樓主這個問題描述很清晰，羅伯特•卡茨的管理者“技術、人際和概念”三大能力說也得到了眾多管理界的認可。既然他認為這三種能只不過，高層、中層、基層管理者用到各能力的比例和側重點有所不同而已。

如何分配比例和描述側重點，我們先看看各階層管理者的職責是什麼？

管理大師彼得.德魯克是最先提出了“做正確的事和正確做事”概念的，他強調管理要“方向正確、過程合理”。根據高層、中層和執行層的不同職責，餘世維老師將之延伸為：高層管理者，做正確的事。即：做好戰略決策，引領發展方向，屬於效能問題。中層管理者，正確地做事。即：強調整合資源，規範管理，屬於效率問題。執行層人員，把事做正確。即：強調結果，作業標準。屬於效果問題。實踐證明，一個企業或者組織的健康運作，一定是“高層的戰略、中層的技巧、基層的習慣”三者的完美結合形成的合力。那麼，中層管理者應當哪個方面更側重呢？在具體工作中，中層管理者要承上啟下、要關注效率，要快速行動，達面成果。顯然，人際技能是其最重要的技能。人際技能處理的是與他人的關係處理，需要讓團隊成員認真工作、全情投入，其激勵、協調、輔導、溝通、衝突解決等，需要中層管理者”既仰望星空，又腳踏實地“，在高層的戰略規劃和執行層的操作架起一道橋樑。他要有領悟力，把高層的意圖理解透徹；有策劃力，把戰略轉化為戰術和戰鬥；有高感性，時刻關注執行者的心情、技能等變化；有責任心，隨時監控對標，保障戰略完成。

因此，作為一名中層管理者，既要用”望遠鏡“看高一線站到高層的高度鳥瞰全域性，又要”放大鏡“看到一線工作的繁瑣和具體入微，還要給下屬穿”護心鏡“，保證暖心、貼心，然後舒心做好事情，這樣的中層管理者才是合格的管理者。

綜合起來看，作為一箇中層管理，大體需要以下幾個方面的能力。

第一，事務管理的能力；第二，關係協調的能力；第三，戰略規劃的能力；第四，團隊培養的能力。

首先，是事務管理的能力。

作為一名中層管理，不需要事事親為，那麼，如何把恰當的事情安排給恰當的人去做，就需要自己衡量實際來做出妥善安排。

有句話說得很實在，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。

在團隊合作中，領導的作用，更多的時候，不是親自去做一些事務性的工作，而是為團隊成員調配資源，為團隊成員做好各項輔助服務，一個人的力量是有限的，作為一個團隊負責人，應該把時間花費在如何激發團隊整體的戰鬥力，把握好方向，而不是把主要精力讓自己陷入繁瑣的事務性工作。

