管人，職場上有哪些方法和手段？

作為一個領導者，管人管事是一門大學問。人管不好，就會出事；事管不好，就會出局。愚蠢的管理者靠職務唬人，聰明的管理者靠能力馭人。能力是什麼？就是管人管事的領導藝術。領導者雖然大權在握，但是並不代表有領導力。艾森豪威爾說過：“你不能靠拍人家頭而領導別人，那是侵犯，而不是領導力”。只有緊緊地把握住領導權，又充分調動下屬的積極性，把人管的熱血沸騰，把事管的有條不紊，這才是真正的領導力。所以管人不能沒有手段，管事必須講究技巧。

那麼，有哪些管人管事的手段和技巧呢？

一：制度建起來，才能有法可依

1：企業管理好比是滿漢全席，制度才是壓軸大菜，人性化說教不過是菜盤邊上的點綴罷了。千萬不可捨本逐末。

2：事要有人幹，離不開職責；事要怎麼幹，離不開制度；事要有效率，離不開流程。所以，職責、制度和流程是領導者的三大法寶。

3：制度就是企業的法，既是員工的行為準則，也是領導的執法依據。要想有法可依，有法必依，做到執法必嚴，違法必究，制度就必須符合企業實際，不能盲目追求高大上。

二：威信樹起來，才能一呼百應

1：一個好的領導者，集中到一點，就是他有能力使他的下屬信服而不是簡單地控制他們，所以，威信是管理者的第一要素。

2：領導威信產生的五個要素：一，做好榜樣；二，保持距離；三，樹立形象；四，信守承諾；五，培養氣質。

3：威嚴不是威信。威嚴源自於“嚴”，員工只是怕你的權利；威信來自於“信”，員工這是信服你的領導。

三：方法活起來，才能事半功倍

1：管理一定要講方法，也就是“有手段”。手段用於工作，那就是“陽謀”，手段用於整人，那就是“陰謀”。領導者只搞陽謀站不穩，必要時也要搞點陰謀。

2：現在的隊伍不好帶，按部就班的順向思維有時行不通，所以需要採取一些逆向思維或非常規思維進行管理。

3：管人管事離不開三個力：實行目標管理，讓員工有“動力”；推行危機管理，讓員工有“壓力”；推行評價管理，讓員工有“效力”。

四：公正立起來，才能眾星捧月

1：公正比公平更重要。一個優秀的領導者，可以有自己的核心團隊，但是不能讓員工感到明顯的圈子文化。

2：每個人都是自己的下屬，不要厚此薄彼，更不能戴著有色眼鏡看人，評價一個人的時候，要保持客觀，而不能感情用事。

3：主席收服許司令的經驗說明一個道理，領導者不要以勢壓人，而要給員工申訴的機會。領導者胸懷博大，下屬就會望而生畏。

五：競爭搞起來，才能穩如磐石

1：人性的弱點告訴我們，員工之間如果沒有競爭，那麼他們就會聯起手來跟領導競爭。

2：競爭是促使員工努力工作的催化劑，更是穩固領導位置的壓艙石。

3：員工的積極性和創造力永遠是競爭中迸發出來的，所以，要引導員工良性競爭，用鯰魚式的員工製造危機感，用狼一樣的精神營造緊迫感。

六：溝通暢起來，才能上下齊心

1：日本企業管理大師紱山芳雄說：領導幹部的重點工作就是交涉或協調，因此，這種說服的力量就成為該幹部優秀與否的決定因素。

2：管理者要有兩張臉：一個黑臉，一個白臉，要做到兩張臉都會唱。員工嘚瑟了，要黑臉相對；員工委屈了，要白臉相迎。

3：好的領導者是一個“不走直線的人”。工作中多與員工交流，及時識別員工的不滿，妥善對待員工的抱怨，才能化解工作中的矛盾和衝突。

七：權力授起來，才能將士用命

1：真正的領導者不是要事必躬親，而在於他要指出路來。所以，高明的領導絕不會做累死的諸葛亮，而是學會做甩手掌櫃。

