A.要明確公司高層的真實目的

很多時候，上層給出的KPI僅僅只是一個推演出來的數字（目的），而並不會充分描述要達到這個目標的原因。然而，作為一個管理者，你有義務弄明白上層要這個目標的真實原因和訴求。比如上面6連線到的人物是拖住敵人，給大部隊攻下縣城爭取時間，所以要做的應該是破壞敵人的交通工具，堵塞前進的道路，讓他們的機動車不敢從公路上開過去，只能步行，而不是正面和敵人硬碰硬。

有時候高層不在一線，很多細節是無法掌握的，這個時候作為基層管理者，需要結合本地特點和高層的真實目標，給出更加切合實際的方法/策略，這也是“定策略”中非常重要的一點。

B.對自己的團隊瞭若指掌

要想定策略，一個管理者需要對自己的團隊瞭若指掌。比如要埋地雷炸汽車，班裡有足夠的炸藥包嗎？班裡誰最機靈跑的最快？班裡還有多少子彈？如果守不住要正面應敵可以持續多久等等。

大家應該都有這樣的經驗，一件事情如果接下來由自己做，一個人大體是可以估出來難度如何，需要多少時間的。為什麼？因為他對自己的情況足夠了解。同理，要想給團隊規劃最適合的策略，那麼就需要對團隊的特點和情況瞭若指掌。

C.管理者專精的行業知識和經驗

作為一個管理者，其本身也是團隊所在領域摸爬滾打多年的“老油條”了。結合自身的經驗、知識以及團隊的特點，制定一個高效、靠譜的策略，也是一種非常重要的“定策略”的手段。具體例子很多，比如《亮劍》中圍攻山崎大隊，程瞎子帶領的七七二團損傷大半沒有斬獲，等到獨立團上陣時，李雲龍利用他豐富的經驗，提出了“土工作業拉近距離，手榴彈飽和攻擊”的策略，最終一舉拿下山崎大隊，打了一個漂亮仗。這就是典型的基於管理者經驗“定策略”的例子。

PS：講到這裡，我不得不提一下，在公司內部任命管理者時（特別是基層偏一線的管理者）一定要具備豐富的行業經驗。我曾見過很多公司外行管理內行的例子，基本來看都不會有太好的結果。希望每個公司的老總能夠重視。

【建團隊】：

作為一個管理者，建設團隊是達成業務目標的重要手段和方法。這就好比一個漁夫捕魚之前一定先要織好漁網一樣。然而很多時候，我看到一些管理者在團隊組建時犯了許多根本性問題，這裡一一列出，和大家一起探討。

1.嫉賢妒能

這點應該是許多管理者容易犯的錯誤。原因說起來很簡單，那就是害怕下屬能力太強搶了自己的位置。這種思想對於一家公司而言非常有害。如果我們把一個人的能力按照A、B、C、D、E分為五檔。如果一個團隊的Leader是B級人才，而TA又害怕招來的人太強搶了自己的位置，所以TA招聘時A級肯定不會招，B級大機率也不會招，會優先招聘C級人才。於是這個團隊就成了C級團隊，這對於公司而言無疑傷害很大。

面對這個問題時，其實解決的根本還是要從公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晉升時會重點考量團隊的總體產出，只要是團隊產出的，即便是由某些很牛的人獨立完成，業績也會算在主管身上，以此來提升主管招聘優秀人才的主動性；同時，團隊內真有優秀的人才湧現時，儘量還是把該人才掛在主管節點下，如果真的需要拿出來也會另行安排，而不會把原主管取而代之。

同時，作為管理者，自身也要轉變思想，要知道團隊的產出也是自己的產出，真的有優秀的人才應該儘量攬入團隊，儘量為公司發現人才、培養人才。

2.職場“近親”

從個人來說，大家都比較喜歡和自己相近的人。舉個例子，能說會道的都喜歡嘴皮子利索的；技術大拿都喜歡腦子聰明技術宅的；能吃苦的都喜歡不怕苦不怕累的；年紀大的都喜歡成熟穩重的；年紀輕的都喜歡活絡有生氣的。正是由於這樣的特點，很多管理者招人時往往都拿自己做為模板，結果一個團隊放眼望去有一種“近親”繁殖的感覺。

要知道“尺有所短、寸有所長”，一個生態需要多樣性才能維持繁榮，一個團隊同樣如此。以銷售團隊為例，既要有嘴皮子利索活潑型的銷售，也需要有沉穩老練惜字如金的銷售。只有這樣，當面對不同的客戶和場景時才能派出適合的人選。再拿遊戲舉個例子，大家打副本時，既要有肉盾去抗，又要有物理攻擊去輸出，既要有理療法師去治療，又要有法系輸出去攻擊。如果一個副本團隊全是一類的角色，根本沒有機會打的下來。