其次，是關係協調的能力。

帶領團隊一定會遇到很多問題。

如何協調處理團隊成員之間的誤會和糾紛？

這是每一箇中層領導必須重視也必須具備的能力。

公平是基礎，原則是條件，但是也不要忘記適當的人情。

不要相信什麼企業不講人情的鬼話。

在國內企業，做得再好的團隊，在管理上都要考慮到人情的因素。

人與人關係的協調，無非幾個，利益，面子，情分。

這三個方面，很難說哪個重要哪個不重要。

作為中層領導，要想讓團隊成員和你心往一處想，力氣往一個方向使，技巧是需要的，人情一定少不了。

怎麼做人情，人情要做到什麼樣的程度，就看你協調關係的功力了。

第三，戰略規劃的能力。

作為中層領導，由於位置的不同，考慮問題的方式也要區別於一般的職員。

換位思考是必要的，但是，作為管理者，你必須要站在一般人站不到的高度去考慮問題。

站得高，望的遠，中層管理如果沒有超前的意識，沒有遠見，那還不如就老老實實做一個普通的職員也就罷了。

第四，團隊培養的能力。

帶領一個團隊，自己的戰鬥力很重要，但是團隊的整體戰力更重要。

不要擔心下屬超越你，大家的超越是你前進的最好動力。

只有當團隊裡有越來越多的人成長起來了，我們的團隊才會越來越大，而我們自己也會越往前走。

有一句俗話是這樣說的，領導的關鍵，在於識人和用人。

作為中層領導，假如處處打壓團隊成員的進步，不給他們成長的機會，那絕對不是一個合格的領導。

用人和培養人同等重要，人培養好了，團隊也就帶出來了，而我們自己，也就有了進一步成長的基礎。

總之，中層領導需要的能力和素質，無非就是業務技能、協調能力等幾個方面，說起來都是老生常談，歸結到一句話，就是做人和做事。

祝大家好運。

知人者智，自知者明。

我們要自我定位精準，首先要明白自己的價值點所在：

比如我有什麼技能？我有哪些社會經驗？我的價值是多少？一個人的價值，除了他本身的存在價值外，還包括他在行業中、他自己的人生中和社會中創造的相關價值。比如應屆畢業生，他們尚未有任何社會價值，但他們還有自己的價值。擁有什麼才能、技術、自身各項素質如環境適應能力、壓力承受能力等等都是你的已有資源。

有些大學生畢業之後進入到相關行業工作，一開始從事基層工作，幾年之後還是做基層，就感覺自己是被大材小用，覺得公司限制了自己的發展空間。其實，每家公司都有其晉升機制，也有其一定的發展空間。如果你在經過一段長時間的工作後還得不到晉升的時候，你就要認真思考一下，是否是自己哪裡做的不到位？或者是目標定得太高了？所以，在制定職業目標時，要從自己的實際情況出發，量力而行。

正所謂“三十六行，行行出狀元”。從上大學選專業的時候開始，我們就應該找準自己的擅長點，興趣點，然後不斷的去發展和發揮它，在我們所擅長的領域找到立足之地。這樣一來，我們才能夠在適合自己的崗位上實現自己的夢想，創造出更大的價值。如果你實在不清楚自己的性格和能力適合哪種行業，應該儘可能與家人商量或請教你的導師。畢竟有時候當局者迷，旁觀者清。只有方向正確才不至於徒勞無功

假如你從普通員工走上了中層管理者崗位，在同事們的祝賀和幾番自我暗喜之後，你會意識到費神的事情接踵而至。擔子越來越重，你每天挑著這副擔子上上下下跑來跑去，你會感到在上司手下不容易再當別人的上司也並非一件簡單的事兒，肩負的責任比以前更沉重。

一、做一個什麼樣的人

作為一位新上任的中層管理者，你要做的第1件事就是對組織的瞭解和與組織的融合，然後就是對自己的定位，這直接關係到你在組織工作中的開展和你是否可以建立一個有效的組織機構，在這裡要注意兩個方面的問題

1、塑造自己的個人魅力

在一個組織中，一個人的性格習慣，工作態度，處事原則等綜合起來就是這個人的品牌形象，比如帶人就要有包容，有涵養，有承載，有超越。如果不論親疏遠近，都能夠一視同仁，平等對待，不僅能包容人還能感化人，不僅能引導人，還能夠成就人，具有如此個人魅力的領導，無疑會團結起所有的下屬，進而達到組織。

2、鍛造領導者成熟的心態

要成為一位優秀的中層管理者，必須能夠愛人容人助人，能夠與人共處，還要保持一份平和穩重老成的心態，不管是對人對事既不能冷，若冰霜也不能夠過於嚴苛，你的平和心態會給部門帶來平和的工作氛圍。二、當一個什麼樣的中層管理者

