中國企業的資訊化開始於20年前的會計核算的電算化，逐步走過或正在經歷會計核算電算化、財務業務一體化、ERP(企業資源計劃)和EPM(企業績效管理)等階段。這是一個應用逐步由聚焦於企業的某一職能的資訊化應用到關注企業資源的整體配置，從先期實現業務處理級的應用，到後期實現系統對決策分析、全面預算、戰略目標的執行管理等更高階管理應用的支援的過程。

　　從宏觀層面和總體結果看，企業資訊系統的建設對中國企業管理的規範化、績效的改善、生產力和競爭力的提高，對於整個國民經濟財富的積累和增長都起到了很大的、積極的推動作用。但是，從微觀和個別案例來看，各個企業資訊化的結果有好有壞，苦樂不均;有的對生產力的提高確實起到了明顯的積極作用，有的投入巨大卻沒有產生與之對稱的企業經營管理改善、生產力提高的產出，甚至有的出現系統實施的完全失敗。

　　所以，企業使用者中出現了“不上ERP等死，上ERP找死”的傳言。如何才能成功地建設企業的資訊系統，並將管理資訊真正轉化為企業的生產力呢?要解答這一問題，我們就要研究和回答管理資訊、管理資訊系統、生產力的本質是什麼?管理資訊與生產力的關係如何?資訊系統建設成功的標準是什麼?確保資訊系統建設成功的方法論是什麼?等一系列問題，本文將就這些問題進行討論，以達到“拋磚引玉”之目的。

　　一、管理資訊與生產力之間的關係

　　1.管理資訊的概念

　　按照資訊理論的觀點，資訊是對客觀事物運動過程和狀態的反映，資訊對其使用者的作用是減少決策中的不確定性(即資訊的作用是負熵)。因此，企業管理資訊是對企業各項管理活動的過程和狀態的反映，其作用是減少企業員工和管理者在決策中的不確定性。

　　2.生產力的概念

　　對生產力有不同的定義，經典的政治經濟學把生產力定義為：

　　“所謂生產力就是人們征服自然、改造自然以獲得物質生活資料的能力，是人們改造自然的物質力量，它表示的是生產中人對自然界的關係。”按照馬克思的觀點，生產力的主體或實體是具有一定生產關係的人們構成的社會機構，是“一個以人為肢體的生產機構”。按照這一觀點，企業本身就是生產力的主體。在市場經濟中，社會主要地透過企業這個生產力主體來滿足市場不同客戶或消費者的物質生活資料的需求。

　　香港生產力促進局所給的定義是：“生產力是創新和資源的有效使用，以提高產品和服務的增加值內容(Content)。它是競爭優勢的真正源泉，這一優勢創造長期的經濟穩健和為大眾提供更好的生活水準。”

　　本人的理解是：生產力是主要以企業為主體的，以不斷滿足社會各群體物質和文化生活需要為目的的，長期和有效的創新過程和有效的資源配置和使用。這樣，生產力和“滿足客戶需要”、“創新”、“節省、效率和效果”、“企業績效”以及“資源配置”等企業管理中常用的詞彙就發生了關聯,在本文中，企業級的生產力與企業績效是一致的。

　　3.管理資訊與生產力之間的關係

　　從資訊經濟學的角度講，資訊的價值是其使用者透過使用該資訊所能帶來的增量的期望效用。對企業而言，資訊的價值是企業的員工和管理者在其經營活動和管理活動決策中，透過使用資訊而能為企業帶來的增量的期望經濟利益，或增量的期望的現金流量的貼現。而增量的期望現金流量的貼現，又是員工和管理者透過在決策中使用資訊於最佳化各項生產、經營和管理活動及其流程，以提高各項流程的效率和效果，更好地滿足客戶的需求(並伴隨實現股東投資回報)以及降低或規避企業經營或財務風險的過程中產生的。這些管理的最佳化和改善，也就是生產力的提高包括：產品或服務質量的改善、生產工藝的最佳化、原材料成本的降低(保證產品或服務質量的前提下)、提供新產品或服務以滿足市場需求的變化、單位產品能耗的降低和毛利率的提高、對客戶訂單響應時間的縮短、庫存量的壓縮(滿足客戶需求量的前提下)，人均銷售收入的提高，外匯風險的對沖等等。

　　4.管理資訊系統與管理資訊的關係

　　對於一家企業而言，管理資訊系統的作用在於採用資訊科技的手段，為企業經營和管理者及時地提供準確、可靠和完整的管理資訊，以提高決策的速度和改善決策的質量，從而最終改善企業的績效，也就是提高生產力。因此，系統、資訊、決策、績效和生產力之間存在的因果關係是：透過管理資訊系統的良好建設和執行可以改善管理資訊的質量，資訊質量的改善可以提高經營和管理決策的質量，而決策質量的提高可以改善企業的績效和提高企業的生產力(即創新的能力和資源有效使用的能力)。圖示如下：

