在很多企業裡，中層最難以培養。但總體來說，中層培養的難點的主要原因：是需要中層能清楚的知道自己的定位、職能與自己的未來。

有人說，中層管理人員在工作上成績突出，收入高於普通員工。小問題員工解決，大問題老闆解決，又不累，又不承擔風險。如果你的想法是這樣的，那麼目前你還做不了中層。

中層為什麼難以培養？原因太多（排名不分先後）。

1、中層大多是沒有經過系統培訓，多數是原來一線的優秀員工，工作經驗，業務經驗較多。但是管理基礎薄弱，包括一些入門級的管理法則都不瞭解，更不要說熟練應用。

2、在上崗後，無法透過自身努力完成“支援類”工作向“管理類”工作的角色轉變，當然這和第一條也有關係，帶來的後果是嚴重的措敗感。提升到中層後可能出現的情況通常有兩種，一是原來的同事們都疏遠自己，二是隻能憑原來的和同事之間的人際關係維持工作，而不是進行應有的管理工作。

3、在原來的工作中沒有刻意的積累和學習過管理，看問題不夠全面，系統。做管理憑感覺、憑支援工作經驗，很多事都是“被動應服“，而不是“主動管理”。比如：有位主管，職務是副經理，原來每週六都要安排人員值班，每週六都要問員工明天有沒有時間值班，結果安排不開，甚至從“管理問題”引發“個人恩怨”。其實解決這個問題很簡單，只要把所有員工做出一張排班表就可以解決，這樣員工也可以提前安排值班的時間。這是一個典型的從“支援”變為“管理”的案例。“管理”是什麼？就是有順序的安排好一切，就像消防。“支援”是什麼？就是堆一大堆易燃易爆品，等著出現問題救火。

4、中層流動機率和隱患最大。不管是轉型成功還是不成功，中層管理都可能遇到這樣的問題。一是上級領導變動中層變動可能性就較大。還有在管理崗“救火”和“管理引發個人恩怨”，造成中層管理者工作量大，時間緊張，業績差，業務技能與管理技能成反比一系列原因，導致無法出成績，失去領導支援，失去自信。但這個時候如果其它公司為自己準備了相同職位和稍高一點的薪水，就很容易造成離職。

5、“等待”事情發生，而不是“推動”工作進展。這條和“支援”與“管理”很相似，但是作為“原動力”和時間軸來講，還是要單獨拿出來說一次。比如在推動一些專案時，跟相關人員或部門做事，老是不做跟蹤推動，只是等待。最後報怨對方做事不利（員工心態）。

6、上級主管也沒有能力培訓。上級主管能力不強，對中層也沒有及時系統培訓，導致中層認為自己不受重視、肯定、支援。

7、空降來的中層管理人員，成本高，效果差，通常是企業文化與人際關係最先崩潰。建議空降管理人員一定要先從普通員工做起，至少是先從普通員工的工作中做起，才能更好的融入團隊，熟悉和整理管理流程。

8、做事沒有全域性觀，沒有做過專案、活動、企業管理推動工作。建議從組織小的活動開始，比如一次春遊？一次晚會？都可以慢慢培養我們做事的系統感覺。

以上的都只是現象，那我想解決問題的思路大概如下：

一、正確的自我評估，即關鍵指標和能力轉化為利潤的產值。評價一個優秀的管理者不是看他工作多努力，也不是看他成天非常忙。而是看他有沒有正確的管理思路，把事情做成流程化，提高工作效率，能把員工能力提高，生產力也就提高。然而這一切的目地都是要能把這些內容都轉化為利潤，也就是管理者創造的價值。中層管理者萬萬不能用有多忙來評估自己，那樣就進入惡性迴圈了，只是“管事”，不是管“理”。

二、努力學習做管理者的技術，包括：

1、基礎管理理論學習和應用：目前來說，公司中層至少要懂得並會使用：平衡計分卡、SOWT、二八法則、SMART、KPI、PDCA、5W1H、FAB、頭腦風暴法、鯰魚效應等。懂、會這些但不限於此。

