[一句話回答]

你可能會問有沒有快速一點的？

當然有，要想快速激勵，在佈置工作前，把錢擺在會議桌上：誰做得最快最好的……拿去。因為人性的弱點：見錢眼開。

朋友你好！老葛從事運營管理工作12年。遇見過各種各樣的員工。有些是自驅型的，有些是要鞭子抽的，還有一些抽都抽不動的。要想調動員工積極性更多還是在於管理人員會不會管，有沒有方法管，方法是否有執行到位。絕大多數朋友提出了要進行獎勵也就是管理當中所提到的激勵。其實如果單純的做獎勵，不具備方法的話，不是浪費了錢，就是浪費了時間！老葛是這樣做的。

工作目標是進行正負激勵，KPI考核的基礎條件。因為沒有目標考評就沒有依據。我們最終設定目標並不是為了獎勵而獎勵的，而是企事業單位為達到工作預期。

該怎樣設立目標呢？

1、目標分為年度，季度，月度，由決策層決定後經由各級負責人逐級下達到每一位員工身上的。

2、目標設定是要合理，即員工努力跳一跳就可以完成的目標。畢竟，與後續你正負激勵直接相關。如果你所設定的目標遠遠超出了員工的能力範圍，這樣的目標設定既不科學，也極有能直接打擊員工的積極，適得其反。同時針對不同情況的員工也要有不同的目標管理方法。主要是工作難度，貢獻值，資源情況，工作技能情況等等角度綜合考慮。

3、對目標管理者要分時節，劃重點客觀地進行分解。不同的行業、崗位劃分工作目標的時節差距較大。如帶有特殊屬性的節假日，自然季節，重要典禮等等，來安排階段目標的分配。例如，夏季是啤酒消費的高峰期，管理者若想完成年度目標提高工作積極性，帶動氛圍，在設定目標時就不能按照月進行平均。一定是夏季目標相對較高，冬季適當較低，才符合市場規律。

激勵又分正激勵和負激勵。也就是說，在目標制定後能夠在既定的時間內完成既定工作任務就應該得到相應的正激勵。反之，就要採取負激勵。此之謂，獎罰分明。設定負激勵是為了防止有些人不思進取，破罐子破摔，或者藏著掖著不從集體利益出發，偷懶耍滑。當然，管理者在進行具體的激勵設定時，一定要考慮投產比控制在相應的範圍內。至於這個比例怎樣才算合理，這和你所在的行業，激勵範圍，激勵的事項，結果產出等等有直接關聯，所以並沒有一個約定俗成的範圍。簡單地說，你能花了10000元激勵，只換回了10000元的價值吧？通常情況下是企業單位都要求的是低投入，高回報，或者說1分錢投入，萬元的回報！

既然要提高員工的工作積極性，透過獎罰獎懲來帶動氛圍。這齣戲就要演到盡善盡美。在進行相應的目標設定和獎勵機制後，一定要召開對應激勵人群適用員工的集體宣講大會。任務執行的過程當中，也要及時進行資料的通報公示，讓表現優秀的員工進行分享，讓表現較差的員工及時表態，進而促進最終目標的完成。最後還要在結果產生之後，召開頒獎大會，將這滿滿的儀式感進行到底。

1、敢擔任就要感擔當　　如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。　　缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優秀的人才，指導他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發資源就是人的潛力。管理者有責任將員工的優點發揮的淋漓盡致。有效的管理者，會為事情的結果負起個人的責任。

2、讓你的下屬無拘束　　很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此員工的對應也變得和對待牲口一樣。任何優秀的經理人就是離開公司的一個月，公司都不會發生危機，也就是說地球離開誰都能轉。　　大部分人當進入管理階層，自我感覺自己有解決問題的能力。實際當他們解決的愈多，依賴他的人也愈多，他就得到的滿足感就愈強。使他們在成就和依賴之中得到自我滿足，感覺處處少不了他們，可知危險地事情即將發生，因為沒有狼，當狼真的來了，這種成就也就會餵了狼。　　孩子已經嫁人了，當母親的仍難以割捨他們？這種情況極類似於經理人缺乏個人安全感，拋棄別人對自我的依賴，建立自信。　　是有些問題經理人必須親自解決。如果否定下屬的能力，就等於少給予一次他成長的機會，還會使他更失望。假如你離開公司一兩天，指導並賦予他們機會，他們就會感激你，相信會把事情處理的很圓滿。

