所謂戰略，就是企業根據外部的環境變化，盤點企業內部的資源，從而選擇經營領域和競爭策略的方式方法。而戰略性決策就是對戰略選擇的判斷，它決定了企業的生死存亡。下面我從一個世界頂級企業的，領導力素質模型進行展開：【制訂最優決策】包括兩大部分、七個子模組：一、企業部分：

1、瞭解企業文化，讓決策與文化匹配；2、尊重組織內部決策的權威架構，和指揮線；

3、分解決策背景，平衡各種情景要素；二、人性部分：

1、透過頭腦制訂理性方案；

2、用心去傾聽自己和他人；

3、相信自己的直覺和本能；

4、整合腦、心和直覺，來做出明智的決策。

戰略決策是關係企業全域性和長遠發展的重大問題的決策。是非程式化的、帶有風險性的決策。涉及企業發展方向、經營方針、經營目標、產品發展、技術改造、市場開發、企業轉向、人力資源開發等事關企業生存的重大問題。

因此，在決策中要注意依靠集體的智慧，要進行嚴格的可行性論證。在進行戰略決策時必須注意：

(1) 充分考慮企業的經營環境因素(包括經濟因素、政治因素、科技因素、法律因素和社會因素等)。

(2) 結合企業內部條件 (包括：人力、物力、財力、自然條件、技術專利、商標信譽等經營資源條件，企業的生產能力、技術能力、銷售能力、競爭能力、適應能力以及管理水平等)，進行認真分析研究。

擴充套件資料：

戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。

戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點，其與戰略分析十分密切，戰略決策思路型別很多。

傳統戰略決策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。

戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素，即戰略背景、戰略內容、戰略過程。

戰略背景是指戰略執行和發展的環境；

戰略內容是指戰略決策包括的主要活動；

戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時，各項活動之間是如何聯絡的；

戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。

在企業戰略定位決策之後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值，重點包括淨利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。

企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析，包括不同戰略單元淨利潤的構成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以最佳化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體經營最最佳化。

企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束，要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結合市場型別分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。

戰略就是全域性觀、大方向、遠期目標。

不謀全域性者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時，全域性、萬世就是戰略。

戰略決策需要做到以下幾點能力：

思維能力

思維要超前，要在未來兩三年內不落伍，或者現在看來小眾未來兩三年是可以崛起的，是可以引領潮流的，是符合未來發現趨勢的。

要想具備高度的思維能力一定要有眼光，要見多識廣，要能結合當下對未來有個預判。

1999年，馬雲看到國外的網際網路發展勢頭料定國內網際網路時代來臨，率先成立了阿里巴巴做網上交易平臺，成就了今天過萬億的阿里巴巴。

《赤壁之戰》中，諸葛亮料定晚上會有大霧，加上對曹操多疑性格的瞭解，派出草船藉藉來了十萬支箭。

思維能力使我們的判斷和決策具有方向性，符合未來發展趨勢，不至於跑偏。

大家都知道扁鵲醫術非常高超，扁鵲說我大哥在發病之初用很少的藥就能把病治好，我二哥在發病中用小小的手術就能把病治好，我救治的病人都是病入膏肓的，所以大家覺得我醫術高超，真正的高手是我大哥。

大哥因為對病理的症狀、發病脈絡的判斷而迅速採取措施止損，這也是從戰略層面進行的決策。

全域性觀

全域性觀需要有辯證思維，不能頭疼醫頭腳疼醫腳，任何事物都不是獨立存在的，要分析頭疼、腳疼由什麼引起的，以及他們之間的聯絡。

全域性觀就要各方面都兼顧到，既要照顧到婆婆利益，也要照顧到兒媳利益；既要照顧到內部，也要照顧到外部。

全域性觀就是要齊頭並進，不能先進和落後差距很大，不搞個人英雄主義。一個人走的快些，但一群人會走得更遠。

全域性觀要會協調，職場中管理人員一定要有全域性觀。一個任務鏈不是一個部門完成的，需要各部門之間的配合，A部門不能說我只做好我的本質工作就行，一定要和相關B、C、D部門配合、協調才能更高效的完成工作。