2、企業文化和團隊建設的理解。有些企業是這樣做的，開始員工過生日的時候，公司為員工送上一塊生日蛋糕，是一份驚喜。但是過了不久，生日蛋糕變成了蛋糕券，再過幾天蛋糕券還需要員工自己排隊領……把企業文化做成這樣，也夠失敗的了。

3、人員培訓與管理：中層更喜歡側重於管事，事不是管人，事是“死”的，只要有原則就可以。人是活的，需要有溝通和管理方法，管理人最需要的是什麼？是與員工的思想、感情進行溝通，發自內心的關心員工的工作，生活和未來的發展。

4、自我經理人職業規劃：自我重新定位，先把自己想清楚。中層不是不勤奮努力，大多數是對自己沒有想清楚，做事方法不正確。中層作為管理者要先想清楚的三件事，我們要管理的是什麼？只有“經營、人力、成本”，翻譯過來，我們要管理的就是靠什麼賺錢？靠誰來賺錢？如何省錢？這可能是所有管理理論裡說的最直白的話了。

三、樂於接受上級的培訓與指導。做為中層管理人員，要有自學的能力和“強烈”的學習意願。比如聽到了新的管理理論，一定要有學會的想法，而不是聽聽就可以了。因為人的講述、轉述都會造成資訊丟失，比如我給你講BSC理論，肯定是按我自己理解的，未必有“百度知道”講的好。在這基礎上，如果百度不到的，就一定要有接受指導的意願，不要閉門造車，固步自封。做為領導也需要給中層管理者培訓、輪崗、崗位備份、參與決策（全域性觀）和具體的工作指導。

四、管理個性化提升（就是所謂的管理藝術）。管理不是一成不變的，比如《服務流轉單》，有些站推行流轉單開始，就印了上萬本，用了2年都不變，難道是以不變應萬變？這種管理就是不良的管理，更談不上管理進步和管理藝術了。還有些站的電話接聽記錄，不是按照客戶的描述習慣來設計的，可能會造成使用中的不方便。一定要記得：管理不是一成不變的！

管理者的三重境界，第一層：把目前工作做好，是基本合格的管理者。第二層：是梳理工作流程，找到推動力，打造企業文化，自己離開後，團隊也能夠把事情做好。這是比較優秀的經理人。第三層：不僅僅是自己離開後能把事情做好了，在離開後，團隊成員還可以把事情做得更好！這種經理人，就是偉大的經理人了。

管理學上的東西對任何人沒有說有絕對直接的方法的，不同的事情 不同的情況可能不同的處理方式結果就會不一樣

做好一個管理者也不是簡單的事情，對上 交代已經下達的事情要做到百分百用心，否則很難讓上面去看中你繼續提拔你，對下事情也有章法，不同的人安排不同的事情。因為每個人都有不同的做事風格以及處理方式所以你要懂的運用他們的優勢去幫你處理好事情

管理學只能是邊學邊會，沒有任何一個直接的做法說讓每一位上級以及下屬非常滿意的，但自身為管理首先要學會圓滑，只有自己遇到事情圓滑處理事情才能不被動 不難受 管理無大小，方式很重要

以上為個人觀點

下面我們來探討一下，比如說作為一個管理者，如何做到承上啟下。

這是個非常重要的問題，作為一個管理者，作為一箇中層幹部，如何做到承上啟下？

作為一箇中層管理者，其實如何做到承上啟下，首先要明確一下作為一箇中層管理者應該擔當一些什麼樣的角色。我們在管理上有門課叫《管理者角色認知》，這是一個非常經典的管理技能提升的課程裡的一個部分。

如果管理者主要角色認知不明確。

舉個例子，比如說你是一個部門的負責人，但是你同時是一個自己工程師出身的，軟體工程師出身的，你整天就埋頭在開發專案，團隊的管理你不操心的。因為你也不知道怎麼去帶領這個團隊，所以你就忽略了自己的一個有管理者的角色。比如說一個團隊的leader，一個部門的規劃者，部門的協調溝通者。你只是擔當了一個業務的骨幹，技術的骨幹，忽略你其它的管理上的角色認知。