　　管理資訊系統→資訊→決策→績效和生產力

　　二、 企業的管理資訊系統建設和運轉成功的標誌

　　企業的管理資訊系統建設和運轉成功的標誌可由“規範”和“績效”兩個維度來考量：

　　1.從企業“規範”的角度考量的成功標誌

　　系統能根據企業的財務和業務的管理制度和需求，固化和最佳化財務人員和業務人員的業務操作流程，實現內部制衡、堵塞漏洞，確保資產的安全性和業務流程的合規性。確保財務和業務流程的“可追蹤性”，資料的“可透視性”。

　　系統所提供的財務和業務報告資料具有內在一致性，報告披露的資訊是真實、可靠的，確保報告過程從資料採集、校驗/稽核、提交、彙總//合併計算、分析到報告各個環節的“透明性”。

　　系統所提供的功能許可權、資源許可權和資料許可權可以防範不規範的操作。

　　系統能提供必要的安全措施，防範外部和內部對資料的惡意破壞。

　　2.從企業“績效”的角度考量的成功標誌

　　在這裡，我們將“績效”與生產力視為同義語。

　　系統改善了企業戰略管理的能力，提高了企業戰略規劃的水平，改善了企業戰略目標的執行力，透過幫助企業設定合理目標以及及時提供相應的高質量的績效考評資料，確保企業的各分子機構、職能部門的努力都是“合力”、聚焦於戰略目標及其年度經營目標的實現。

　　系統改善了企業透過計劃預算配置資源的能力，落實企業戰略和經營目標實現所需要的資源和部門協作。

　　系統確實改善了經營管理者的財務決策分析和業務決策分析的質量，提高了決策的科學性，從而改善了企業的績效和提高了企業生產力。

　　系統幫助企業大大縮短了外部和內部報告的週期，在真實可靠資料的基礎上，及時辨別、降低或規避了合規風險、經營風險和財務風險，提高了績效考評的效率和效果。

　　系統確實幫助企業透過業務流程的最佳化，提高了工作效率，改善了工作效果。具體表現可能是存貨和應收賬款對流動資金佔壓的減少、成本的降低、銷售的提高、客戶更為滿意，等等。

　　綜上，在“規範”和“績效”兩類考量中，落腳點是“績效”，“規範”的作用是幫助企業長期和持續地維持企業的“績效”。以上的成功標誌的集合是“資訊系統建設和運轉全面成功標誌的集合”，是一個企業在建立起全面覆蓋企業管理迴圈各個階段(包括目標設立、企業建模、計劃預算、執行監控、分析和報告等)的資訊系統應用，並能整合這些應用，同時實現不同應用之間的資料共享後能達到的境界。

　　然而，現實是企業難以在短時間內建設和運轉覆蓋企業管理迴圈各階段的資訊系統，從而快速滿足上述的所有成功標誌。在一般實踐中，企業應採用“整體規劃，分步實施”的系統建設策略。這樣，就要求對於那些僅僅打算建立或已經建立了對應管理迴圈某個環節的應用的企業，如打算建立或已經建立管理迴圈執行階段的會計核算、進銷存業務管理等應用的企業，必須首先保證其當前的財務和業務應用本身是一體化的。進一步地，這些先期應用所採用的技術平臺不僅能支援企業後續拓展其他的業務處理級管理應用，如客戶關係管理、物流配送管理、生產管理等，而且能支援與企業績效管理層面的未來應用的資料整合，這些未來應用包括集團合併報表、財務和經營決策分析(含風險分析和評價)、全面預算管理、戰略財務和績效計分卡(如平衡計分卡)等。

　　若當前系統所採用的技術平臺無法如上要求地拓展和與其他應用系統整合，則即使我們目前認為“成功”，這種“成功”的壽命將是非常短暫的，甚至被今後更高和更寬的管理要求證明“失敗”(也就是前期的系統被推翻和更換，前期投資“打水漂”)。

　　三、當前國內企業資訊系統建設和應用中存在的問題

　　國內某些企業在資訊系統建社專案中失敗的教訓或系統應用中存在的諸多問題，極大地削弱了管理資訊系統、管理資訊對企業績效提高和生產力促進的作用，列舉如下：

　　1.“只見樹本，不見森林”：只關注某一部門、某一業務的應用，缺乏整體規劃，缺乏對整個企業管理思想、體制和方法的梳理，結果是形成單一應用的“資訊孤島”，資訊系統並不支援或難於支援企業決策所需要的一致、真實和可靠的財務、業務資料，更談不上支援企業績效考評以及戰略和經營目標的實現。

　　2.“工具當成系統”：把管理資訊系統視同於管理軟體和系統硬體本身，而忘記了管理軟體僅僅是企業管理思想、制度和方法的載體和執行管理的工具;資訊系統是人機系統，而並不僅僅是應用軟體與系統硬體的簡單相加。其結果是加大系統選型、實施團隊選擇的失敗可能性，並加大系統實施失敗的機率。