佈列克和莫頓出版的一本書叫做領導風格架構，他們將中層管理者的領導風格依據，重視人際關係以及重視業績的程度分為5種類型。

放任型。放任型的中層管理者不關心與下屬的人際關係，也不關心組織的業績，他們將一切都交由下屬處理。

溫情型。溫情型的中層管理者一味的注重與下屬的人際關係，為了維持良好的人際關係，他們對下屬往往不會嚴格要求，決定事情大多會徵求下屬的同意。

專制性。專制型的中層管理者，一切以目標達成為導向，他們嚴格的管制下屬的一舉一動，所有的事情都要由自己親自下達行動指示，唯恐出現任何錯誤。

中庸型。中庸型的中層管理者對人際關係和生產力同樣重視，但是他們為了取得兩者的平衡，往往採取妥協折中的辦法，從而未能發揮部門最大的力量。

整合型。整合型的中層管理者透過管理技巧以及領導力的充分發揮，他能兼顧人際關係與績效，是兩者相輔相成，彼此都發揮了最大的效用。

作為中層管理者，您屬於哪一個型別？對此你應該進一步的思考，從領導學的意義上來看，你最好向整合型邁進。

三、做領導還是做管理者

每一種矛盾都包含兩個方面的問題，一個方面是管理的問題，另一個方面是領導的問題，管你是真正的做事，領導是做正確的事。

做管理還是做領導者，這是每一位新上任的領導都應該反覆思考的問題，現代管理學認為上任伊始最好是努力做一個合格的被大家喜歡的領導者，因為管理追求的是組織有效性領導者，從根本上講是具有一定影響力的，與被管理者保持了一種被追隨的關係，這種關係的存在有效的保證了組織的凝聚力。

被員工追求的結果是，管理資訊可以快速有效的傳播，並且在確保質量的前提下有效的執行，這不僅降低了管理的成本，而且還提高了管理的效率，但要獲得員工的追隨，需要從三個方向的努力：

1、要求管理者具有較強的管理能力和非凡的個人魅力。

2，要求管理者堅持公平公正公開的管理原則。

3，要在正式組織中營造非正式的領導溝通團體，以確保組織的團隊精神。

管理過程中如何對待手中的權力是每一位管理者都應該重視的問題，管理者都希望成為受人尊敬的領導，但並不是每一個管理者都如願以償，通常管理者需要從以下兩點提高自己的領導素質。

（一）正確的評價手中的權。對植物的追求其實是對權力的追求，利用權力的張力，對組織施加影響，以達到駕馭組織的目的，成功的中層管理者必須是一個有遠見卓識，深諳獲取權力知道的人，管理的過程中影響組織的基礎就是權力並不是濫用權力，新官上任時對權力的利用尤為重要，主要做好以下幾點，1，公正的使用權力讓員工知道在任何條件下你都始終堅持這一原則。2，要牢記使用權力的目的是為了不使用權力權力。權力只是領導過程中組織賦予的，而不是管理者隨心所欲發號施令的。

（二）用個人魅力吸引下屬。新官上任你不妨問問自己，你最不喜歡的下屬是哪一位？找出來後你不妨再問問自己，你為什麼不喜歡他？如果兩個問題你都找到答案，你就會發現，你的性格決定了你採取的任務導向型的管理風格。新官上任面臨著種種危機和陷阱，作為中層管理者如何著手工作，上級領導盯著下屬們也在把你同以前的領導比較。一個合格的領導者，已不僅僅是燒幾把火就萬事大吉了，更重要的是要結合本部門的實際情況，具體問題具體分析採取最有效的管理理念和領導方法。

四、主動適應角色的轉變。

中層管理者上任之初角色發生了明顯的變化，權力增大了，職位升高了，責任加重了，如果不及時調整自己的思維方式和行事方式，將很難適應角色的變化，那麼新任中層管理者在思維方式和行事風格上應注意哪些方面呢？

1，制定新的思路。走上中層管理者崗位之前，一般只要求你根據上級或領導的指示和精神，結合本崗位的實際工作情況制定出工作計劃，所以思考問題時常常集中在本崗位工作的要求上，制定目標時侷限於區域性的利益，工作標準停留在直接領導的意願上。走上中層管理崗後，不能讓自己的目光能停留在原來的狹小天地裡，而是要跳出原來的思維方式，要從會當凌絕頂，一覽眾山小的更高層次，更新境界來構築未來，以不畏浮雲遮望眼，任爾東南西北風的氣魄來規劃長遠，這樣不但能使自己保持高昂的工作熱情，還能夠使所確定的發展思路具有宏觀的指導性和持續性。