通常我們知道作為一個部門的負責人，作為中層管理人員，要承上啟下。

那麼你首先要明確你擔當什麼角色。很多人知道對上負責，但是對下負責他不重視。尤其是如何來帶領自己的團隊，讓自己的團隊戰鬥力提升，讓自己的員工成長髮展，協調內部的這些資源，跨部門的協作這些方面的角色常常會什麼？忽略掉了。

所以第一條，做好一箇中層管理者，做好承上啟下的作用。

首先第一條，要明確管理者的角色認知。

這是第一個步驟。

第二個步驟是什麼？第二個步驟，要有意識的提升自己的管理能力。我們知道如果技術骨幹提升成部門的負責人，或者是成了專案經理，或者是一個銷售的骨幹，成了一個部門的負責人或者區域經理，並不是說他的管理能力隨著一個任命書它自動會提升的，不會這樣。

職位升遷了，成為一個管理者，但是你的管理技能不是自動的來得到提升的。因此不少的企業業務骨幹、技術骨幹升遷成管理者之前，就要給他們進行管理技能的培訓。

但是很多企業往往做不到這一點，因此你要自覺有意識的學習一下管理技能。比如說團隊管理的能力，比如說績效管理的技能。我順便提一下，我們有一個績效管理的課程，現在正在促銷，只要9塊錢秒殺價。本來是要兩三百塊錢至少，然後現在只要9塊錢秒殺價，非常好的一個課程。

所以第二個步驟，我們又回過頭來就要提升自己的管理技能，尤其重要的一個環節。

第一步要明確管理者的角色，要明確了提升自己管理者的角色認知。然後。第二步自己的領導力要得到一個很好的提升。

我們上次講到了領導力分為不同層級，最低層級應用自己的職位能力。第二個層級運用自己的影響力，然後再接下去幫助他下屬發展。然後他的能力是不斷的得到一個提升，領導力的水平也可以分為不同的一個層級。

你的管理方法、領導風格要適合你的下屬，適合你的團隊，適合你的工作任務的這些需要。所以你的領導風格也要做一些相應的調整，要有一個自我認知。

第三個方面要了解一下自我認知。比如說你自己的個性特點是什麼？你說管理風格是什麼？我們講過管理風格基本上可以分為，比如說指揮式、教練式、 selling推銷式、還有授權式，不同的管理風格。

你的團隊裡邊有不同的下屬，下屬的成熟度也不一樣，工作任務的性質也不一樣。那麼對於不同的下屬，面向不同的工作任務的時候，你的管理風格、領導風格也可以做一些相應的這些調適。

要做一個認我認知，也可以做一些個性的分析，你自己的個性有什麼特點，然後不同個性的下屬溝通的時候，怎麼樣更加的效果更好。

我們上次講到了個性是有這幾種不同的個性，像完美型個性的、活潑型個性的，和尾熊個性的、就是和平型，還有力量型個性。

那麼你自己的來做一個自我的評估，看看你是哪一種個性，然後你的團隊裡面的每一個他的個性是所以要做到知己知彼，你的管理水平就得到一個提升。

所以這是第三步驟。

第四個步驟是什麼呢？其實就要幫助你的團隊成長髮展，你不能說老式讓下屬做事，沒有讓下屬成長髮展。

因此你帶領團隊去達成工作目標的同時，還需要幫助每一個下屬的成長髮展只有這樣，整個團隊可持續的一個發展。不然的話你團隊發展到一定程度了之後，發現團隊的能力是跟不上的，然後團隊的積極性也會受到一個影響。

然後團隊凝聚力就下降，戰鬥力就下降。

還有一個方面，就是第五個步驟，作為一個管理者，你的激勵能力是非常重要，你要時刻的經常的激勵下屬，管理的課程裡，我們OKR目標管理的課程裡面也這個講到了，驅動1.0，驅動2.0 驅動3.0。

要好好提升一下自己的管理水平和工作管理的一些方式，而不是說你升遷了經理了之後就要對上負責做好就行了。

你要承上啟下，你只有真正啟下了，才能承上。

你的團隊帶不不好，怎麼支撐你的上級呢？

所以要帶好你的團隊是一個基礎，帶好你的團隊就需要你的管理水平，領導力的一個提升。然後在支援你的上司。