所以作為一個團隊的管理者，需要克服自己的喜好，從更高的大局上來組建團隊。說起來有點反人類本性，但我想這也是管理者厲害的地方吧。

3.玻璃心

大家都習慣用“人心隔肚皮”來形容人心難測。作為一名管理者，對於下屬心裡如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者習慣用下屬“是否聽話”來判斷下屬是不是“忠於”自己。比如，領導要求大家一起出去聚餐，有些下屬因為家裡有事或者自身對此類活動不太熱衷，於是提出不去。領導就會覺得這個同學對自己有意見，工作中就會處處針對。而對於一些給自己早請示、晚彙報的同學，領導則會覺得這個同學很“靠譜”，工作中也給與傾斜和提拔。於是團隊中開始奉行一種“跪舔”風氣，讓很多不屑與此的人才選擇離開。

說到底，這都是由於團隊領導“玻璃心”導致的。其實在我看來，一個團隊並不是稱兄道弟才說明大家團結，在工作中彼此之間也並不是一定要成為朋友。在國外，公司裡的同事就是正常的同事關係，並不像國內一些公司一樣，恨不得下班了還天天膩在一起。但真的工作中遇到什麼問題，大家還是能夠很職業的相互幫助。反而那種瀰漫著“兄弟情義”的團隊，真的發生什麼事情說不定還會做鳥獸散。

對於任何一個管理者而言，組建一個優秀的團隊不但是工作，更是取得成績的關鍵手段。然而要想組建一個優秀的團隊，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己團隊內的成員，這是每個優秀管理者都要做到的。

【立規矩】：

常言道：“國有國法，家有家規”。在一個團隊中，明確、清晰、標準、統一的規矩是所有成員行動的標準和依仗。在每個公司都有一些標準的規定和SOP（操作流程），但是細化到部門以及團隊，可能公司級別的不一定適合。因此，在團隊內部也應該基於公司/部門的制度結合團隊的特點確立自己的規矩。比如：公司要求每個員工早9晚6，某些團隊由於工作的特點，可能會調整到早10晚7，這都是非常正常的。

其實立規矩並不難，最難的是團隊Leader要帶頭遵守。這個“遵守”既指按照規矩來規範自己的行為，更指按照規矩來對違反的人進行懲罰。對於前者，要求管理者足夠自律。在團隊內部，管理者是“立法者”和“執法者”的合體，說句通俗的話就是“既當裁判又當隊員”，有時候自己犯了規矩，可能就睜一隻眼閉一隻眼過去了。但不要忘記，還有團隊內所有隊員看著你呢~！如果你自己犯規而不懲罰，那麼下次下屬違反時就沒有了約束手段。

我之前的領導就曾經犯過他自己立下的規矩，我記得當時規定，如果業務方提出需求，並且我們承諾給出上線時間的，那麼就一定要按時上線，否則要罰款。當時正好有一個需求，由於基礎設施的問題（當時我們應用跑在阿里雲上，應該是阿里雲的故障）導致沒有按時發版。這個需求當時正好是領導親自負責的，我們團隊包括業務方其實對這次延期都非常理解（阿里爸爸的問題，我們也沒辦法對吧），但我們領導還是堅持罰了自己款。後來問他原因，他說如果這次因為這個理由沒有堅持立好的規矩，那麼以後還會有人用其它理由來打破規矩，再往後規矩就形同虛設了。

【拿結果】：

春播秋收，作為一個管理者，在費了九牛二虎之力之後，終於到了收割的時候了。其實這par也沒什麼好說的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。

前面我們提到過，管理者就是靠團隊拿結果的。所以說團隊的收穫都是Leader的，這本沒有錯。但是在拿結果的同時也要注意下屬的感受。還拿我的前領導來說吧，我做出成績之後自然是TA的功勞，但TA主動提出讓我向上級領導彙報，還創造一些露臉的機會給我。用TA的話來說，讓我去向更高的領導彙報，讓高層知道我的工作，這樣TA給我提升職加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的給領導彙報我的成績，這也是減輕TA的工作量。

大家看到這裡會覺得我遇到這樣的領導很幸運吧：）。但大家有沒有想過，正是因為領導對我這樣的幫助和認可，才讓我更加努力的投入到工作中，從而有了更多的產出。這種管理方式形成了正向激勵，讓我成長的同時也讓我的領導擁有一個戰力更強大、更加死心塌地的團隊。

在現在的團隊中，我也繼承和延續了前領導的管理風格，一方面讓我的團隊有更快更好的成長空間，另一方面也讓我的團隊更加穩定，更加高效。

個人的一點經驗分享，團隊近100人，中外籍均有，從P3到P9，關於如何提升團隊管理能力，如下心得供參考。

彼得德魯克說過卓有成效的管理者的工作主要是三個：交付業務結果、發揮和賦能團隊、打造文化價值。交付業務結果說的是業務層面的把控；發揮和賦能團隊，說的是對於團隊成員優勢的打造；打造文化價值指的是

