是好苗子就培養，不是好苗子就讓他去社會上再碰碰避，這樣對公司好，對員工也好。

雖然這種做法有些人不喜歡，但是，真理永遠是少部分人掌握的。

我說的對嗎？

我傷到正在看的你了嗎？

人生很短，把有限的時間用在對的事情上。

您提出的問題屬於與下級溝通的問題。與下級溝通分為三步，您可以嘗試一下。

第一步:找到新員工真正的問題。一般新員工來到新組織都會有不適應、不習慣的問題。他們的表現形式會有不愛與人交流、不合群、不聽指揮等等。其實他們心裡想融入團隊，但是不知道從哪裡開始。還有一種情況是被原部門調整到新部門，心裡有怨氣，不願意配合新部門或者新領導安排。找清楚原因很關鍵。

第二步:對症下藥。如果是新員工不適應新工作環境或者有畏懼心裡。可以採取老員工帶新員工的方式:俗稱師父帶徒弟。這種方式可以使新員工快速適應新環境。畢竟和一個人溝通總比和一堆人溝通要簡單的多。如果出現第一步提到的心裡有怨氣來到新部門，需要新領導和原領導分別溝通，多做本人思想工作，開啟心結。切忌不可著急，給員工一些調整時間，循序善誘，正確引導。只要新領導能正確樹立好領導的形象，新員工會慢慢受到影響從而為新部門效力。

第三步:部門領導正確樹立用人觀念。隨著90後和95後人才的崛起，如何管理下屬是70後、80後管理者的最大的痛點。90和95後員工自尊心和自我意識更強，個性相比80後員工更加鮮明。所以在管理他們時應該注重傾聽他們的心聲，瞭解他們的需求。不可以用特別強硬的語氣去命令他們。給他們更多自主空間。鼓勵為主，獎勵為輔。用人時要更多的放權和包容的心態。如果你的管理方式批評教育為主的話，那他們會對你敬而遠之。

很榮幸回答這個問題，首先新員工為什麼不願意去學習，責任心不強？該怎麼去管理，第一他為什麼不願意去學習，首先你要了解他對公司的企業文化管理體制是否認可，還有是否認可你這個領導或者老闆，與員工多溝通交流，知道他心裡在想什麼，這樣才能做到留得住心，如果新來的員工都不認可你或者公司，那他為什麼要去學習呢？你在怎麼去管理也是白費力氣，希望可以幫助你

1.分配不重要的工作，先觀察一段時間

2.同過身邊同事側面有意無意瞭解一下

3.同過渠道瞭解之前的部門工作情況

4.當面溝通，詳細瞭解他現在工作想法

最後再根據以上的情況做出判斷，

1.新來的不適應

2.工作不明確

3.工作態度

4.工作能力

如果是態度，後面不改正的話，可以放棄

如果是能力，可以加強培養，看效果，再決定

NBA聯盟歷史上傳奇教練——格雷格·波波維奇。他是誰？他曾任NBA聖安東尼奧馬刺隊主教練，做過美國男籃主教練；從1996年開始執教馬刺隊，是美國四大職業體育聯盟指教同一支球隊時間最長，也是過去二十年以來最成功的教練，沒有之一。馬刺隊在過去20年是最成功的球隊。期間，獲得5次總冠軍，連續十八年勝利超過50場，年年都是總冠軍的爭奪者。是什麼讓馬刺經久不衰？

波波維奇的管理模式中有很多讓我們受益匪淺。他一直在設法讓這支球隊保持在最高的水準，美國空軍院校畢業老帥用他的軍隊化管理讓馬刺成為了聯盟當中最具聲望的西點軍校，沒有更衣室混亂，有的只有鐵打的營盤和強悍的戰術執行力。波波維奇對球員實行嚴格管理，相對於NBA聯盟中有些球隊內部矛盾重重，一些球員個性太強存在難以管理的狀況，波波維奇則掌握了更衣室的話語權。

波波維奇堅持“酒與汙水定律”，無論是多大的“刺頭”，來到馬刺也都會變得遵守紀律，否則他就會把你踢出球隊，比如脾氣火爆的羅德曼和傑克遜。

波波維奇在開發球員潛能方面也有很深的造詣。他在低順位選來了帕克、吉諾比利，並他們成為了球隊的絕對核心。用自己心愛的弟子希爾換來了當時的核心萊昂納德，起初這是一個被相當不看好的交易。

“你沒有那麼特別，但如果你用正確的方式做事情，也許就能實現特別的成就。”——波波維奇

“寧為戰死鬼，不成亡國奴”，

“敵軍一日不退中國境，川軍則一日誓不還鄉！”

