管理的過程就是不斷犯錯，然後不斷改進的過程，但是在這中間，原本有很多錯誤是可以不用發生的，當你明白以下幾點的時候，這些不必要的問題就完全可以規避。

1、溝通不足

管理者所犯的錯誤大約有20%是由溝通不當引起的。

資訊的傳遞與企業健康息息相關，良好的溝通也有利於在員工之間建立互相信任的關係。即使企業處於困境，良好的溝通也可以贏得員工的信任。

開會是開放溝通渠道的必要非充分條件，與員工一起開會並不代表你們有很好的溝通。許多管理者只善於向員工傳遞資訊，而不善於傾聽。而這是致命的，有時你只需要說你已經聽到了他們的聲音就足夠了。

2、對不滿情緒敏感

很多員工都會直接表露的不滿。問題在於，他們往往只會對同事坦白，而不是告訴管理者。通常，只有在員工遞交辭職信時，管理者才知道員工的不滿。即便這樣，也不會知道真正的原因。所以，對團隊狀態時刻保持敏感，才能防患於未然，在問題發生之前將問題解決掉。

3、不要讓員工感到被忽視

通常，當員工沒有出色完成工作時，管理者會自然而然地告知員工，但他們工作很出色時，管理者往往忘了讚揚。一旦你忙起來，你很可能只專注自己的工作，忘了員工的存在和他們的需求。而這，往往讓員工感到被忽視。要讓員工感覺備受重視很簡單，比如：

暫時放下手中的工作，關掉電話，給予他們一定的關注就可以了。

也可以坐下來為員工進行長遠的職業規劃

提供反饋，向員工解釋為什麼他做的事情有效或無效，加深他對自己工作的認識。

讓員工參與他們喜歡的專案，瞭解他們的缺陷，並避免過於嚴厲的指責。

4、用了不達標的員工

如果用人不當，僱用的員工缺乏相關崗位要求的技能，企業將付出昂貴的代價。

但你往往會在人手緊缺與不合格之間糾結，最終是持續招來用不上的人。

5、對低績效員工視而不見

對低績效的員工視而不見，就等於對他對團隊造成的影響視而不見。而這不僅會影響高績效員工，而且會造成惡性迴圈。

此時，管理者應盡力瞭解造成員工績效低下的根源，並決定是否值得培養這個員工。如果他不值得培養，最好的方法是立即採取行動。有時，辭退一個人對每個人都是最好的辦法。你一定不能什麼也不做，對低績效員工視而不見將極大打擊其他員工計程車氣。

帶團隊，意味著你不再像以前那樣單打獨鬥了。你需要依靠的是你的團隊。他們做的好，你才能成功。

合理的分配工作，不要讓一些人很累，一些人很輕鬆。

加強團隊凝聚力，上下齊心，其利斷金。

敢於擔當，只要下屬沒有犯錯，特別是涉及到別的部門，一定要敢於站出來。你一旦不敢為他們說話，那你從此失去了領導力。注意，我說的是沒有犯錯的情況下，犯錯就另當別論了。

除非你是足夠的強大，不然，應當多聽聽下屬同事的建議，畢竟，這是一個團隊。

手機打的，暫時只想了這麼多。

有人之處，二八定律，古今中外，概莫除外。有的企業甚至“一個幹三個看還有兩個在搗蛋”。帶一個團隊，要懂得激勵“二”的骨幹人員，平衡“八”的普通人員。對於想幹事、能幹事的核心骨幹來說，讓他們幹事就是第一激勵。你不要事必躬親，否則你會帶出一隊懶人，最後還埋怨你不給舞臺。對那些“八”的普遍人員，要搞好他們的內部平衡，不要人為地拉開所謂的職級、績效、收入差距。平衡“八”的目的有兩個，一是便於“二”集中精力幹大事創造好環境，少一點逼逼叨叨，不拖骨幹後腿；二是維持“八”之間的風平浪靜，越是基礎工作越難以量化，越容易互相攀比，搞得雞飛狗跳。不要試圖去激勵所有下屬，指望大家讚不絕口的這種黃粱美夢，還是趁早斷了念想吧。

