疫情過後，傳統企業的線上化浪潮要到來了

01

武漢封城的第38天，疫情下的中小企業舉步維艱，餐飲零售業僅在春節7天損失高達5000億，頭部企業西貝現金流撐不過3個月。旅遊業損失同樣超過5000億，全國近4萬家旅行社面臨生存問題。反觀線上辦公、線上教育、線上遊戲、生鮮電商等迎來更多機會。位元組跳動5萬人線上協同辦公，王者榮耀年三十當日創造中國手遊單日流水最高峰，直播行業同樣井噴式增長， 網際網路行業又一次逆勢增長。

站在更高維度的網際網路企業，輕資產模式運營，抗風險能力更強，傳統企業應該在此刻深度思考線上化轉型，移動網際網路已經走過了10年，微信月活數突破11億，基於微信生態下的線上化對於大部分企業來說都是機遇。如果跟不上步伐，未來被競對打敗的時候甚至比疫情更無情。

我相信絕大部分企業會意識到線上化轉型的重要性，但是同樣多數的傳統企業一把手、高管對網際網路的意識還是停留在線上化的業務形態和線上工具的層面，對網際網路思考理解的太少。

02

網際網路是術，思維認知是道。

世上所有的商業遊戲都是競爭遊戲。企業活下來的根本所在都是能夠贏得競爭，如果往前倒推5年，傳統企業可以在網際網路的轉型升級路上跌倒犯錯，可以在思維認知層面補課學習，但是如今，如還不能真正的理解網際網路，利用好線上化，那麼企業可能面對的是生死問題，並非危言聳聽。

瑞幸咖啡用不到3年的時間，到納斯達克上市。暫且不評估瑞幸的商業模式和最終商業價值，單看差異化的設計模式及精準的營銷體系搭建也值得很多傳統企業學習。產品的視覺設計足夠強烈，有衝擊力，前期透過寫字樓大堂點試點，測試產品、定價、使用者反饋，核心交易環節透過App來完成，掌握到精準的使用者畫像，再透過整合營銷來樹立品牌。瑞幸透過折扣券來推拉使用者，可以做到千人千面，折扣券來把使用者分層，測試每種使用者的價格喜好，這不就是精準的收益管理嗎。

再看麥當勞的小程式，使用者早已達到千萬級別，消費者的消費習慣逐漸向線上端遷移。同瑞幸一樣，麥當勞透過限時+優惠券的方式同樣做到千人千面的營銷，大資料主動發券——積分兌換——優惠券線上點餐，整個流程體驗很好，用餐後有評價管理，還有禮品卡功能來結合社交做裂變增長和增量市場。麥當勞幾乎把前端的營銷、交易、支付、會員管理等環節全部搬到了線上，把小程式利用到極致，省去了鉅額的品牌投放費用，還做到了和使用者的強關係。同行如何能跟得上競爭？

03

網際網路思維不僅限於+網際網路工具，還要對產品思維、使用者思維，營銷推廣底層邏輯有深刻的理解。

比如產品思維，專注、極致、快迭代。

透過使用者的反饋和競對的情況來做需求和產品設計，短期快速的研發，夾雜著待解決的Bug，需要調整的UI，不確定的未來讓使用者給予反饋，“隨變而變，永無定法”。少量的SKU，專注於解決一個需求或提供一個服務，來小步快跑，快速迭代。

再比如使用者思維，商業價值取決於使用者能否獲得更愉悅的產品體驗。

網際網路是體驗經濟的踐行者，我相信同樣適用於未來的傳統行業，比如小米透過早期的發燒友策略，在論壇上收集了1.5億條意見，基於使用者的反饋來做產品的設計迭代，進而推動鐵粉的口碑傳播，舉全公司之力深度調研挖掘使用者喜好需求而做產品設計，和一個傳統企業集權的一把手或高管拍腦袋的產品思路，兩者是否有可比性？尊重你的目標使用者，才能給出出色的解決方案。

網際網路式的營銷增長也是容易誤導傳統企業思維的一個方面。比如，裂變增長也是病毒式傳播，很多傳統企業主崇尚瑞幸咖啡的打法、拼多多的爆發力，卻不理解裂變的本質邏輯。好的裂變增長要基於產品特點和多方面綜合的考量，而各方面的強弱度又影響到裂變的傳播效果。

1、無差別傳播。像病毒一樣人傳人，能夠迎合多數人的需求或者影響到多數人，就像火柴矩陣，如果中間沒有阻燃物，火柴可以瞬間點燃所有。

2、體驗要高於接受的成本。收穫一個免費且有價值的商品，幾乎讓人無法拒絕。除了產品的價值無限大還要考慮傳播時的方式、時間、文案設計、以及口碑的助力。

04

落地來講，傳統企業如何更好的藉助網際網路思維線上化？

我們需要先了解自己行業的經營環節，比如供應鏈、生產、研發、推廣、銷售、物流、支付、評價等，也要清楚公司產品的定位、商業模式和行業競對的情況等。用更細的顆粒度來判斷每個環節，是否能透過線上化降本增效產生更大的價值，有些是顯性價值，有些是隱形價值，需要做好判斷。