“打土豪，分田地”

偉大的戰爭與鬥爭中，都能創造出共同的目標與慾望的統一。

職場固然。

每個人都是獨立的個體，內心的世界我們是走不進去的。

作為管理者，不要盯太多個體因素，甚至不用考慮犧牲。只管做好整體性的組織培養體系，教練制度，目標與激勵，底線與規則。達到了就會得到獎勵，達不到就被淘汰。

“有烈火戰鬥，就會有犧牲。”

真金不怕火煉。將軍也是從戰火裡淬鍊出來的。

所以只管去練他。

按照現在工作人事變動，企業人員只有新入職，新調來的人和單位應該是國企或政府機關事業單位。這位剛新調來的同事，不愛學習，責任心不強，是不是在原單位工作不順利，人際關係不慎傷人了，得不到別人原諒，心灰意冷，才被動轉調你單位？如果情況如此，你應該是主動和他談心，交流交流感情，振作他的精神，他為此一定感恩你一輩子。

這種情況你得給他們加加壓，作為管理者，不建議你做老好人。和藹可親、心胸豁達對待生活可以，但是在工作中這樣會導致你威信力大減，員工都不怕你，怎麼會好好主動學習積極工作。

你說這個主動學習的員工我曾經見過不少。剛開始真的非常失望，感覺他們沒追求，自甘墮落。特別是有些條件還一般的人，一有空餘時間就沉迷遊戲，業務能力一塌糊塗。讓人看了有種“哀其不幸，怒其不爭”的感覺。

其實很多人都是這樣，人都有偷懶的心理。誰都不想一直忙著，特別是剛畢業的孩子們，從小學到大學，十幾年時間一直在學習，好不容易混到畢業，貪玩厭學也很正常。但是畢竟現在競爭這麼大，如果不學習很容易被時代淘汰。還是應該引導下他們，重拾書本，學點東西，特別要提高業務能力。

第一，建議好好跟員工談談。著重把面臨的形勢和學習的重要性講一講，讓員工明白，不學習就要被淘汰。

第二，工作安排上適當加壓，加難度。一些工作讓新員工獨自負責，鍛鍊獨當一面的能力。

第三，運用好批評和表揚。不學習工作不突出的人，一定要批評，必須要點出來，不然大家都跟著學。對於進步大的，可以表揚鼓勵，提高積極性。

第四，員工能進來都有兩把刷子，關鍵看領導，不要因為不學習而放棄他們。要耐心去管理教育，相信他們都能成為你的得力干將。

管理者與下屬是互相依存的，只要找到問題根源所在，解決問題只是個過程。但作為管理者也要透過現象看到自身存在的問題，管理可不是隻管員工，還需要管理自己。

說實話，事出必有因，既然是新調來的員工出現問題，那為什麼不向之前的團隊管理者瞭解情況呢？是這個人本身的工作態度有問題，還是調到新部門之後出現了問題。如果是員工本身的工作態度有問題 ，那就沒必要再去管理，直接打發起走人即可。

但如果是來到這個團隊之後，變得責任心不強，那就要考慮他為什麼會這樣，是員工孤立了他，還是自己對其的態度有不恰當的地方，但不管是怎樣的， 這種空降過來的員工，如果不是背景深厚的話，作為管理者，如果他努力工作那必然會留下他，但如果責任心不強，我是不會讓他在我的團隊中存在的。

其實在日常管理中，有很多員工都是不願意主動學習的，起碼我經歷的一些學習培訓案例，大多數員工是喜歡接受培訓的，但卻都不願意在經常培訓的企業或團隊內工作，在找工作時遇到經常培訓的企業或團隊也會直接pass掉。

原因也很簡單，就是這些所謂的學習機會都是佔用員工的非工作時間展開的，比如下班後，比如週末，所以大多數員工都是會抗拒、不喜歡這種培訓方式。

在職場中是很少有員工會拒絕管理者給與自己的學習機會的，但怕的就是管理者佔用員工的非工作時間，要求員工自我成長，這才是最讓人討厭的，還美其名曰：“為了員工好”，這話雖然沒錯，但對於員工本身來說，感受卻不好。

在我看來，不能僅憑員工不主動學習就判定員工的責任心不強，學習機會與工作能力、態度是兩回事，這有些上綱上線了。能力問題是做了做不好，態度問題是會做、能做好卻不想做。如果學習機會是工作內容的一種，是工作時間內的一種安排，如果員工抗拒，那是他的問題；但如果是非工作時間、又是非工作內容，那這就是管理者的問題，雖然這種現象在職場中很普遍，99%以上的管理者和企業都會這麼做，但這並不代表員工的責任心有問題，反而是企業的管理出了問題，言盡於此。中國的企業文化都是畸形的。