職場上最大的悲哀，就是看不到希望。如果把下屬晉升路子堵死了，他要麼遠離你一輩子，要麼怨恨你一輩子。管理者的職位有限，你上位就阻擋了一批人上位。這些人要麼不服氣對著幹，要麼消極怠工拆你的臺。千萬不要跟下屬賭這口氣，你不好好幹我就不提拔你，這說明你的心胸不夠大度。一是要堅持內部有職位空缺，優先使用內部人，讓大家還有晉升的希望和空間。二是要幫助中層骨幹交流出去，經常在老闆面前推薦你的骨幹，讓他們即使在你手下提不起來，也要創造機會提拔到外面去，與其壓著一批怨恨你的死敵不如放他們一條生路。你反過來想一想，這些人窩在你手下看不到希望，唯一的希望就是想方設法讓你滾蛋。

現在職場，與十年前大不一樣，生活壓力增大，員工對金錢需求都是直截了當的，根本等不到“大餅出鍋”，今天不還房貸明天銀行就上門。與其噓寒問暖，不如直接給錢。談理想談情懷，那是企業家大老闆乾的閒事，一個小頭目還是赤裸裸地砸錢吧，如果你有這個決策權的話。你上任的第一要務，就是千方百計掙錢，讓團隊收入有所提高才是最大的說服力。其次要利用你的資源，在合法合規的前提下想方設法為團隊搞福利，讓團隊有獲得感才是最大的威信。再次就是實行簡單明確的績效考核和分配機制，堅決不能食言，更不能拖延。記住這一個定律，到了兌現期，每延遲一天，幸福感就會下降10%。

提拔上任後，與下屬保持距離好，還是與下屬打成一片好，這個辯證法仁者見仁智者見智。作為基層小頭目，還是要摒棄“距離產生美”的幻覺。不怒自威的天生領袖型人物，幾百年才出一個，大多數的領導者都是從小人物爬模滾打上去的。如果一提拔到位，就高高在上、居高臨下，三秒鐘之內就會引起反感。記住，寧願別人說你“不像個領導”，也千萬別聽見“你太像個領導”。作為基層小頭目，公事公辦是主流，但人情世故一定要儘量做。你不和員工打成一片，連什麼訊息都聽不到，就是一個聾子。你自命清高、孤芳自賞，看不到員工之間的情緒，員工搭配不合理就欲速則不達，就是一個瞎子。員工有難事，你一定儘量幫助，哪怕虛情假意的問候，也比漠不關心強一百倍。帶團隊，要想讓下屬當你是朋友，你自己先要夠朋友，你若不替下屬擋刀，背後全是兩面三刀。

提拔上位後，總有一段“自大期”，以為自己上位是上級信任、下級服氣，就可以一呼百應、雷厲風行了。職場上，只有少量人能夠服眾，這樣的領導者天生具有領袖氣質。但絕大多數人上位，主要是職位空缺、上級選擇、機遇來臨三大要素造就的。所以，新官上任三把火，先要理順團隊的情緒，再謀求大展宏圖。不要指望人人都服氣，更不要指望軍令如山倒。巴心巴肺地為團隊好，為什麼下屬不領情？只能說明你沒有抓住他們的痛點，辦事沒有辦到點子上。帶好團隊，不要追求一百分，要學會抓住主要矛盾，面面俱到是不可能做到的。上司考察中層，不一定認可那個得一百分的，也許更加欣賞那些七八十分的。

綜上所述，我這麼回答你這個問答，不是什麼領導力訓練，也不是權謀術，都是實戰經驗。前提是對你的問題做一個定位：你第一次帶團隊，估計團隊規模不大。面對形形色色的人等，你從旁觀者變成駕馭者，就要調整思維習慣了，加快進入管理者的角色定位。一個普通人的管理幅度一般在13個人左右，你第一次帶團隊，估計不是什麼大規模的隊伍，暫時還不需要什麼高瞻遠矚、駕馭全域性的領導藝術和駕馭能力。懂一點人性，防一點誤區，就可以輕裝上陣了。一家之言，實戰經驗。

做為一個領導帶團隊是非常不容易的，非常費心，尤其是下面的人在不聽自己管理，跟自己對著幹的時候會趕到非常的無助和無奈。如何才能帶出來一支聽話的團隊呢，我把我的經驗分享下：

一、自己要言行合一

做為一個領導，自己首先要做到說的和做的保持一致。不能朝令夕改，自己說的規矩自己先去違背。

例如王經理昨天下午給團隊開會，對成員強調要遵守時間，任何會議都要準時參加，要有時間觀念，凡是會議遲到的都要接受懲罰，結果在今天上午的會議中，王經理卻因為其他的事情導致遲到將近二十分鐘，他不但沒有對全體成員表示歉意而且也沒有按照制度懲罰自己。