系統思維

全域性觀是需要照顧到方方面面，系統思維是要有章法、有步驟、有層次。

企業的發展需要經歷三個階段，向市場要效益、向管理要效益、向資本要效益。

我們看下如果倒著來會出現什麼情況，在沒有向市場要效益之前先向資本要效益，商業模式不存在、盈利模式不清晰，即使有資本助推也是空中樓閣，到了一定程度就會坍塌。

OFO小黃車引進資本以後迅速擴張，僱傭了大量的人結果管理跟不上，盲目燒錢導致了企業的破產。

美團穩紮穩打，即使百團大戰時依然有層次、系統的邊加固防線應對外敵邊對內調整主營業務，最終活下來成為勝利者。

市場風雲變幻，每天都有新理念、新模式出現，每天也都有新的打法出現，私域流量之爭、粉絲經濟之爭等層出不窮，任何企業都有自己獨特的賽道，不能人云亦云，不能照搬教條。

戰略決策能力不是拍腦袋做決定，不是想當然，一定要具備高度的思維能力、全域性觀、系統思考能力。

運籌帷幄之中，決勝千里之外！

它是提升組織結構資本六項能力中的一項能力，其中知乎上一篇文章：到底啥是結構資本？ | 伯特諮詢，具體網址是這個https://zhuanlan.zhihu.com/p/135928758，是這樣解釋的：

作為明朝的亡國君主，崇禎是個悲劇皇帝。艱樸憂勤、不好女色、外攘蠻夷、內安叛賊、殉死社稷……由於深根在腦中的聖人教誨，讓崇禎堅定認為，這些就是「明君聖主」的標準。於是，他在這些方面做足了樣子。可到了明帝國的根本問題，諸如「同後金的和戰」、「財政虧空」、「宗室的福利」，崇禎豪無作為。他勤勉，他清廉，他自律……但說到取捨決策，他可謂一塌糊塗。「挽狂瀾於既倒」的奇蹟自然不會發生。

去年，伯特接了一個上市公司的專案，IT行業，創業板上市5年了，我在跟高管訪談的時候，聽到過一個深刻的反思，這些高管當年為了實現上市目標，全力以赴衝業績，各種單子大小通吃，事到如今在制定年度工作計劃的時候，所有的高管認為最最重要的原則是“拒絕一些專案”，明明會做，明明有利潤，但一定不能接。說起來簡單的邏輯實際操作的時候是很困難的，我認為，大部分的戰略能力都會集中在“取捨”二字上，這樣的企業，在經歷了一味追求利潤的發展階段後，開始邁入戰略發展的階段了。

戰略落地的難點不是在「有所為」和「抓大」，而是在「有所不為」、「放小」和「說不」。說到底，還是一個資源投入產出比的問題，有限的資源做了這件事，就做不了那件事，但每件事情的投入產出比是不同的。有一些大公司，每個業務都叫著缺人才，但我們評估下來，整個企業的優秀人才佔比不低，但就是因為這些人才分散在很多的中小業務中，導致在戰略核心業務領域無法形成人才高地，那些中小業務也在創造利潤，但那是賬面利潤，如果評估其消耗的非財務資源，很可能都是虧損的。

.........其他五項能力就不列舉了，大家感興趣自己去看看吧

戰略決策能力是統籌能力、判斷能力、分析能力、規劃能力，應變能力、執行能力和領導能力的綜合表現，大到國家決策，小到公司發展，能擁有優良的戰略決策能力，都是至關重要的品質。

以此次新冠病毒事件為例，早在2020年1月23日中央就釋出了武漢封城的通告，當時世界上有多少國家冷嘲熱諷，有多少國家等著看我們的熱鬧，多少國家認為我們反應過度....沒有理會這些，中央決策用莫大的魄力，精準的判斷，快速的反應和執行力，毅然決然的作出封城的決定，事後看來是多麼正確的決斷，拯救了多少人民的性命，最大限度的限制了病毒的擴散。

再看現在，曾經嘲笑我們的國家，哪個有我們的應對速度和統籌能力，部分國家竟然還宣揚過靠國民自身體質硬抗病毒，現在看看疫情的治癒和死亡人數比例，發現他只是個笑話，此次疫情再次凸顯出我泱泱大國巍巍華夏。

那從小到公司的戰略決策體現在哪些方面呢？舉個例子，眾所周知美國因華為領先世界的5G技術，對中國的華為公司進行了制裁，企圖從切斷提供晶片供應來抑制華為公司的發展，進而發展成聯合多方將華為列為黑名單，拒絕和華為的一切合作。

