去就不要影響推廣應用，同時不斷採取措施，逐步完善和增強系統功能，才能保證PDM專案的成功。

實施是PDM/PLM的難點。首先，網路是PDM/PLM的基礎，實施PDM/PLM需要一個可靠有力的網路環境支援。其次，高可用性的作業系統、強大的硬體平臺、穩定的資料庫系統和海量的儲存設施都是必不可少的。同時，PDM/PLM不僅僅只是一個軟體產品，它的實施不可避免地要觸動企業的管理根基，這種管理的變革是很困難。因此，最高管理層從上至下的支援是非常重要的，從CEO到CIO直到最直接的具體工作人員對此都要有一個充分的認識。 成功的PDM/PLM系統一定是技術、人員和管理方法的成功結合，企業一定要注意根據自己的目標和需求，選擇合適的PDM/PLM產品。選擇的標準是既要考慮到公司未來的發展戰略，又要注意產品的可靠性和可伸縮性，同時還要充分考慮軟體工具廠商和諮詢公司的諮詢、支援和服務能力。 PDM/PLM系統的建立可能需要一年甚至更長的時間，在實施過程中能得到有經驗諮詢商的幫助是非常重要的，有時甚至起著決定性作用。目前，中國多數企業在使用企業資訊化系統時，還是處於各自為政，各部門之間不通氣在企業內部形成了很多的資訊孤島，不能充分發揮IT技術給企業帶來的最大效益。因此，正確地實施PDM/PLM管理技術，整合企業的各子資訊系統也是當前要解決的一個問題。此外，系統實施過程中各部門的協助、進行跨部門的溝通與協調以及在實施過程中對知識和經驗的積累也顯得尤為重要。

這個問題我認為我還是有資格來回答的。

先說下我自己的情況：本人在一家上市公司負責企業內部IT應用系統十多年，從2008年開始公司的PLM/PDM專案一直由我負責。我們的PDM是PTC公司的windchill系統（業內還有西門子teamcenter 和達索以前的Smarteam），集成了cadence、creo和MS projectserver，可以直接將設計工具中的BOM直接檢入到系統中，自動生成BOM。整個業務過程，之後被我們隔壁另一家上市公司參考過去，而當時到我們公司取經的那位兄弟，這幾年已經變成了該公司的CIO了。

實施PDM和其它管理系統一樣，其難點並不在於技術，而在於對企業業務的理解程度。所謂的網路、硬體、作業系統、資料庫都是技術層面的東西，這家不好就換一家，而業內真正水平相當的那幾家，你隨便選一家都不會有大問題，無非是有些開發起來會難一點而已，但並不會導致整個專案的失敗。

而對業務流程的理解才是專案成功的關鍵！

比如說實施PDM系統前，研發人員使的工具都是比較獨立的，並且都是自己比較喜歡或擅長的工具，有的人硬體設計用cadence allegro，而有的人用Altium Designer 。自己用起來都很順手，現在你要上個PDM，非得大家都統一用cadence，那肯定會有人不樂意了。

而且，之前做設計時，大都是先把設計做完了，再隨便到ERP裡去查一下物料編碼，很快就可以給出BOM來。現在你在設計前或同時就要考慮新器件引入的問題，引入時要走編碼的申請流程，還要做承認等等一系列流程。

你說如果使用系統的人都反對，你上一個系統能成功嗎？

因此，有些企業就用行政命令來推行，這樣一來失敗的可能性就比較高了。

我們當時採取了幾個策略來做PDM專案，先是將專案縮小到最小規模，第一期只解決一個問題，那就是設計出來的BOM總是錯誤百出，需要反覆修改物料編碼才行，我們提出了“做一個正確的BOM”專案。只做器件庫，先把設計工具統一起來，在系統上把常用的器件symbol和package都做好讓工程師可以呼叫。讓大家做完設計可以直接產出BOM，而不需要再手工去核對物料編碼。

第二期才再上物料編碼的管理流程、變更管理流程及BOM管理流程等管理性的功能。

基本上每年做一期專案，到了第五期時，我們公司已經成了PTC在中國區繼華為和聯想之後第三個將高階選配置功能用起來的企業。

因此一個IT專案的成功，並不取決於專案經理的IT技術水平，而在於IT專案經理的業務能力。