結果可想而知，頒佈的制度大家都不會去太遵守。

所以說，做為領導要想讓下面人服你，你首先要做到言行一致，自己要兌現自己所有的承諾。

二、要多幫助下屬

做為一個領導，要多幫助下屬提高自己的工作能力，這是做為領導的額責任和義務。

張經理是部門領導，昨天上午部門小王因為工作上遇到困難去找張經理幫忙解決，結果張經理不但沒有幫助小王分下問題解決問題，還數落了小王一頓，說自己忙沒時間，弄得小王到最後很是委屈和無奈，只能灰溜溜回去自己想辦法。

不要讓下屬對你失去信心，要讓員工對你形成依賴，請多幫助你下面的人。

三、要多肯定和認可員工

誰都希望得到別人的認可，在職場中員工最希望得到自己的領導定的認可和肯定，這是對他們工作能力的一種肯定。

所以領導要學會多讚揚，多表揚，增強員工的自信心，出現問題了要學會多引導，少批評。

先介紹一下個人經歷，我16年碩士畢業，兩年在大公司內部的一個創新專案組做到帶5人研發團隊的小主管。18年跳槽到一家軍工行業初創公司，負責公司整個研發部門，19年年初機緣巧合下作為救火隊長接任公司CEO。

題主畢業兩年就能從業務骨幹升職做主管，想必一定是不缺個人能力與職場野心的，那我就結合《資治通鑑》從職場權謀的角度給題主提一個建議：

管理者在職場中切記不可暴露自己人性中的弱點！

管理者在職場中切記不可暴露自己人性中的弱點！

管理者在職場中切記不可暴露自己人性中的弱點！

我們先看一段材料：

《資治通鑑》【漢紀六】太宗孝文皇帝中四年（乙丑，公元前一七六年）

上召河東守季布，欲以為御史大夫。有言其勇、使酒、難近者；至，留邸一月，見罷。

季布因進曰：“臣無功竊寵，待罪河東，陛下無故召臣，此人必有以臣欺陛下者。今臣至，無所受事，罷去，此人必有毀臣者。夫陛下以一人之譽而召臣，以一人之毀而去臣，臣恐天下有識聞之，有以窺陛下之淺深也！”

上默然，慚，良久曰：“河東，吾股肱郡，故特召君耳。”

簡單翻譯一下：

漢文帝想認命季布為御史大夫（位列三公），於是就把季布河東郡召回長安。這時漢文帝又聽說季布雖然勇武但是酒品不好，愛耍酒瘋。於是漢文帝讓季布在長安等了一個月之後又取消了認命。

季布進言：我最近沒立什麼功勞，突然被陛下召見，一定是是有人言過其實的推薦了我。我到長安之後什麼都沒做直接被取消任命，那一定是又有人故意誹謗了我。如果陛下因一人的讚譽而召我來，又因一人的詆譭而令我去，我深恐天下有識之士得知此事，會有人以此來窺探陛下的深淺得失！”

文帝默然，面露慚色，過了好久才說：“河東郡，是我重要而得力的郡，所以特地召你來面談。”

漢文帝固然是一位少有的賢明君主，但在這件事情上他仍然犯了一個嚴重的錯誤——暴露了自己人性中沒有主見的弱點。

普通人無意暴露出自己的一些人性弱點可能影響不大，但是最為管理者和領導者，一旦下屬們發現自己的上級是一個沒有主見的人，那麼所有聰明的下屬都會想方設法的試圖影響上級更多的作出有利於自己的決定。一旦被別有用心的下屬抓住了這個竅門，作為他的上級輕則因為決策失誤不斷背鍋；重則被下屬架空，成為他人的傳聲筒。

我相信漢文帝作為一代明君聽完季布進言後其實當場就意識到問題的嚴重性了，甚至“上默然，慚，良久曰（文帝沉默不語，面露慚愧的神色，過了好久才說）”，這充分證明了漢文帝內心受到了極大的心理衝擊。

但好死不死漢文帝思考許久之後居然又犯了一個錯誤：不承認之前有任命季布為御史大夫的想法，隨便編了一個我很看重你的理由就把季布打發了。

這件事既然能被記錄在《資治通鑑》中就說明季布一開始的任命早就人盡皆知了，漢文帝想瞞天過海是根本不可能的，反而是變相承認了自己沒有主見的弱點。

如果漢文帝能提早意識到暴露自己人性弱點的嚴重性，那就可以一條道走到黑：堅持聲稱早就知道季布酒品不好，但我更看重的是季布勇武的優點，並繼續任命季布為御史大夫，檢察百官。這樣一可以收買季布的人心，其次掩蓋自己沒有主見的弱點，最後還能展現出自己會分析人才的優點擇其長處而用之的選賢任能理念，一箭三雕。