3、思想比結果更重要　　你不能光憑數字來管理員工，要對了解下屬的心態，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，執行力才會增加。　　員工的表現不一致是很明顯的事，有的人執行力就是比別人高。這也是心態帶來的結果，比方說同一城市內有兩批推銷人員，他們基本上向相同的顧客推銷相同的產品，往往得出的結果不一樣，觀察一下自己的員工：“差別在哪裡？”但我堅信，成功者與不成功者之間的差別，就在於成功者是有心在做事，他們付出了常人不能付出的辛苦。毫無疑問他自然會很成功。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習慣只是冰山的一角，增加個人能力的挑戰才是習慣的根本。

4、不要拿自己當回事　作為一位管理層，對待員工要有一定的親和力，把所有員工團結在他的周圍。　　當你在為各式各樣公司打工時，就必須學會去注意那些危險訊號。有些紅線是碰不得的，應特別注意代名詞的使用，因為在談到公司的任何部門時，只有一個代名詞那就是：我們。

5、一視同仁　　如果你是管理者，最好先做好讓你失望的心理準備。把握屬下個性中的基本差異，瞭解他們的能力與弱點，並且發揮他們的個人優勢。　　一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產生你所期望的效果。一種方法可能對某些人是有效的，但不等同於都會有效。　

　不要忽視結果：利潤　　

管理有個主要目的：使企業持續下去。　

　企業缺乏利潤，即使你把公司管理的很好，你的業績也是零。

6、只見問題，不看目標　　當我們被市場中的問題所吸引，忘了所欲達成的目標時，照著紙上談兵，忽略細節過程，創造力也跟著背棄。或者會逐漸枯竭，直到我們把注意力回到目標上為止，這就是戰略的執行力問題。

7、為制度設定標準　　當公司的人把標準視為一種誓約，一種要求的時候，尊重他們的自尊心——你的管理也就變得愈來愈輕鬆。　　無論把“標準”這個字眼寫在員工手冊上，還是寫在檔案裡，對員工接受的程度設下基準線。我們的期望愈高，手下員工的自尊也就愈高。使有價值的人留住，如果無法使人引以為榮，優秀的人就無法留在公司裡為你效命，所以說標準是公司的法律法規，哪些又是律，那些又是法呢？一個好管理者自己身先士卒，更能理順員工。

8、是“賠”還是訓　　如果不能訓練下屬，只能是一批頂一批的新老交替，這就是好多管理者向下屬交的學費，假如你把培訓當成訓練員工的生產力，將生產力形成壁壘，銷售就會立即派上用場，沒有訓練的員工是最貴的。　