2，用信任拴住下屬。走上領導崗位前，大多數人考慮的是如何按照領導的意見把自己的本職工作做好，把領導交辦的任務完成，走上領導崗位之後工作重心要轉一道出主意，抓落實上來。在部署工作的時候只需要向部下交待，要達到什麼樣的效果，完成哪些指標就行了，具體如何去辦那是部下的事。這樣既有利於充分調動部下的工作積極性和創造性，也有利於提高部下的工作能力，還有利於把自己從常規的瑣事中解脫出來，有更多的時間和精力研究新情況提出新思路。

3，用工作激勵下屬。平時說的幹事兒就是指按照領導者的意圖把事情幹好的那一類人，屬於勞動力一組，走上領導崗位後，由戰鬥員變成指揮員，由運動員變成教練員，工作性質從一定意義上變成了有勞力，轉化為勞心。領導者一定要在培養人上下功夫。

我覺得一個合格的中層管理者至少需要具有以下三大能力：

這是人的一種動機需求，權力慾望對應的是一個人的管控能力。作為管理者，根本上是以管控為核心要職，無論是透過什麼樣的管控方式，是偏硬還是偏軟的風格，也無論是管人還是管事。都是把控能力要強。

比如組織開會，管控能力差的管理人員就很難控場，會議往往七嘴八舌，效率很低；相反權力慾望強的人，組合會議，基本都是在自己的控制之中，效率高，流程不亂。

這是人的一種天賦能力，作為上傳下達的職場角色，中層管理者處在高層和基本之間，作用極其重要，任務的準確下達，目標的強力執行，問題的反饋都以此為保障。

所以統籌執行能力尤其重要，能夠分得出輕重緩急，把上級目標任務佈置下去，也能把基層問題及時反饋上去，是非常重要的。

這是人的一種天賦能力，背後體現的是一種人際關係能力。企業的事務往往不是孤立的，更多時候需要跨部門合作完成，主管在中間的協調溝通和串聯是必不可少的一環。

這就需要主管人員具備一定的人際關係能力，能夠協調各部門與本部門人員一起完成任務。

1、執行力

2、溝通協調能力

3、學習力

4、領導力

5、情緒管理

6、時間管理

其一生活方面：每一位企業新進和企業原有員工，每一位員工必須建檔存檔，包括員工的原生家庭及家庭成員資訊，員工的生日，員工入職之前的相關資訊以及之前在其它公司的優劣勢表現，所謂知己知彼方能百戰百勝，這樣就更能凸顯每一位員工的特長，盡其最大化的力己之長，促使他【她】在新進職場更能得心應手，遊刃有餘，正所謂投入最小化，利益最大化。

其二工作方面：中層必須是每天提前至少半小時到公司，包括老闆辦公室、自己的辦公室以及員工的辦公室的桌面以及地板的再次清潔複查，有沒有遺漏之處，包括老闆一早過來熱開水的準備，頭天報刊及信件的查閱及擺放，以便於老闆一早過來有熱水喝和有報刊閱讀。

三是員工人性化的管理及福利兌現：之前就談到了入職的資訊採集，包括每一位員工生日的小禮物準備與發放，包括優秀員工的帶薪休假，優秀員工的旅遊出行以及優秀員工家屬的安撫暖心計劃。當然不思進取的員工一是集中培訓與整改，屢教不改，不服從安排的一律堅決辭退。

四就是：個人能力的提升以及相關領域的高瞻遠矚，中層一是必須有擔當，大氣磅礴，二就是無抱怨，埋頭苦幹。下班之後回想一下當天還有什麼事沒做好，沒有完成以及第二天應該要完成及整改的地方，集百家之長，集從容於一身，方寸之間，方顯卓越。

作為一箇中層優秀管理者，首先你得精通管理，處理事情不偏不移，把基層的民聲帶到上層，增加基層的福利待遇，提高工作效率，講話.低調謙虛.做一個上下連結的鎖！到那時，行成非你不行的地步，你就是一個優秀的中層管理者了，一有機會，向上的可能就來了，因為你的能力顯示出來了。個人看法，不足之處諒解？

基礎領導者是“兵頭將尾”，即使生產者，又是管理者。具要有較高的思想素質，對企業的經營決策的瞭解，並有較高的技能水平。並能認真帶領員工貫徹執行上級的指令，愛崗敬業，辦事公道，不徇私情，堅持原則，具有獨立處理異常問題的能力。