有人看到這可能會問了，那如果季布之後的確總是貪酒誤事，德不配位怎麼辦？也很簡單，如果季布的確不堪大用，到時候再隨便找個理由罷免就是。

以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。每個人自身人性中的弱點是最容易被他人利用而自己又渾然不知的。對於一個既有個人能力，又有職場野心的職場管理者來說，一定要先深挖自己人性中的弱點，再保護好自己的弱點，先讓自己立於不敗之地。

第一次帶團隊，要學習的東西還是很多的，但有幾點一定要注意避免，這是初帶團隊者的大忌。我說的這兩點可能和別人不一樣，但是這都是我親身的體會，你可以參考一下。

一、要有領導的樣子

不是說讓你耀武揚威，也不是說見人就揹著手“擺官架”，而是說，以前你是業務骨幹，自己乾的好就可以，現在做了主管，是要帶著3個人一起幹的，關鍵是你要讓那3個人都聽你的，按你說的去做，不然這個團隊根本做不成事。所以，你就不能和以前業務骨幹一樣，要：

敢於分配任務，

敢於拍板，敢於決策，

敢於指揮，

敢於評估下屬

只要你能拉下臉，你就成功了一大半；當年我剛做小領導時，手下幾個人都是我原來的同事，也不好意思催他們，也不好意思逼他們，他們做的不好的我都是自己動手修改，把我累個半死，還被我的領導批評績效低。後來拉下臉，一切都解決了！

二、要有領導的法子

不是說讓你去搞陰謀詭計，也不是說去學什麼高大上的“領導藝術”，而是說做業務骨幹一個人幹活，只是幹活；帶三個人幹活，除了幹活，還有很多非常負責的管理工作，三個女人一臺戲，三個同事電視劇，三個和尚沒水喝，你還是要掌握並敢於運用一些領導者常用的技巧和方法，比如：

要學會和下屬談話

要學會和下屬開會

要學會展示團隊

要學會功勞分配

這些其實都不難，但是不學習，是不行的，我剛做領導，也是真誠的很，什麼都開誠佈公的說，結果團隊績效很差，後來我學了一些談心技巧、團隊建設技巧等等，還是挺管用的，這些都不難，關鍵是要用心。

總之，基層領導並不複雜，但也絕不簡單，我覺得對於初做領導的，不要去看什麼高大上的“領導力”，而是要做好領導的幾個細節就可以了。

從業務骨幹升職為主管，角色變了，職責也隨之發生了變化。以前，作為一個業務人員，你的主要工作是完成個人銷售任務。而現在不同了，你的主要工作應該是如何做好團隊管理，激發大家的工作熱情，確保完成整個團隊的業績目標。那麼應該如何管理一個小團隊呢？

一，定目標。作為一個管理者，首先要學會制定目標，利用目標工具，實現管理目的。目標管理是一個很好的激勵手段，是實現監督式管理到自主性管理的科學方法。

二，做計劃。有了目標以後，要帶領大家做好計劃。計劃有銷售計劃和工作計劃。工作計劃保證銷售計劃。如每月、每週、每日要拜訪多少新客戶，回訪多少老客戶等。

三，抓過程。管理者最重要的思維就是結果導向。但是結果離不開過程。馬雲說的好，如果過程抓不好，結果就是扯淡。所以，一定要對員工的過程實施必要的監督和跟蹤，發現問題好及時調整。

四，立規矩。團隊必須有規矩，沒有規矩則不能成方圓。如果公司有健全的銷售管理制度，可以按制度執行。如果自己在銷售過程中認為有需要改進的地方，可以在團隊內部規定下來。