　對有能力的員工，要放到合適的位置，管理者有責任能給他們長成的環境，還要賦予他們成長的過程。　　

在一個公司裡，任何事都起於管理，止於管理，做為管理者，不懂得這些，別告訴我你也會做管理。

在社會生產力的發展過程中，起決定性作用的因素是什麼?有人說是科學技術，理由是科學技術促進了勞動生產率的大幅度提高;也有人說是資本，理由是現在沒有資本，生產就無法進行。而我認為，以上兩種看法都是不對的，人，只有人才是生產力發展中的決定性因素。為什麼這樣說呢?主要有三條理由： 　　一、生產力是人類進化的產物 　　什麼是生產力?簡單地說，就是人類創造財富的能力。 　　那麼，人類又是從哪裡來的呢?人類對於自身起源的認識經歷了漫長的歷史過程。在世界各民族早期的歷史上，都曾有過關於人類起源的各式各樣的神話和傳說。一類是“神創說”,認為人類最初是由神創造出來的。例如,中國古代有女媧氏捏土造人的傳說，古代埃及和其他一些民族也有過類似的傳說。一類是“自然發生論”，認為原始人類或是從月亮上落下來的;或是鳥卵孵化出的;或是魚到了陸上，脫掉鱗片變化而成的。人類進入階級社會以後，又從原始神話演化出“上帝造人”的宗教教義。例如，被基督教奉為聖經的古代猶太教經典《舊約·創世記》記載，上帝耶和華在 6天之內創造了世界和人類。 　　近代自然科學興起後，法國的J.-B.de拉馬克，英國的C.R.達爾文、T.H.赫胥黎,德國的E.H.海克爾等一大批科學家開始對人類起源問題進行科學的探討和論證。其中尤以達爾文的貢獻最為突出。他在1871年發表的《人類的由來及性選擇》一書中，應用生物進化論原理，系統地說明了人類起源和形成的自然歷史，論證了人類並非自古就有，也非神的創造，而是透過變異、遺傳和自然選擇從古猿進化而來的。但達爾文只是從純粹生物進化的觀點考察人的問題，還不能徹底說明人類是怎樣從動物界分化出來的。對人類形成問題進一步從社會的本質和基礎作出正確解釋的是馬克思和恩格斯。馬克思在自己的著作中一再談到人類的社會本質以及勞動在人類形成中的決定作用。恩格斯在1876年所寫的《勞動在從猿到人轉變過程中的作用》一書中，明確提出並全面論證了勞動創造人的原理。他指出：勞動“是整個人類生活的第一個基本條件，而且達到這樣的程度，以致我們在某種意義上不得不說：勞動創造了人本身。”之後，這一結論不斷地為考古學和古人類學的大量發現和事實所證實。 　　按照恩格斯的觀點，從本原看，生產力是具有勞動能力的人和生產資料相結合而形成的改造自然的能力。古猿透過勞動轉化為人產生勞動生產力，是生產力形成的標誌和歷史上的開始。所以，生產力就是人實際進行生產活動的能力，也是勞動產出的能力，是具體勞動的生產力。 　　由此可見，生產力不是從天上掉下來的，也不是有了地球就有的，而是人類進化的產物。 　　二、人是生產力諸要素中最積極、最活躍、起主導作用的要素 　　生產力是由勞動者、勞動資料、勞動物件這三個基本要素構成的。而在這三個基本要素中，人即勞動者是最積極、最活躍、起主導作用的要素。這是因為： 　　首先，生產勞動活動是由人決定開始的，如果沒有活的人去進行生產勞動，那麼，再好的生產工具和再多的勞動物件都是死的，都不會成為構成生產力的現實因素。 　　其次，生產工具等勞動資料，以及經過加工的勞動物件(如煤炭、石油、鐵礦砂、棉花、木材等)，都是勞動者創造出來的。只要人想勞動，沒有生產工具等勞動資料也可以去創造;沒有勞動物件也可以去尋找和加工。 　　第三，勞動者勞動要製造什麼樣的產品，比如一個工廠是生產拖拉機還是坦克，也是由人所決定的，只不過這不是由普通勞動者所決定的，而是由生產活動的管理者所決定的。但是在社會化生產活動中，生產的管理者也屬於勞動者。 　　由此可見，在生產力的諸要素中，人是起主導作用的要素。 　　三、人的主觀能動作用是推動社會生產力發展的首要因素 　　縱觀人類社會的歷史，對社會生產力發展影響最大的是兩個因素： 　　一是科學技術的發展。由於科學技術的不斷髮展以及在生產活動中的大量應用，不僅不斷地提高了勞動者的素質，改進了生產工具、生產流程及工藝和生產管理方法等，也發現了越來越多的自然資源和電能、核能、太陽能等新能源，這些都大大地促進了社會生產力的發展。 　　二是生產關係的變革與調整。人類社會有史以來，先後出現過原始共產主義、奴隸社會、封建主義、資本主義和社會主義五種生產關係，每一種生產關係一開始都是與當時社會生產力的發展水平相適應的。但是隨著社會生產力的發展，前四種生產關係到後來都成為制約社會生產力進一步發展的桎梏，於是就發生了生產關係的變革與調整。用新的生產關係代替舊的生產關係，屬於生產關係的變革;對現有生產關係加以改革和完善，屬於生產關係的調整。每一次生產關係的變革與調整，都起到了促進了社會生產力發展的重大作用。 　　然而，不管是科學技術的發展及應用，還是生產關係的變革與調整，都是人的主觀能動作用的結果。這是因為： 　　首先，科學技術是人所發現發明與創造的，科學技術在生產上的應用也是人所決定的。許多科學技術一開始並不是為了生產而發現發明與創造的，例如炸藥與核能，一開始都是為了軍事上的需要而研發的。如果有了科學技術而不在生產上應用，那麼再先進的科學技術也不會去促進社會生產力的發展。 　　其次，生產關係的變革與調整也是由人所決定和進行的。特別是在階級社會，每一次生產關係的變革與調整都會受到既得利益群體的反對和阻礙，因此，生產關係的變革往往都伴隨著激烈的政治鬥爭和社會革命。所以，只有在大多數人的支援下，才能完成生產關係的變革與調整。 　　由此可見，儘管科學技術的發展及應用和生產關係的變革與調整，對社會生產力的發展都起到了重大的促進作用，但這都是人的主觀能動作用的結果。如果沒有人的主觀能動作用，這一切都是無法實現的。因此，人的主觀能動作用才是推動社會生產力發展的首要因素。 　　綜上所述，由於生產力是人類進化的產物，由於人是生產力諸要素中最積極、最活躍、起主導作用的要素，由於人的主觀能動作用是推動社會生產力發展的首要因素，所以，我們完全可以得出這樣的結論：人，只有人才是生產力發展中的決定性因素。從這個意義上講，只有人才是第一生產力。由此我們還可以進一步得出這樣的結論：只有充分調動廣大人民群眾的生產積極性，才能保證社會生產力的持續發展。