1.思想素質：具有較強的事業心和責任感，是當好基層領導者的首要條件。基層領導要有高度的責任心和認真負責的工作態度，時時、事事、處處想到員工。

2.技術素質：具有較強的專業技能，熟悉有企業有關的工藝流程和制度規程，是當好基層領導者的重要依據。

3.管理素質：堅持原則、發揚民主、協調溝通、能做到公平、公正、透明，分析和判斷的能力。

一、基本能力。既然已是中層，想必都是佼佼者，大多經歷過班長、主管崗位的實踐，所以教導力、決策力、溝通能力、專業能力、團隊管理也應該具備一定的水平。

二、向上的溝通能力。這是需要每個中層特別注意的。首先，準確理解領導意圖，明確工作方針，方向對了結果查不到哪裡去；第二，及時讓領導瞭解部門工作動態，並提供問題解決方案供領導決策；第三，領導對你對工作了解越多，越會理解實體制造部門工作的細緻要求，便於為部門爭取更多利益。

三、為業績負責。中層管理者一切工作都是為了完成公司制定的工作目標，其他工作都是在完成公司業績基礎上的錦上添花。

四、建立管理制度，明確制度的嚴肅性，抓典型事件，確立管理風格，樹立管理權威。新到一個部門的前100天是這個過程的最佳期。古語云“慈不掌兵”，做好一箇中層管理者是需要些“厚黑學”的。

五、抓主要的人，重要的事，做好時間管理，做好每週(月)的職能日清工作。對於較複雜的工作，一個人最優的管理幅度在8人左右。

六、授權與科學監督相結合，提高工作效率，但須“一起均在掌控中”。

第一，專業技術能力

第二，管理能力

第三，溝通交流的能力

第四，較高的文化素，先進的思想理念，

第五，業務維護與拓展

一個公司，高層定戰略，中層定戰術，基層做執行。而戰術決定著戰略的成敗。所以，作為一箇中層領導，對企業的發展起著相當重要的作用。那麼，應該具備哪些素質呢，要具備以下八種力。

一，領悟力。中層起著承上啟下的作用，雖然不要求有多麼高的的戰略視野，但是必須有戰略領悟能力。不能領悟公司戰略，是做不好戰術動作的。

二，計劃力。戰術層面相當於參謀長，必須把公司戰略分解和落實下去，而這離不開計劃管理能力。如果不懂得全面計劃管理，很難管理好一個部門、一個條線。

三，執行力。戰略再偉大，計劃再完美，如果沒有執行力，都是廢紙一張。所以，中層必須有強大的執行力。從某種意義上說，中層的執行力決定著整個團隊的執行力。

四，分析力。中層既有參謀職能又有執行職能。要想管理好一個團隊，必須有一定的思維和分析能力。如果缺乏思想和分析，問題擺在你眼前都不知道，做好工作就是一句空話。

五，控制力。作為一個部門團隊的領導者，想要把工作做好，離不開團隊的緊密合作，這就需要領導對團隊有較強的控制力，也就是說你能控制住整個團隊，大家得服你！

五，創新力。任正非說，創新是企業的靈魂。任何一個公司，都會重用那些創新型人才。所以，作為中層，要有創新意識，即有敏銳的眼光和跳躍性的思維。

六，抗壓力。中層，上要面對來自公司的指標壓力，下要面對團隊成員的思想張力。既要求穩，又要突破，既要下不出事，又要上不出局，工作壓力可想而知，所以要有一個好的心態。

七，溝通力。管理好一個團隊，離開不溝通。正如傑克·韋爾奇所說，管理就是溝通溝通再溝通。如果缺乏溝通力，管理思想得不到理解，工作安排得不到支援，是很難做出成績的。

八，學習力。任正非說過:你可以選擇不學習，但是公司也可以選擇不提拔你。一箇中層要想更上層樓，必須保持學習的心態。唯有學習，才能讓自己在職場保持核心競爭力。

無論你現在是已經在企業中層管理的崗位上，還是即將或有意願走向企業中層的崗位上，都應該明白並深刻理解一位優秀的企業中層管理者應該具備的素質。由於能力和素質雖然稍有不同，但他們之間還是存在著千絲萬縷的聯絡，所以，我們就權且把他們放在一起來分析。