五，勤開會。做了管理者，一定要學會開會。因為你們是一個小團隊，早會和晚會非常重要。會議沒必要時間太長，十幾分鍾就可以。會議的目的就是隨時瞭解每個人的銷售進度。

六，樹形象。既然當了領導，要時刻注意自己的形象。畢竟現在不是普通的銷售員，所以，有些話不能說，有些事不能做。要給大家起到一個好的表率作用。

七，推功利。人都有功利之心，但是作為一個領導，就得淡泊名利。如果把名利看得太重，與下屬爭榮譽，搶功勞，下屬就會小瞧你，當然也會不服你。

八，擔責任。工作過程中，下屬出了問題，你要勇敢地承擔自己的管理責任，而不是一股腦地把責任都推給下屬。勇於擔責，是收服下屬行之有效的好方法。

2.如果喜歡職場和管理知識，請閱讀本號相關文章。

原來你做的事情讓手下去幹，你去做你原來領導乾的事。所有工作圍繞業績增長，時間長了就會了。

這種事情，再多理論，不如實際工作來的直接。

首先這是極佳的學習提升的機會，因為帶團隊對你是一種鍛鍊；其次，這是一次職業角色轉換，新的角色要有新的思維去面對，你關心的問題和麵對的問題都會改變。

帶團隊是管理工作，如果要為當下的管理工作和以後的管理崗位打下基礎，工作中和業餘要系統學習管理知識。 這裡的學習，要和身邊優秀的領導學習，有些經驗透過觀察是拿來就能用；有些經驗需要主動去請教，有個前提，你對別人有價值，真正的經驗不是免費就能學來的；還可以透過體系化的管理課程去學習，也可以閱讀管理的書籍，這些間接的經驗並非拿來就能用，但能在你手足無措時提供有效的參考。

不同的行業，不一樣的小環境對人對事的方式不一樣，不可一概而論。據說在很多日本的企業，一個領導佈置一項任務要和下屬說5遍，告訴任務、為什麼要做這項任務、這項任務你有什麼想法等等不一而足，而有些領導對下屬的說法是，“你不要讓我講第二遍”，不同的文化背景不同的管理思維。 尤其在一些小公司，很多成功的管理經驗和方法，要結合小環境進行調整。但可以肯定的是，團隊管理要有目標，從大的方面來說，要有共同的願景，要有落地的計劃，要有可執行的方案。

從被領導者，轉變導領導者，你工作任務變了，你的責任也就變化，

你的主要工作應該是如何帶好團隊管理，確保完成上級交給的各專案標任務。

領導者態度: “堅忍不拔、鍥而不捨”為企業服務

領導者責任：履行自己的職責，有強烈的事業心和責任感。

領導者技能：一絲不苟，精益求精，紮紮實實沉下身為企業創造更多的價值。

領導者作風：保持“勇於創新，永不僵化”的精神狀態。

團隊的制度：沒有規矩則不能成方圓，用制度約束團隊的行為規範，提升團隊凝聚力

團隊的目標：員工做到工作必須是團隊的目標，兩者不能錯位，這就是目標管理。

團隊獎懲制度：利用獎懲制度的槓桿，提升團隊的執行力。

從業務骨幹提拔起來的，那你就是一名技術型領導，第一次管理團隊，在管理上確實是會有缺陷。

首先，你要從思維上面開始改變，我現在你是一個人在單打獨鬥，是一群人在戰鬥，這時候就要兼顧團隊。領導看你業務號提拔你，當然也是希望你能做出業績，希望這個團隊能夠創造業績。

然後，我們要怎麼做呢？

第一步，可以學習一些管理方面的書籍，這個書籍最好是國外翻譯過來的，因為這些書是經過篩選後的好書才會翻譯過來。

學習這些書籍是為理論實踐做準備，一個優秀的管理者方法要有，理論也要有，理論是靈魂，沒有理論就會空洞。我在第一次做專案管理的時候，我的領導也是跟我說要看點管理方面的書籍。

第二步，學習一些管理的方法。這些方法或許你會用的到。

一，工作要抓全域性。一個人單打獨鬥不叫團隊，作為領導要學會怎麼把這個團隊擰成一股繩。激勵員工完成工作，提高員工的工作效率。

二，對人要恩威並施。團隊裡面做的好的我們要表揚，樹立典型和標杆，這樣也能激勵員工進步。做的不對的要懲罰，懲罰不是目的，是手段也是為了激勵員工。同事，也讓他們知道你這個領導是有原則的。

三，培養人才。你自己是一個有經驗的人，你的經驗可以拿來培養幾個優秀的人才。這樣的好處就是，他們能助力完成任務，他們能夠幫你分擔壓力，不至於你一個人很累。

最後，管理者在提升自己的能力同時也要提升團隊的能力，在實戰中學習，及時的交流經驗，發揮團隊的優勢做到1+1＞2的效果。

--END--

規劃就是決定到底需要做什麼的過程。盲目行事往往會導致行動的失敗。在行動前進行徹底的規劃才有可能取得最後的成功。

把思考過程落實到你的管理日誌上。寫下關於目標或目的的每一個細節，以及實現目標所需要採取的每一個步驟。注重事實，特別是財務方面的事實。不要靠主觀臆測或者寄希望於一切自然會朝正確的方向發展。如果你意識到透過使用一開始的方法不能達到既定目的，那就要做好放棄這個計劃另行其道的心理準備，領導者切記固執己見。