　　3.“下面很辛苦，領導看不見”：國內的企業往往比較關注於具體的業務處理系統和日常的操作流程的固化，而忽略了資訊的作用是輔助決策，其價值是透過決策為企業帶來期望的經濟利益;投入了大量的人力、物力和財力上核算系統、進銷存管理系統，但是領導，特別是集團領導無法及時獲取決策所需要的資訊，資訊系統難以或無法支援企業財務和經營決策、績效管理、資源配置，更不用說支援企業戰略目標的實現。

　　4.“單一企業的應用混同於集團應用”：集團應用與單一企業的應用無論在管理要求上(多組織架構、不同法規環境下的報告、資金的集中管理)和IT技術要求上(C/S 對B/S，跨系統和資料庫的資料整合、對大併發效率的要求和海量資料的處理和分析)都存在不同，而企業在系統選行時忽略了這些不同，無法形成集團對資訊的集中管理要求。

　　5.把資訊系統建設的工作看成是IT部門或財務部門或具體業務部門的事情，沒有認識到這是“一把手工程”和“全域性的工程”。

　　6.任何一家企業都可以把自己看成是客戶與供應商之間的交易平臺和增值平臺，但是資訊系統往往沒有提供能貫穿整個供應鏈的資訊，如將客戶市場的資訊反饋給供應商，使後者能調配生產資源，提供能滿足客戶最新需求的商品，或者向客戶提供供應商所能提供商品(包括未來新產品)的資訊，從而提高整個供應鏈上下游的生產力。

　　四、企業資訊系統建設的方法論

　　1.具體問題、具體分析的方法：仔細分析客戶的具體財務和業務的管理需求，杜絕囫圇吞棗地將聽起來先進的東西不加辨別地搬過來就用。企業的具體財務和業務的管理的組織模式、管理要求、業務模式和具體應用模型以及系統選型等受到諸多因素的影響：如企業業務的技術特點(從獲取供應商提供的原材料和商品到交付給最終客戶的業務過程和所採用的技術)、領導人的管理哲學(公司治理、組織結構、內控制度、績效考評的原則，風險偏好，集權或分權理念以及對IT投資的觀念等)、IT已有投入和預算投入以及外部環境(如市場相對穩定還是變化很快)等。

　　2.從我們自身的長期實踐中積累的經驗和教訓來看，做諮詢的團隊與做系統實施的團隊最好是都來源於同一公司，這樣在管理諮詢(含系統規劃)、系統需求分析、培訓、設計、搭建、測試、上線和回顧等各個階段形成無縫的流水作業;而諮詢師和工程師長期在“同一個屋簷”下的思想和方法的交流而形成的“共同語言”，使前述的無縫銜接成為可能。

　　3.諮詢引導和實地調研相結合：相關諮詢公司可以把自己積累的經驗和知識，包括行業的管理資訊系統的經驗和知識傳授給使用者，以引導客戶更深入地思考和輸理其管理需求，切合實際地規劃和選擇相關軟體和硬體。但是，這些積累的經驗、知識必須和企業客戶的實際管理需求結合起來，在實際調研中採取問卷、領導訪談、會議交流、具體業務負責人拜訪、郵件諮詢、內部管理制度資料收集以及資料的分析等具體調研方式。

　　4.在幫助客戶做軟體產品選型時，諮詢公司應保持客觀中立的立場，絕不“量產品的功能裁客戶的需求”，而是要“量客戶的合理需求選合適的軟體產品組合作為解決方案”。

　　5.採用系統工程專案的管理方法管理專案我們所推崇的系統工程專案的管理方法將系統建設分為七個階段：諮詢和需求分析、培訓、設計、搭建、測試、上線和回顧等，每個階段都有其特定的任務內容和階段性成果。

　　五、能支援持續提高企業生產力或績效的資訊系統架構

　　一個能支援持續提高企業生產力或績效的資訊系統架構不僅應包括業務處理級的管理應用模組，如財務會計、責任會計、資金管理、供應鏈管理、生產管理、客戶關係管理、人力資源管理等傳統ERP管理的內容，而且應包括分析處理級的管理應用，也稱為企業績效管理應用，包括平衡計分卡、全面預算、合併報表、決策分析等。前者是在關係型資料庫上構建的，而者是在商業智慧技術平臺上構建的，並透過商業智慧平臺整合業務處理級應用的資料，如下圖所示：

　　六、結語

　　總的說來，企業想真正把資訊轉化為生產力，首先要正確認識資訊與生產力的本質和關係，其次要樹立資訊化成功的標誌，其三要認識到資訊化建設中可能存在的重大問題，最後要在認清上述問題的基礎上，採用科學的系統建設方法論，建立合理的資訊系統架構，並確保強力的系統實施專案的管理。

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