比如說餐飲類企業。除去供應鏈層面，和使用者有互動的環節：餐廳查詢、告知朋友，預約訂座、點餐、到店享用、支付、評價、復購等幾個環節。參考麥當勞的打法，基於微信生態下的小程式可以解決多數的線上化環節，還可以做到良好的收益管理，不要只想到線上外賣，疫情過後，透過線上化的工具把使用者關係經營好，透過券的方式做好會員管理，老客復購。好的餐飲品牌做的是常客生意，在拉新、復購和經營的層面做好線上化可以大大降低企業的交易成本，無懼於分銷渠道的高額抽成。

再比如，社群物業管理。疫情帶動了物業電商，物業發現原來最優場景優勢的社交電商，物業可以自己完成。最後一公里的配送，周邊3公里的資源對接，甚至是到家服務的整合，都為物業增收貢獻了力量。疫情下的無接觸登記方式促使了社群精準管理和服務業主的需求落地，和業主之間建立起連結，後續有更多的服務可以線上化來整合。

技術的升級在一步步推動傳統企業的線上化改造。傳統企業擁抱網際網路，進行線上化改造，已經不是一件難事。就像抖音、快手能夠快速普及其中一方面原因也是降低了大眾製作好影片的門檻。

疫情會過去，春天會到來。但是殘酷的商業競爭從來沒有停止過。認知和持續的學習能力是創始人的天花板，未來線上線下的融合是大趨勢，做好線上化，才算是拿到了未來商業競爭的門票。

傳統企業轉型時期，全體員工都應該成為銷售員。在企業最艱難的時候，應該鼓動每個員工的力量，進行全員營銷和做好客戶裂變。因為，每個員工都是企業免費的銷售員和廣告牌，而且，他們也是離客戶最近的那群人，不單單是銷售，而是每個人。

企業轉型的時候，會受到層層阻力，有內部員工的阻力，有外部客戶的阻力。我們要先解決內部阻力，那就是採用全員營銷的辦法，讓每個人參與到轉型的過程當中來，重在參與，這樣才會得到大家的理解與配合，企業轉型升級才能進行的下去。

客戶的阻力對企業來說是最大的阻力，比如說，商家上了一套電商平臺，需要客戶註冊認證，以後才能下單採買，客戶覺得麻煩，他就不配合你，你只能保持一部分傳統的方式，要麼這部分客戶就流失掉了。我們解決問題的思路不變，把客戶當做我們的員工。

有了前面全員營銷的經驗，我們把客戶納入進來，口碑營銷，進行客戶的裂變。一定要設計好分銷的比例，佣金提成。讓員工賺到錢，讓客戶拿到實惠。這樣我們不僅充分利用了內部資源優勢，也深入挖掘了客戶資源，客戶不斷的裂變，內外結合，雙管齊下，兩手都要抓，兩手都要硬！不愁企業轉型成功，生意越來越好了。如果認同，請關注我。

傳統企業的線上化浪潮要到來了

01

疫情下的中小企業舉步維艱，餐飲零售業僅在春節7天損失高達5000億，頭部企業西貝現金流撐不過3個月。旅遊業損失同樣超過5000億，全國近4萬家旅行社面臨生存問題。反觀線上辦公、線上教育、線上遊戲、生鮮電商等迎來更多機會。位元組跳動5萬人線上協同辦公，王者榮耀年三十當日創造中國手遊單日流水最高峰，直播行業同樣井噴式增長， 網際網路行業又一次逆勢增長。

站在更高維度的網際網路企業，輕資產模式運營，抗風險能力更強，傳統企業應該在此刻深度思考線上化轉型，移動網際網路已經走過了10年，微信月活數突破11億，基於微信生態下的線上化對於大部分企業來說都是機遇。如果跟不上步伐，未來被競對打敗的時候甚至比疫情更無情。

我相信絕大部分企業會意識到線上化轉型的重要性，但是同樣多數的傳統企業一把手、高管對網際網路的意識還是停留在線上化的業務形態和線上工具的層面，對網際網路思考理解的太少。

02

網際網路是術，思維認知是道。

世上所有的商業遊戲都是競爭遊戲。企業活下來的根本所在都是能夠贏得競爭，如果往前倒推5年，傳統企業可以在網際網路的轉型升級路上跌倒犯錯，可以在思維認知層面補課學習，但是如今，如還不能真正的理解網際網路，利用好線上化，那麼企業可能面對的是生死問題，並非危言聳聽。