眾所周知，職場夥伴們都知曉二八法則，而很少遊人知道還有一個一九法則。那就是一分規劃等於九分成功，即在規劃上多花一些時間，往往在計劃付諸於行動後會給你帶來九分的成功機率。

因為你花在規劃上的每一分鐘都能夠給你在執行時節省十分鐘的時間，那麼，如果你能夠在開始之前徹底想好每個關鍵細節，你就取得了十倍的“精力回報率”。評估規劃能力的方法非常簡單：你的計劃行之有效，也就是透過這個計劃你能夠得到預期的效果。如果這個計劃行不通，你就必須對計劃進行修改直至它行得通。領導者遭遇失敗的一個主要原因是不能或拒絕將一個失敗的計劃修改為成功的計劃。記住適當的預先規劃能夠避免不佳的表現。

組織是將完成計劃並達到你的目標所需要的人員和資源整合在一起的過程。這是一個關鍵性的領導技巧。具備良好組織技巧的人對任何公司來說都具有不可估量的價值。可以說沒有組織就沒有一切。

舉個例子，如果你接到公司指令，帶領產品研發部開展新產品的創新與研發工作專案。這那麼你身為部門領導，就必須在專案工作正式啟動前，對相關事項，如：財力、人員、辦公場所、裝置和技術。為了確保你不會忘記一些關鍵性的內容，你必須在開始行動之前就完成這個列表。

將你的需求清單按時間先後和優先順序排序，即什麼事情需要在其他事情之前做，什麼事情更為重要而什麼不那麼重要。首先從你的計劃中最為重要的環節做起。接受或為每一項任務或活動指派明確的責任劃分，這是作為勝任團隊領導者必需的能力之一。

安排工作的能力是擴大你自己的作用並放大你對公司價值的關鍵。授權能夠讓你從自己能做什麼轉變為自己能管理什麼。

你手下員工的工作成熟度—他們在當前崗位上幹了多久以及他們的能力決定了你分派任務的方式。低成熟度意味著他們是新人，且缺乏做相關工作的經驗，在這種情況下，不妨採取一個比較直接的分派方式，也就是詳細告訴這些人你希望他們做哪些事。中等成熟度意味著員工對該項工作有一定的經驗，他們知道自己在做什麼，領導者只需告訴達成的目標是什麼以及時效。最後一種是高任務相關成熟度，即該員工非常有經驗，高度勝任其工作。那麼你大可採取非常簡單的互動式。

以下是有效安排工作的七個要點：

1.選對人。關鍵職位選錯了人是造成失敗的最主要原因，也是你能力不足的表現。

2.人員和任務匹配。將工作要求與做事的人的能力進行匹配，確保他能夠勝任這一工作。

3.有效地分派任務給正確的人。這樣你就可以解放出來去做更多更有價值的事情。你能夠傳授和分派給其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的時間就越充裕。

4.分派容易的工作給新人。安排一些協調或者輔助團隊成員的工作給新人去做，以提高他們的信心和提升TA們的工作能力。

5.分派整項工作。對一項工作全權負責非常能夠激發人們的潛力。你分配任務給正確的人的次數越多，他們就會越勝任這一工作。

6.明確結果。要確保這些結果是可以評估的，如果你不能評估它，你就不能管理它。解釋清楚需要做什麼，你認為應該怎樣去做，以及為什麼這項工作需要先做。

7.在分派任務的過程中充分研討。歡迎大家提出問題並對建議持開放態度，允許討論工作的程度與他們對任務的理解、接受並投身於這項工作的程度成正比。你需要讓員工感覺到“這是我的工作，我說了算”。任務分派是讓員工成長的一項重要技能。當你能夠向多個員工有效分配任務之後，很快你手下就會被委以更多的人，並獲得團隊成員的臣服，擴大自己的領導魅力。

作為企業管理者，帶人是一項很重要的工作能力。會帶人的領導，工作輕鬆有成就，不會帶人的領導，忙東忙西累半死。那麼，企業管理者如何帶人，帶人又有什麼要注意的事項呢？本文給你3大注意，8項建議。

用眾人之力，則無不勝也。——《淮南子》

帶團隊就是要集眾人之力將工作做好，因此管理者要有凝聚團隊的能力，要懂得用人心，學會與不同人溝通的藝術……帶團隊其實是個技巧活，如何將其做好，首先先看三大注意事項：