2：授權的核心要點：一，瞭解員工的能力；二，信任他；三，明確和目標和責任；四，規定反饋機制；五，結果導向；六，協助下屬；七，獎罰明確。

3：只有把權力交給合適的人，工作才會有突破性的效率。但是，授權謹防走入“放權”和“棄權”的誤區。要做好“授權”和“監督”兩手抓，兩手都要硬。

八：恩威用起來，才能虜獲人心

1：管人之道講究剛柔並用，太剛了，容易激化矛盾，太柔了，容易政令不通；管事之道講究張弛有度，張的太緊了，容易忙中出錯，放的太鬆了，則沒有執行力。

2：領導者要學會控制情緒，更要學會感情投資，“剛”一陣，就要“柔”一次。弓弦張的太久了就要適當鬆一鬆，以免繃斷。

3：聰明的領導者善於給下屬“ 戴高帽子”和“小恩小惠”，而不是整天揮舞著大棒。這樣既可以樹立威信，又可以俘獲人心。

九：激勵抓起來，才能指哪打哪

1：激勵不是公司的事，也不是老闆的事，而是每一個管理者必須要具備的領導能力。

2：馬斯洛需求理論說的非常好，人的需求分五個層次，金錢的需求只是初級需求，所以，激勵並不僅僅是錢的事。

3：激勵有正激勵和負激勵。要用讚美、表揚、尊重、信任、培養讓員工獲得滿足感，同時要用批評、處罰、降級、降薪、解僱等方式讓員工對紀律有敬畏感。

十，監督硬起來，才能執行到位。

1：海爾張瑞敏說過：管理者要是坐下，部下就躺下了。所以，管理者一定要動起來，要推行走動式管理。走動的過程就是監督的過程。

2：:管理的PDCA迴圈，最關鍵的環節在C，也就是檢查。這也是中國很多企業存在的問題。工作只有佈置，沒有實施，執行=0；有實施，沒有檢查，效果=0

3：監督要想做好，一定要做到：制度先行，檢查保證， 彙報機制、會議跟蹤、稽核監控、懲罰警告、績效淘汰。

從本質上來說，企業中只有兩種入，一種為管理者，一種為被管理者。因為人性因素，管理者與被管理者之間的關係，好比是兩個人博弈，總是存在著或明或暗的較量，不是東風壓倒西風，就是西風壓制東風。所以說，作為一個領導者，與下屬博弈的手段和技巧是不可或缺的。只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中靈活運用，才能使自己始終處於管理的主動地位，工作才會出彩，自己才不會出局。

謝題主！請怒直言。企業中何謂‘管理’，往往會‘陷入’誤區。管理，從嚴格的意義上講是：管‘事’，理‘人’（員工）！這一點，作為一個管理者，一定要明確！否則當您面對幾十，上百或者是數百上千的形形色色，性格各異的‘人’（員工）時，您將‘無從下手’，焦頭爛額，顧此失彼。說白了吧，以一己之力（管理者），面對眾多的員工，現實中是無法面對的！正確的管理是，首先按照企業經營範圍，按照專案工藝的要求，在流程中分別設定崗位，並制定崗位職責。比如電影院的座位號。然後安排適合的‘人’（員工）進入（要知人善用，也是關鍵）。用明確的條款（崗位職責）來約束和規範‘人’（員工）的工作行為和組織行為！（再次明確，是制度管理，而絕不是人管人）！員工的不規範行為，將由制定來束縛。比如說，員工上班遲到，遲到，是事。它違反了企業的考勤制度，按制度規章，要作出處理，管理者只能按制度的條款，結合員工遲到的事實，以‘理’服人（這也是對管理者能力的考驗）！關鍵是在於，企業為保證經營的需要，出臺的各項制度，考核。必須要合情！合理！兼顧到企業，員工的雙方利益！不能剃頭挑子一頭熱！！！