但是華為在大力發展5G技術的同時，對於核心晶片的研究，系統的開發這些從來沒有停止過，受到制裁的華為立刻將多年的研究成果投放，雖不能全面替代國外產品，但是終究沒讓美國如願。

從這裡看出戰略決策能力是要有全域性觀，判斷能力和分析能力也不只是就事論事，要對企業的發展有整體的佈局，要對可能發生的事進行預判提前規劃，才不會在事情發生時疲於應對，要有強大的領導能力，並讓指令通暢執行，遇到突發事情有靈活的應變能力。

戰略決策能力是一個優秀的領導者應有的品質，是可以帶領團隊強大進步的源泉。

什麼是戰略決策能力？

很多人把戰略決策能力等同於老闆的魄力，這其實是不準確的，一家經營良好的蒸蒸日上的企業，往往都有自己獨到的戰略決策能力。

既然要做到戰略決策，那麼就要有決策的依據，是外圍市場的變化，還是自身內部出現的狀況？要進行戰略決策，首先要解決決策的依據是什麼？這非常重要，一些大型的國有企業、金融企業都有自己的決策參謀機構，也就是所謂的政策研究室，這些政策研究室往往沒有實際的決策能力，他們主要的就是研究決策的依據。這些政策研究機構收集外圍市場的資料，分析自己內部企業存在的問題以及發展方向等等，給出一定的建議。

對於一家企業來說，決策的機構往往是董事會。如果是一家國有企業，那麼毫無疑問，黨委會是最終的決策機構。即使是董事會的決策，也必須履行黨委會前置決策程式。

如果是一傢俬營企業，決策可能並沒有這麼的複雜，說白了就是老闆一個人說了算。這既有有利的一面也有不利的因素。一個人說了算，這種決策往往是比較迅速，但是也有存在一個問題，那就是如果這個人的決策是錯誤的，那麼也會將這家企業帶入深淵。這裡就牽扯到角色的第3個問題。

如果是一家大型的企業，一般在制定決策之前，都會廣泛徵集各部門的意見。然後總經理辦公會進行討論，重大的戰略決策在提交董事會審議。股東就會對這個戰略決策進行充分的討論，最終透過投票達成一致意見。

在國有企業往往不是太一樣。黨委會必須前置研究，各部門主任、黨委委員都要提出自己的意見並做好記錄。會議記錄上明確註明每個人的意見和建議。最終就決策進行表決，按照少數服從多數的原則確定戰略決策。

大家好，我是喬冠鈞。

說到戰略決策能力，是每個企業攀升必不可少的。

這就相當於在戰爭中的總指揮，首先制定好作戰目標及計劃才能贏得這場戰爭的勝利，企業也如此，企業文化及未來發展方向都要制定規劃好。

以我的角度經驗去分享以下幾點：

不管是普通員工還是管理層，最基礎的一點就是具有責任心。

不管是選擇一家公司還是自己創立一家公司，心裡所想的點就是彼此互相成就。

而具有責任感的企業領導，在制定戰略決策時都是以長遠角度去發散的，這也就是讓員工及合夥人相信相信的力量，當然這也就是在制定戰略時首先要相信這件事能做成，那麼這個戰略方向就一定不會錯。

有很多企業領導也是從普通員工慢慢晉升到管理層的，首先要認同這家公司，公司領導在下發一件事情的時候，在第一時間就要去執行，給到領導反饋，這就是“角色幹活，原則做人”，要想晉升到管理層，就要明確對於自己的戰略方向與公司戰略方向。

有很多人會問解釋戰略決策能力與這幾點有什麼關係？

我想說這與戰略決策密切相關，人可以是理性的也可以是感性的但人終究是理性的，在工作時扮演著什麼樣的角色就要把這個角色做好，作為老闆，就要想明白這件事，你能給員工帶來什麼，不能讓員工天天那麼辛苦，最後竹籃打水一場空，而創立一家公司的老闆是可以感同身受的。

一個有情懷的老闆是不會把自己的員工稱為員工，而是並肩戰鬥的夥伴，朝著一個方向努力前行的，這就是為什麼要保護每個夥伴的初心與勇敢。

想把一件事情做好，不光要有遠見，還要有一顆至純至善的心，無論是老闆還是管理層、普通員工包容心也是必不可少的，在未來發展前景是有巨大潛力的。