只要是你選擇的團隊成員，要充分相信他們，並給予贊同。信任是給下屬最好的安全感，因為你的信任，你的下屬才會放開手腳，盡力拼搏。如果你不信任，就不要選擇他進入團隊。被信任的團隊，其溝通、作業、配合都能夠互相開放。有和諧的團隊氛圍，對於工作才能齊心協力。

作為頭兒，你是否被下屬們尊重、是否有良好的人品、是否有足夠的能力可以帶領團隊、團隊成員對部門的目標是否清晰？這些都是團隊關心的事。你要學會給團隊目標感，給成員信心，幫助他們提升能力。所以，當你讓團隊對你有足夠的信心，團隊才會把你當做方向標，死心塌地的跟著你幹。

最怕下屬對自己長遠的發展迷茫，因為人無遠慮必有近憂。要幫助他們找到職業的方向和目標，找到解決目標實現過程中需要對標的人或事，成為他們的導師或朋友。

做好以上三個事項，解決了你所帶的團隊人心和方向正確的問題。但在帶團隊實操過程中，還有很多執行上的注意事項。一個好領導授人以魚不如授人以漁，所以，帶團隊即是智力活也是體力活。

那麼，如何帶好團隊？再給你八個建議：

1、記住每一個人的長短板，不要讓不擅長的人做不擅長的事。

2、學會用下屬的思考方式或語言來解決問題，不能本位主義。有的員工覺得領導的話聽不懂，就會去猜，做起事來畏畏縮縮，這樣的團隊效能很低。

3、資訊精準，表達清晰，將複雜的問題簡單化。之所以你能成為領導，就是因為你有系統的思考和解決能力，但要團隊來共同執行，就需要你將事項分解，把複雜的問題逐個拆分，讓團隊能夠輕鬆掌握執行。

4、對於團隊不熟練的事，給予關鍵環節的把關或輔導，不可完全放手。但對於團隊熟練掌握的事，要授權下屬去做，無原則問題請不要干預。

5、給予及時的總結，形成流程和工具，讓團隊不斷的分享提升。每一次總結都會給下屬帶來成長的機會，幫助他們找到自己的優勢和不足。

6、給予團隊每個人一個正能量的標籤，你想讓他成為怎樣的人，就往這個方向做引導。

7、及時兌現你的承諾，不要出爾反爾。樹立你的誠信，你的指令才會被有效落實。

8、掌握帶團隊的節奏，調動全體的積極性，讓大家朝著一個方向共同使力。

有六個地方是一定需要注意的：

1、注意你的角色變換

原來你是一個人做業績，現在你要帶領大家一起做業績。從業務尖兵到業務團隊管理者是一個重大的角色轉變，哪怕只帶領三個人的小分隊，這個角色的轉變依然是本質的改變。

因此，你需要注意轉變自己的角色，從前一個人想一個人做的事情，現在要考慮並管理其它團隊成員想法和做法。

2-注意你的表達方式

過去我們一個人乾的時候，我們表達態度觀點的時候，總是習慣說“我想”、“我認為”、“我不喜歡”、“我不贊同”…也就是習慣用“我”來表達，但成為團隊管理者後，就一定要用慎用“我”，而多用“我們”。

3-注意你的聆聽態度

很多人在第一次做主管帶團隊時，容易走入兩個錯誤的極端。比如，要麼因為在團隊面前不自信，怕得罪人，不管什麼意見，都不加不加辨別不加區分的聽信，最後搞的自己沒主見。

要麼就是年輕氣盛，覺得自己什麼都是對的，不屑於傾聽其他人的意見，在團隊面前喜歡滔滔不絕的說個不停。這種不謙卑不傾聽導致的後果就是團隊變得壓抑沉悶，毫無活力。

有經驗的管理者都知道，誠懇的聆聽本身就是有效解決問題的一種方式。因為很多問題，即使管理者沒有做出任何措施，但他聆聽了，很多問題就在無形中化解了。相反，不懂聆聽的管理者，一點芝麻大的事都可以發酵成壓垮他的大麻煩。

4-注意你的言行立場

很多人第一次帶團隊時，少有人告訴他們，你作為主管的立場應該是什麼。或者很多人也很少用心去把這個問題想透。

有兩個錯誤的立場一定要注意，一是以為當了一個團隊的老大，就要為下面的兄弟們負責，為他們謀利益。這個立場固然有積極的一面，卻常常忽視公司大局的利益，很多公司部門之間狹隘的利益衝突，原因也有部分出在這裡。