管人就是與人深度打交道的過程。任憑你在一個行業摸爬滾打多少年、技術有多麼登峰造極，但凡是進入到管理崗位，帶領一個團隊，都需要挖掘管理能力去解決管人哪些令人頭疼的事情。

有哪些方法可以讓管理變得越來越順風順水呢？

1、熟悉公司管理的文化基因

團隊管理是公司管理矩陣的一個業務網格單元，是一種相對微觀的管理行為。它需要和上層管理理念、方式、風格保持路線上的一致性。在此基礎之上，可以允許部分管理者標新立異，彰顯一些個人管理的風格。比如：公司規定早8點上班，那麼就不要給下屬開綠燈允許8.15到崗。

2、樹立管理者的威信

管理者在團隊中如果沒有威信，團隊是不會從心底裡信服的。當一個個服你的人在你手下和你一共工作的話，管理會變得異常的輕鬆。如何立威？就是利用自己優勢的能力在一個點上發力，然後透過其他渠道讓你的團隊知道。我曾經帶過一個60人的團隊，但是平時除了日常管理、專案推進之外，沒有特別能夠展現的機會。後來在一次例行的現場上線出差過程中，我與客戶負責人透過業務辯論，移除了諸多團隊原本需要做的一些頭疼的工作，出差回來我發現我的管理政令通暢多了。

3、培養個人魅力

管理不能過於嚴肅，一本正經。團隊中的小夥伴和你一樣，都是並肩戰鬥的兄弟，需要用你管理策略展現出來的個人魅力影響你的團隊。但是培養個人魅力的不代表在工作過程中可以嘻嘻哈哈、稱兄道弟去破壞原則，而是從人文關懷、道德建設方面建立個人的一個品牌，讓大家覺得和你在一起工作有壓力，但很舒服。

總之，把握大的原則，樹立個人威信和魅力來管人，可以提高管理藝術。

一，不要輕易否定你的下屬。如果一個領導總是使用“可是”“反正”“不可能吧”這些否定句式，就很容易削減下屬的熱情，而如果能夠適當地換成“確實”“是個有趣的觀點”“也可以這麼認為”等肯定句式，就能更好地激發下屬的創造能力。另外，領導者還需要針對每位下屬的情況，分析和迴避他們動力下降的原因。比如對於分析型員工，不把任務的前因後果告訴他，就會影響到他開展專案；對於感性型員工，則需要給出足夠的思考時間和空間。

二，不要在全體員工面前表揚某位下屬。當你公開表揚了某位員工後，其他資歷更老、能力更強的員工就會感受到不公平和威脅感，繼而就可能排擠這位員工，這樣的表揚反而成為了隱患。正確的做法是私下單獨表揚表現突出的下屬，偶爾想讓他受到矚目時，可以安排他在年會等活動中展現自我。

三，善於向下屬請教。團隊中每個人都有擅長的方面，而領導也不是全知全能的。所以當管理者遇到並不擅長的事情時，巧妙地向下屬請教會是更好的選擇。讓下屬感受到自己是團隊的一部分，對團隊凝聚力的提高有很大幫助。

四，管理者要善於培養二把手。通常員工在有不明白的問題時，更願意去請教和自己職務相當的職場前輩，而不是領導；並且有一個可以和自己商量的人，也能避免領導者過於專斷；再者也需要為可能發生的崗位調動培養下一任團隊領導。要注意的是，選拔團隊二把手時不要只看業績選拔人才，還應考核他的積極性和利他精神等多個方面。

螞蟻金服Quattroporte：如何做好績效管

最近，阿里巴巴合夥人、螞蟻金服Quattroporte胡曉明，在湖畔大學的課堂上分享了自己關於企業管理的心得。胡曉明認為，企業最有效的管理手段就是績效管理，而績效管理主要做好兩個方面，戰略和執行。具體怎麼實施呢？我們來詳細說一說。