先說理事，作為團隊管理者，基本功要求是對於業務的理解和規劃力足夠，首當其衝要看在公司或者部門的生態位中，自己帶領的團隊核心價值是什麼。核心價值決定了團隊的定位，關於價值點提煉可以和老闆多做主動有效溝通，尋求老闆反饋，最終達成雙方預期一致。管理預期是很多職場人，尤其是職場初期管理者容易忽略的一點，方向定位不準，一切都是白搭。

理事。定好方向之後，盤點實施策略。一般來講，方向和目標的實現需要嫁接在各類重點專案上，憑藉的是從想法到落地的拆解力，這部分能力模組可以參考很多專案運營的能力訴求。

定人。方向把握、策略制定和專案落地明確之後，就是根據現有團隊成員的能力點進行排兵佈陣，主要的原則是充分發揮人才優勢。

文化。這個詞太大， 其實白話就是身體力行，做好標杆。俗話說兵慫慫一個，將慫慫一窩。團隊領導者的做事風格對於打造團隊文化和行為準則至關重要。

我現在給大家回答做一位管理者怎樣好人人員的知識。以下分三大點管理的一，管理能力的提高，關鍵在於加強學習。作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。二，管理能力的提高，要樹立創新觀念。創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。三，管理能力的提高，要有良好的執行力。執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。

如果條件允許，多學習學習中國的傳統文化的東西，咱們的老祖宗早就給咱們總結好了，拿來用就可以了。管理說到底就是一個認知人性的問題，把人性的東西悟透了，管理能力就有了。尤其是能悟透老子的《道德經》的部分，也對你的管理能力有極大的提升。本人一直不主張學那些所謂的成功學的東西，那些東西有時會害人的。因為他講的東西只適合他本人，換個人同樣去做就會出問題的！

管理是一門系統學科。鑑於篇幅有限，簡單說管理就是管人和理事。

第一，要想管好人，必須先了解人，瞭解他們為人性格、工作風格、能力水平，尤其是他們的缺點。然後動用一切辦法將他們放在合適位置，就像一條大船，有瞭望的，有燒煤的，有掌舵的。用他們的優點，規避他們的缺點。

第二，瞭解人還不夠，還應該給他們希望，也就是明確組織目標。一個人沒有目標走不遠，一個團隊沒有目標走不遠。應該時常給大家灌輸組織目標，讓大家從心裡認同，共同向著這個目標前行。

第三，激勵永遠是管理人最直接手段。可以制定績效考核、福利提成等方法。精神獎勵也必不可少，人都是希望自己是被誇讚的。

第一，工作計劃必不可少。人多少會有惰性，所以，將重大事項分解成工作計劃並且附帶考核，是很必要的。

第二，親力親為。不管任何事，管理人員應該帶頭去做，即使不真正做，也需要表現出自己要親自做的樣子。自己去帶頭做事，比任何話語都要強。

第三，事情做完後認真總結。做事應有始有終，不能龍頭雞尾。總結是為了，下次更好、更快做事。

一、管理能力的提高，關鍵在於加強學習。

　　作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。從實踐中學習，從書本上學習，從自己和他人的經驗教訓中學習，把學習當作一種責任、一種素質、一種覺悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實需要和時代要求。透過不斷地學習，不斷地實踐積累，從而不斷地提高自身的管理能力。

二、管理能力的提高，要樹立創新觀念。

　　創新是現代管理的重要功能之一，管理創新與科技創新不同，它不是個人行為，而是一種組織行為，即是一種有組織的創新活動。因此，促進創新的最好方法是大張旗鼓的宣傳創新，激發創新，樹立創新觀念，使每一位組織成員都奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍。企業管理是處在不斷變化的動態環境中，許多情況是無先例可循的，特別是要使每一位管理者認識到管理不僅僅是用既定的方式重複那些已經重複了許多次的操作，更重要的是要不斷去探索新方法，找出新程式，不斷提高管理質量。

三、管理能力的提高，要有良好的執行力。

　　執行力是管理者具備的最基本條件，一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。執行力體現在完成公司目標的程度上，管理者必須執行公司確立的目標，使目標清晰具體落實。作為管理者落實執行力上，最基本的就是嚴格執行公司的既定目標與規章制度，按時完成各項工作，認真履行組織賦予的職責。管理者的個人素質以及思維方式，對執行力會產生決定性的影響，因此，對於管理者，除了集思廣益、博採眾長之外，還應不斷鍛鍊對整個管理過程進行規劃發展、遠景展望的能力，不能停留在表面的工作點上，工作中必須有計劃，有總結，這樣才能保證執行的效果，執行過程中絕不能隨遇而安，想如何就如何，這樣只會影響管理質量。