二是認為自己是公司領導老闆提拔重用的，因此，處處要維護公司的利益。因此，不管公司上頭說什麼做什麼，有什麼政策指示，總是不加溝通不加解釋的一股腦的強壓下去，完全不顧下屬的情緒和意見。最後弄得部門士氣低落，上下級關係緊張。

因此，作為公司團隊主管，你的唯一立場就是讓團隊成員的立場要和公司集體利益的立場保持一致，如果不一致，有衝突，那就要反覆溝通，直到最後大多數人的立場方向一致。

5-注意你的臉色語氣

這點是屬於管理者的自我情緒管理，當我們一個人做事時，不需要與他人有太多接觸互動時，我們的語氣臉色即使不太好，可能也與他人無關。

但當我們帶團隊時，我們就成了團隊中最受關注的那個人，而最先被關注到的就是我們說話的語氣和臉色。一旦我們在與團隊溝通時的語氣不對，臉色不對，一定會由此帶來系列的負面效應。

比如，你不耐煩的語氣，會讓下屬覺得你可能看不起他，是一種人格侮辱。或者你的語氣微弱，會讓感覺你沒有作為主管領導的自信。

再比如，你遇到問題時不是鎮定而驚惶的臉色會讓下屬失去信心，你在需要承擔責任時不是承但而是推脫的臉色會讓下屬心生鄙夷…

有人說，語氣，是人內心的樣子，臉色，是人生活的鏡子。我們作為管理者的語氣和臉色如何，會在下屬心目中得出我們是一個什麼樣的人的結論。

6-注意你的人際關係

作為團隊主管，不可避免的要與團隊外部的其他部門，同事打交道，特別是公司的上級領導，要經常彙報反饋溝通情況。

因此，在與他人互動時，你不僅是作為個人在與他們建立互動的人際關係，同時也不要忘記你是作為團隊負責人在與他們建立健康敏捷的互動合作關係。

因此，作為團隊負責人，你健全的人際關係會為你的團隊創造良好的外部協作環境，會有利於你的工作開展和團隊發展。因而，不要裝清高，不要懶於甚至不屑於與公司其他同事領導搞好關係。

作為一線主管或中層幹部一定要記得，一個人在基層時是靠個人技術謀生，但一旦上升到了中層，成為中層主管，不斷開拓建立和經營新型關係的能力，就變得非常重要。因為，任何在人際關係上的投資，都會為我們職業的下一步發展打下有力的基礎。

當然，作為第一次帶團隊的管理者，需要注意和需要學習的地方還有很多，但是如果你理解並做好了上述六個方面，即使你沒有管理團隊的經驗，你也會快速上手，甚至做得六六大順！

何諝雄

2019年7月21日

廣州

首先恭喜你從業務骨幹晉升為主管。更重要的是，你意識到了需要調整自己面對新的工作崗位。這意味著你需要改變過去的行為方式，但是很多人忽視了這一點。

當你是公司業務骨幹的時候，你需要做的是提升你自己，只需要考慮自己的個人表現和績效 ，並努力脫穎而出。 但當你成為領導者之後，你的情況就不一樣了。你需要從關注自己的業績變成關注團隊的業績，從提升自己變成提升團隊成員的能力。你的榮耀更多來自於團隊的出色表現，而不是個人表現。你需要從“我怎樣才能與眾不同”，而應想著“怎樣才能讓下屬把工作做得更好”。這種思維方式的轉變並不容易，因為這可能需要你放棄你二三十年以來習慣的思維方式。

你需要積極指導你的下屬，最重要的是要利用一切機會給予他們建設性的反饋，與他們探討進一步改進問題的辦法，告訴他們你對他們當前表現的看法，以及應該如何提高。避免只是指責他們或只告訴他們問題所在卻不提供改進的建議。

激勵團隊的方法有很多，包括金錢，有趣的工作內容，融洽的團隊關係，而最容易做到的就是讚美，肯定他們的成長和進步。為你的團隊找到一個共同的願景或目標，將可以更好地凝聚團隊的力量。你是團隊的精神領袖，需要滿懷激情地面對生活，面對你們共同進行的工作，並向下屬展示你對未來的樂觀預期。你需要積極關心每個人的績效和進步情況，用你去影響周圍的每一個人。

最重要的，千萬不要忘記，你現在是一個領導，你不能再只想自己，你要想到他們。