首先是戰略方面。胡曉明認為，做戰略時可以遵循一個原則：做一年、想三年、看十年，以此來確保企業發展的短期、中期、長期都有明確的戰略和思維。“做一年”是公司執行層的事，他們要做的是能夠確保今天的事情能夠做好，明天的事情能夠準備好。“想三年”是你的腰部管理層要做的，這一層級的管理者，要能看清一到兩年的目標，他要做的是根據三五年的戰略來落實一年、兩年的行動方案和計劃，確保我們在區域性戰役上能夠打贏。“看十年”主要是1號位要去長期琢磨的，你需要管五年到十年的策略和目標，CEO要做的就是看得遠，明確我們要去哪裡。

制定完了戰略，接下來就要考慮執行方面的問題。胡曉明認為，第一步就是定目標。首先你的目標不能太小，要跟三年、五年的戰略一致，這樣目標的前一兩年就能照著這個方向不斷前行，並和最終的願景保持一致。其次，要根據競爭對手、市場的變化，把三年目標分解，每年確定一個階段性目標，一年年拉近跟競爭對手的差距。最後，把階段性的目標分配給各條線，分頭認領，這樣戰略才不會只是嘴上說說。

目標確定以後，第二步就要有相配套的KPI。胡曉明一直認為，KPI是保障公司戰略實施當中最核心的一個要素。“當KPI被默唸、被確定為一個組織的策略時，組織資源就會圍繞著KPI隨時上下波動，跟價值和價格之間的關係是一個道理，最終實現目標。這也是設定年度KPI的重要性所在。”

最後，胡曉明還分享了一個管理經驗，那就是“企業裡最難管的不是員工，而是CEO自己。”因為，當企業走上坡路、順風路的時候，1號位會逐漸失去推動變革和創新的激情，會對很多事情變得冷漠。當你發現企業裡的某個人挪不動了，也就聽之任之，不去動了；當你發現某件事推不動，有阻礙了，也就慢慢放棄了。這對一個企業來說是很可怕的，與其讀很多管理學的書，還不如關注自己的一舉一動。

近些年，遠端工作，或者叫在家工作是一種越來越流行的工作方式。但還有很大一部分企業並不看好，它們很難相信員工在離開公司的情況下還能高效辦公。對此，暢銷書《重來2：更為簡單高效的工作方式》的兩位作者，賈森·弗裡德和戴維·漢森，用親身經歷告訴我們：遠端工作已是未來的趨勢，它不僅能提高工作效率，還能解放老闆和員工的時間。

書中說，通勤問題是很多職場人痛苦的問題之一。實際上，遠端工作就能借助於網際網路，實現在家、在咖啡館，甚至是在旅行的路上，與同事透過手機或者電腦辦公的情形。除此以外，遠端工作還能幫老闆節省辦公空間，幫助員工節省通勤時間，降低雙方耗費的精力，從而起到提高工作效率的作用。

其次，遠端工作則能讓你自由地選擇工作地點和工作時間，你可以最大限度地平衡自己的工作和家庭之間的關係。

第三，《重來2》這本書的作者大膽預測，接下來的20年間，求職首選不在是一線大城市，而是想去哪兒就去哪兒。因為遠端工作可以打破資源聚集的空間限制，抹平大城市和小城市之間的空間差距，讓資源不只是集中在大城市，而是流動到各個城市去。這樣一來，我們就能夠不受限制地去自己想去的地方工作了。

第四，簡化工作考核的標準。書中說，目前的工作考核，普遍存在以下幾個方面的問題：

一是，難以建立科學客觀的考核標準；

二是，考核者的主觀性強；三是，考核前缺乏溝通與反饋，忽視考評結果。而遠端工作則可以解決這些問題。因為遠端辦公的時候，上司很難見到下屬本人，這就減少了上司的主觀性，讓他不會因為下屬的某次開小差，而產生不好的偏見。在遠端辦公環境下，上司只能以下屬的工作成果作為考核的標準，直接以結果為導向，也不需要進行考核前的多方溝通和反饋。