第一項素質：系統思維

儘管所有的管理都是起始於問題，但找到問題、分析問題並解決問題，都不是單一的問題。一個問題牽涉到方方面面、上上下下和許多旁系，沒有系統思維，就很難真正把問題解決掉，最後的結果又是“按下葫蘆浮起瓢”，每天都在救火狀態。系統思維是企業中層管理者最容易忽略的一種素質，但它又是解決問題根本的關鍵。大家或許會遇到員工缺勤的問題？如果這個部門經理僅僅透過警告或者通融的方式解決這個問題，這個問題還會再次出現。缺勤，可能是這位員工身體不適，也可能是公司最近冷落了他，也可能是調薪名單裡沒有他，也可能最近在談戀愛“愛得死去活來”，也可能是管理者本身出現了問題。缺勤的背後仔細分析一下，會折射出很多的管理問題。結構性地去解決問題往往會從長遠的角度解決問題。

第一項素質：目標分解

目標，往往起始於問題。銷售量上不去，制定銷售目標！員工離職率太高，制定降低離職率的目標！產品品質總是有問題，制定品質目標。但目標往往被大家喊成了口號。如果一個目標，沒有透過結構化的思維縱向、橫向去做分解，這個目標實現的可能性幾乎為零。目標分解不當或者根本就沒有分解目標，中層管理者就無法把指令和任務下達下去。我們說銷售量上不去，然後確定了一個銷售目標：增加1000萬的銷售額。然後就把這1000萬和切餅一樣每人（每個銷售單元）一塊，如果是十個人的團隊，每個人增加100萬的銷售額，這樣做就完蛋了！銷售額上不去，可能是產品品質不穩定或者下降，或者是因為激勵政策改變了，或者是因為產品本身的設計有問題，或者是競爭對手推出了一款新品打壓，或者是因為產品服務的環節出了問題，也或者是因為產品的價格太高或太低了......這些都需要透過調研、驗證確定問題的本質，把目標透過“工業化”的方式拆分並形成“任務單”甚至“活動單”一樣的行動，而不是透過“農業化”的方式去攤派。

第二項素質：維護團隊

中層管理者的目標和任務的完成一定是靠團隊。在團隊的利益出現不公正待遇的時候，中層管理者要像“父母”一樣要敢於站出來去為團隊爭取，護犢子；團隊成員在能力亟待提升的時候，中層管理者要像教練一樣，需要花時間去認真做符合實際的訓練，提升團隊的作戰能力；團隊之間產生衝突的時候，中層管理者要像“調解員”一樣，卻解決團隊之間的矛盾和衝突；下屬成員中層管理者的維護下，逐漸成長和成熟。

第三項素質：業績評價

吃大鍋飯的時代早已經過去。現在是靠本事吃飯，誰本事大，誰本事小，拿業績來說話。但很多情況下，業績評價並不像我們想象的那麼容易和簡單。業績資料需要平日記錄和統計，但很多情況下，中層管理者在業績評價時，資料不充分、不充足，但又不能重來一次，只能憑著自己的感覺去評價。尤其是定性的業績，沒有日常的積累，到頭來很難評價。而業績資料記錄是一項非常龐雜的工作，這些資料不僅僅需要本部門記錄，還需要其他兄弟部門平日就要記錄。一開始如果沒有把業績評價的資料系統建立起來，到最後，業績評價就憑感覺了。業績不好的人偷笑，業績好的人受打擊。比如銷售額的業績提升方法其中一項工作是靠“微笑著雙手把產品捧給客戶”，誰來對這個能提升業績的過程做記錄？......