瑞幸咖啡用不到3年的時間，到納斯達克上市。暫且不評估瑞幸的商業模式和最終商業價值，單看差異化的設計模式及精準的營銷體系搭建也值得很多傳統企業學習。產品的視覺設計足夠強烈，有衝擊力，前期透過寫字樓大堂點試點，測試產品、定價、使用者反饋，核心交易環節透過App來完成，掌握到精準的使用者畫像，再透過整合營銷來樹立品牌。瑞幸透過折扣券來推拉使用者，可以做到千人千面，折扣券來把使用者分層，測試每種使用者的價格喜好，這不就是精準的收益管理嗎。

再看麥當勞的小程式，使用者早已達到千萬級別，消費者的消費習慣逐漸向線上端遷移。同瑞幸一樣，麥當勞透過限時+優惠券的方式同樣做到千人千面的營銷，大資料主動發券——積分兌換——優惠券線上點餐，整個流程體驗很好，用餐後有評價管理，還有禮品卡功能來結合社交做裂變增長和增量市場。麥當勞幾乎把前端的營銷、交易、支付、會員管理等環節全部搬到了線上，把小程式利用到極致，省去了鉅額的品牌投放費用，還做到了和使用者的強關係。同行如何能跟得上競爭？

03

網際網路思維不僅限於+網際網路工具，還要對產品思維、使用者思維，營銷推廣底層邏輯有深刻的理解。

比如產品思維，專注、極致、快迭代。

透過使用者的反饋和競對的情況來做需求和產品設計，短期快速的研發，夾雜著待解決的Bug，需要調整的UI，不確定的未來讓使用者給予反饋，“隨變而變，永無定法”。少量的SKU，專注於解決一個需求或提供一個服務，來小步快跑，快速迭代。

再比如使用者思維，商業價值取決於使用者能否獲得更愉悅的產品體驗。

網際網路是體驗經濟的踐行者，我相信同樣適用於未來的傳統行業，比如小米透過早期的發燒友策略，在論壇上收集了1.5億條意見，基於使用者的反饋來做產品的設計迭代，進而推動鐵粉的口碑傳播，舉全公司之力深度調研挖掘使用者喜好需求而做產品設計，和一個傳統企業集權的一把手或高管拍腦袋的產品思路，兩者是否有可比性？尊重你的目標使用者，才能給出出色的解決方案。

網際網路式的營銷增長也是容易誤導傳統企業思維的一個方面。比如，裂變增長也是病毒式傳播，很多傳統企業主崇尚瑞幸咖啡的打法、拼多多的爆發力，卻不理解裂變的本質邏輯。好的裂變增長要基於產品特點和多方面綜合的考量，而各方面的強弱度又影響到裂變的傳播效果。

1、無差別傳播。像病毒一樣人傳人，能夠迎合多數人的需求或者影響到多數人，就像火柴矩陣，如果中間沒有阻燃物，火柴可以瞬間點燃所有。

2、體驗要高於接受的成本。收穫一個免費且有價值的商品，幾乎讓人無法拒絕。除了產品的價值無限大還要考慮傳播時的方式、時間、文案設計、以及口碑的助力。

04

落地來講，傳統企業如何更好的藉助網際網路思維線上化？

我們需要先了解自己行業的經營環節，比如供應鏈、生產、研發、推廣、銷售、物流、支付、評價等，也要清楚公司產品的定位、商業模式和行業競對的情況等。用更細的顆粒度來判斷每個環節，是否能透過線上化降本增效產生更大的價值，有些是顯性價值，有些是隱形價值，需要做好判斷。

比如說餐飲類企業。除去供應鏈層面，和使用者有互動的環節：餐廳查詢、告知朋友，預約訂座、點餐、到店享用、支付、評價、復購等幾個環節。參考麥當勞的打法，基於微信生態下的小程式可以解決多數的線上化環節，還可以做到良好的收益管理，不要只想到線上外賣，疫情過後，透過線上化的工具把使用者關係經營好，透過券的方式做好會員管理，老客復購。好的餐飲品牌做的是常客生意，在拉新、復購和經營的層面做好線上化可以大大降低企業的交易成本，無懼於分銷渠道的高額抽成。

再比如，社群物業管理。疫情帶動了物業電商，物業發現原來最優場景優勢的社交電商，物業可以自己完成。最後一公里的配送，周邊3公里的資源對接，甚至是到家服務的整合，都為物業增收貢獻了力量。疫情下的無接觸登記方式促使了社群精準管理和服務業主的需求落地，和業主之間建立起連結，後續有更多的服務可以線上化來整合。

技術的升級在一步步推動傳統企業的線上化改造。傳統企業擁抱網際網路，進行線上化改造，已經不是一件難事。就像抖音、快手能夠快速普及其中一方面原因也是降低了大眾製作好影片的門檻。

傳統企業的裂變思維應該有一個關鍵的核心巜開源節流》，首先開源就是要開啟拓客的渠道，特別是現在的線上渠道，直播，有媒體，網路營銷這些都裂變的方法，從一對一的營銷，變成一對多，自動的營銷。