人分3種

1

用眼教的人

此類人善於察言觀色，為人機警，悟性高，善於思考。你一個眼神兒，他就知道幹什麼了。這類人可作管理儲備。

2

用嘴教的人

此類人不善於人際交往，領悟差，但是實幹。屬於沒目標，不主動的人。

只要你教到位，他會盡心盡力幹好。此類人適合固定崗位常年幹。他們並不覺得無聊，因為不用腦子幹，而是用四肢。

3

用棍棒教的人

這裡的棍棒不是真正的棍棒，是一種比喻。意思是需要用制度約束，時時提醒，督促才去幹活的人。

此類人不用心，漫不經心。不必為此煩惱。他們浪費的是自己的人生。可作為非重要崗位人員，替補，救急之用。最先淘汰的就是這類人，而且有時候不用你淘汰，他們幹幾個月就辭職了，屬於打醬油型的人。

企業的發展依賴於管理者的思想，源源不斷的發掘並培養企業需要的人才。

作為企業的老總，令他最感動的是一線員工勤勞的背影，收穫甚少的工資，讓他想起了自己當年創業時的艱辛。如果一個老總能福澤基層，說明他沒忘本，他想把企業的根基打得更牢，想把企業做大。

令他最傷心的是在企業裡分紅最多的中層，基層管理者的不作為，沒有做出更高品質的產品。

最節約企業成本的就是如何利用人才。只招合適的，不招最貴的，做到人盡其用。

1

三個月的適應期培訓

也叫試用期。公司觀察人合不合適，人自己也看看適合不適合崗位。此次培訓是公司文化和制度的培訓，然後是本崗位的培訓。

2

三個月到六個月員工的關鍵培訓

為什麼說關鍵呢?因為大部分員工是半年內辭職的。這是最大的損失，公司耗費了人力，財力。

為什麼會辭職呢?可能以下原因:

①崗位適應了，發展空間太小

②本崗位工資太低，失望了

④與同事，領導相處不融洽，從領導身上看不到希望，不服。

3

分年限，分層次培養員工，根據員工的成長規律和內心需求訂出合適的培訓計劃

一年以上員工的培訓;

三年到五年員工的培訓;

五年以上員工的培訓。

總之，不要嫌員工不好，多從自身找原因。是不是培訓不到位?是不是把他放到了不合適的崗位?培訓是與員工建立感情的紐帶，非常重要。

以上只是個人主觀建議，希望可以幫到你。

#職場雜談##管理那些事兒##員工培訓#

解決這個問題，需要從三個方面入手，分別是側面瞭解、主動溝通、發揮所長。

如果你發現新調來的員工不主動，責任心不強，建議你先看看新員工的簡歷，從簡歷上我們可以瞭解他過去的工作成就怎樣，他是否有主動學習考證等，還可以找他之前的同事和領導瞭解情況，如果他的簡歷還不錯，之前的同事和領導也對他很滿意，那說明他是有能力的，可能是因為個人原因或者對新工作不適應導致的。不過我認為這種可能性比較小，因為如果是一個很優秀的員工，一般他的前領導是不會願意讓他離開的，但也不排除這種可能性，需要根據公司的人事規則來做判斷。

但加強對新員工的瞭解是管理層必須要做的事，從中我們會發現事情表象的深層次原因。

如果只是單方面覺得新員工工作不積極，難免有失偏頗，可以和員工一起吃個飯，在一個比較輕鬆的氛圍下和他聊聊生活，談下職業目標和規劃。職場上我們每個人都很忙，所以很少有意願和同事、下屬和領導溝通，正是這樣導致了對一個人的偏見，主動溝通不僅能體現領導的人文關懷，還能減少誤會，說不定聊下來後還能發現對方的優點而彼此欣賞。

我們經常會發現很多原來不起眼的同事一旦換工作後就在“脫胎換骨”了，各種在朋友圈裡秀工作照片，他們很幸運找到了自己擅長的工作，所以新員工如果不主動學習，可能是因為這份新的工作並不是他們所長，如果這個新員工確實不適合這個新崗位，領導要考慮把他調走，公司需要找的是適合崗位的人才，從而保證高效率的工作，而不是因人設崗。

總之，公司的管理，尤其是對人事的管理是門大學問，雖然方法大同小異，但實踐起來確很有講究，推薦你看彼得·德魯克的《管理的實踐》，這是很多企業家的床頭書，多看幾遍後或許會對你有些啟發。