第四項素質：以身作則

中層管理者是下屬的標杆，很多時候大家眼睛都在盯著他。中層管理者說：活幹不完不能下班，但自己遇到急事需要處理，就偷偷溜走了；公司規定每月最後一天中午12：:0前要提交月度總結和次月計劃，但他由於某種便利，到了次月2號才提交。公司裡那些下屬的眼睛很尖，嗅覺很靈敏，只不過很多時候他們不願意戳破而已。你做不到，就就是失信者，人一旦失信，工作氛圍就會崩塌，儘管你聽不到響聲。

第五項素質：人際技能

中層管理者最重要的素質之一就是人際技能。中層管理者的人際技能會影響團隊計程車氣、能力、決策、溝通、資訊、信任、工作氛圍，也是中層管理者建立自己威信的重要手段。缺乏人際技能，往往會讓一個專業能力很強的中層管理者無法出色發揮。人際技能已經在多篇問答中詳細分析過，這裡就不多做解釋了。只要記住：人際技能是中層管理者每天必須訓練和提升的重要素質之一就好。

第六項素質：胸懷雅量

本來胸懷和雅量是屬於人際能力的範疇，單獨拿出來分析，是因為有些中層管理者在這方面是有嚴重缺失的。高層管理者會好一些，他們會很好地處理需要胸懷和雅量解決的問題。中層管理者正在職業的上升期，但有在瓶頸期，這種矛盾讓一個人很容易失去理性，說出一些不著調的話，做出一些不著調的事兒。尤其是對於下屬，胸懷和雅量是“最能籠絡人心”的。員工離職率高，往往和中層管理者的這種素質相關。爆粗口、穿小鞋、針鋒相對、指桑罵槐、斤斤計較，做出一些不公正、不公平的事宜。當然，這並不容易，要不怎麼會把有這種素質的人稱作“優秀的中層管理者”呢？

本文並沒有完全囊括所有的素質，只是粗略地構建了一個框子，有缺失、有遺漏，望大家海涵、補充。

一支團隊如何形成力量呢，都有哪些方法呢？除了具備個人能量外，還應懂得如何運用團隊力量，將團隊力量釋放到最大化。具體落到實地，可從以下幾點學習：

1 、目標力量：一個創業團隊要有明確的目標，並將此目標作為團隊每個人的行動指標。如果沒有明確的目標，那麼，這個團隊就如同孤獨的船，在茫茫大海中找不到可以停靠的彼岸，經不住任何打擊。

如何確定目標？創業團隊的最大的目標就是“賺錢”：創業不賺錢，就是活遭罪！現金流、業務流、贏利產品、銷售指標、回款任務，然後就是“分錢指標”大家一起賺錢，然後分錢，大口吃肉，大碗喝酒。只有這樣，創業團隊才會更加有戰鬥力，別扯什麼大企業的戰略管理之道這套，咱們發展階段不具備，實在點更有效，就是賺錢養家，搞那麼複雜幹嘛。

2 、尊重員工：尊重員工是發自內心的，比如，員工提出的意見和建議，不管合不合理，得認真對待，不能直接打擊和拒絕。把員工當成朋友、家人一樣對待。人家遇到特殊的事，要第一時間問候一下，給足員工面子，員工才會更專心工作，領導不需要面子，領導只需要賺錢，做好業績。工作時，我是你領導；生活中，我就是你大哥。

3 、激勵團隊：靠什麼激勵？錢，人民幣，人民幣就是戰鬥力，要把人民幣這個主要矛盾，轉化成外部矛盾，向外部市場要利益，大家一起來，而不是員工因為沒有獎勵，時時刻刻挑領導的難，這不對，方向搞錯了，應該是“一致對外”全員一起搞定人民幣，賺錢就分錢，賺錢是運營的成果，分錢是制度激勵的成果，這就是激勵的力量，激勵員工，也激勵自己。

4 、樹立團隊精神：移動網際網路時代，一個人的力量實在微乎其微。首要任務是讓每個人明白團隊的重要性。團結、協作，才會共贏，團隊共同前進。離開團隊，你啥也不是。推薦每個團隊都要學習教練技術，把教練技術的技術融入到團隊管理中。

5 、 領導 魅力：讓優秀的人到領導崗位上去，什麼是優秀的人？自己優秀，還能讓更多人成為優秀，即有能力又有影響力並願意付出，內心有大格局者。