不同的團隊，機構，單位或企業性質不同，人員素質，年齡結構，工作經歷，教育背景不同，註定採取的管理方式不同。

管理人員團隊問題，是一個很大的學問，不能一成不變，也不能生搬硬套，更不能以權壓人。聽說制度是很好的，但總是覺得制度這個東西只是一個輔助的，讓人一聽起有制度都很抗拒，只要人與人之前相處理好了，團隊裡的人心情舒暢了，一切都好辦。團隊裡有各種性格的人，有不同的年齡段，有不同的性別，還會有不同的教育程度，也會有不同的家庭情況，還有不同的現時情況。因時因地因人的去管理團隊人員，不是放縱，更不是放任，而是用心去交流，去傾聽，去了解，去揉合。瞭解團隊裡每一個人的近期目標，中期目標，幫他們去實現這些目標，但在實現這些目標的時候，需要他們幫忙處理好團隊的目標。以守為功的方式應該會更加提起團隊的積極性與工作氛圍。

氛圍靠帶動，靠老闆帶動。即便明天要關門大吉了，今天還是要笑容滿面充滿活力面對員工。

人在輕鬆愉悅的環境中工作會效率加倍，反之如果辦公氛圍非常壓抑，那麼員工上班如坐針氈，根本就是煎熬。

員工本身思考是比較少的，因為主動思考是件費力的事情，他們適合把交代的事情做好。如果員工思考的太多，那就可以榮升領導級別了，有時候員工想太多反而不是什麼好事，不是跳槽就是單幹。

所以活躍氣氛領導責無旁貸，面部表情要輕鬆愉快，語氣要充滿熱情，時不時搞個團建活動，另外比較重要的一點是要讓員工男女搭配，這樣整個團隊會充滿活力的。