在我眼裡企業文化是一個公司的靈魂，企業文化包括企業使命，企業價值觀和企業願景。企業文化不僅僅只是一個口號，它應該滲透到每一個員工，企業的每一個展示上面。比如一個醫院的企業使命是以患者為中心，那麼所有的東西都必須圍繞這個進行，在設定就診流程的時候需要考慮的是如何使患者更便利；在醫生幫助患者的時候應該考慮的是怎樣的治療方案是對患者最好的；但出現利益衝突的時候，優先考慮的依舊是患者，它表現在企業的方方面面上面。所以要建設企業文化，首先你要保證你的員工都已經理解並接受這個文化，然後將它們在工作中的各個方面去執行到位。

企業文化是用來執行，不只是標語和口號。企業文化的形成，企業主絕對扮演關鍵角色。企業文化的底蘊其實就是企業主的價值觀，尤其規模不大時，企業主的決策、想法，重視的精神、指標、價值，乃至於重用誰、開除誰、工作任務、薪資、獎金分配等決策，都會影響到員工對於公司的看法。

當公司遭遇困難時，比如在當前新冠肺炎肆虐的當下。企業主是堅定信念帶頭衝，還是開始抱怨？員工犯錯時是一肩扛起，還是馬上斥責、推諉責任？這些一點一滴地累積就會形成企業文化。一般來說，企業文化的形成的關鍵步驟可分為：

一、價值觀確立：看似簡單，但是關鍵在於「符合」企業主價值觀。有個有趣的例子，朋友公司的老闆，每年都說應該發更多紅利給業務，鼓勵他們更積極出擊，但是到年底總會推諉公司營運不佳，發不出紅利，且當有業務提出創新想法時，常以「我們再想想看，是不是有更周全的做法…」的說法做結論。這位企業主明明想掌權卻又保守，與公司訂定出的企業文化大相徑庭，久了自然沒人當做一回事！

二、確立符合價值觀的具體行為：價值觀、企業文化，會讓大家覺得形而上無法落實，差在於沒有「具體行為」的擬定說明，例如「對客戶要有愛」，大家可能有不同的認知，到底怎樣才算有愛呢？如果將這個句子化為：「客戶生日要送上訊息問候」、「客戶有抱怨時，不要先急著迴應與否定」等，愈能夠將抽象概念轉為可依據的具體行為，就能愈能幫助員工理解與落實。

三、持續傳遞與適當獎勵機制：此階段與第二階段相輔相成，有具體行為的規畫後，當員工符合具體行為，就需有適當的獎勵機制，讓大家知道該行為是「對的」，一方面激勵員工，一方面也強化大家對於企業文化的認知和一致性。

四、更新與修正：企業文化並非訂立後就無法變更，隨時都要與時俱進，尤其現在世代資訊變化過快，許多具體行為都可能因網路社群、媒體、資訊、科技工具而有所不同，需要適當做出應變。

企業文化的形成，絕不是訂定口號、標語後自然形成，企業主必須不厭其煩的花費時間與主管、員工溝通，傳達自己的理念與價值觀，同時言行一致、身體力行，才能讓企業文化貫徹，並在每個行為、決策中，潛移默化深植每位員工心中，進而建立強而有力的信念與企業文化。

企業文化的核心是什麼？利益愛正義智慧！創生爭取物質和精神資源即利益，這是第一位的，否則企業無法生存，所以企業文化的基礎是創生並爭取利益，這是最根本的東西。以何種方式創生並爭取利益？以愛正義智慧等良知正能方式創生並爭取利益是一個企業持續生存的源泉！馬雲團隊剛起步時遭遇一問題，一業務員業績很好但涉嫌違規不正當操作，董事會決定其去留大廢腦筋，最終決定寧承受損失將其解僱！利益是必須的，但應以正確方式創生或爭取，否則後患無窮！所以，企業文化的根基是利益，但需以正當的方式創生並爭取，這是大前提！

人類存在的意義就是消滅未知恐懼失控欺騙傷害等負能量意志，挑戰生老病死及敗壞毀滅，經濟行為只是保證生存並延續的必須，不是終極價值！終極價值是自由和諧美好而永恆的愛情！

”企業文化”，就是“企業”從建立丶生存營銷和發展方式的一系列“思想理念”和“行為方式丶方法”的總稱。

“黑社會組織”本質上也是“企業”，但他們的“思想理念”就是“叢林法則”十“坑蒙拐騙”，他們的行為方式和手段自然是“不擇手段”什麼損人損社會的事都可做，所以也就不長久。

“企業文化”也並非是一層不變在，也在探索中求生存和發展，在實踐中去修正自已的不足。在發現和創新中完善自我，從而使自已立於不敗之地。

企業文化的本性和本質：是企業經營的理念和概念，是企業營銷的戰略思維導圖與戰略智慧決擇…………

企業文化到底怎麼建設：樹立企業社會生存與發展的危機意識，銘刻、牢記社會企業的作用與價值、社會責任感和使命感為最高境界、最高宗旨、最終目標、目的和志向、最高原則和準則…………

企業文化到底怎麼建設：培養企業精神，倡導企業文化，創新企業品質，創造企業品牌。

樹立團隊理念和團隊信仰，凝集企業人心，建立健全企業各種各樣的、靈活機智的運營機制和規章制度，規範企業員工的行動指南和奮發圖強的鬥志，使員工自覺做到發自內心的、全心全意服務企業的奉獻精神和高尚的人格魅力與品味，自心做到各盡所能、各盡其責、各盡其職、各需所用、各盡其才，八仙過海，各顯神通，使企業員工都各自務實看到：企業有希望，員工有信心、有前途、有盼途、有奔途、有意途、有享途，充分發揮、利用、證明，充分條件和基礎說明、說服員工有巨大的企業才智的想象空間和自由空間，充分自然、自覺、自信調動員工的主觀能動性和積極向上的勵志拼搏精神…………

企業文化是一個企業、一個組織做人、做事正確與否的最高判斷準則，它描繪了能夠激勵企業員工在企業裡的終極奮鬥目標和指導員工做事的大原則、大框架。一個企業沒有了企業文化的指導，企業的員工就會成為一群沒有行進方向的動物，沒有理想與抱負的河蝦，而讓企業則淪為沒有對錯判斷的低階作坊。

1. 企業文化的系統性。

企業文化不是支離破碎的想法，不是前後沒有關聯的點子，也不是看上去很有道理卻不成體系的一些語言。企業文化有它的來源，有它的前因後果，有它形成內容的理由，有它實施與落地而衍生出的制度和行為準則，有它傳播與檢查的方法和措施。否則，就不能稱其為“企業文化”，而讓只是互不相干的一些“思想理論”。它或許稱不上“主義”，但一定是體系化、結構化的“最高要求”。系統性是企業文化成功的必要條件。

2. 企業文化的激勵性。

企業文化必須具備激勵企業、激勵員工的功能，否則企業文化就失去了它存在的意義。企業員工一想到企業文化，心中就應該充滿鬥志和奮鬥的慾望。它可以讓企業員工時刻感到興奮。激勵性是企業文化存在的目的。

3. 企業文化的概括性。

企業文化既然是一種指導、方針，就不能從低維度進行描述，而是要把所有的思想、要求、方向提煉出來，高度概括企業發展的長遠方向、做事、做人的標準的濃縮，它能夠把略有差異的方方面面囊括在內，符合“上堆下切”的原則，即向上能夠歸於概括性，向下能夠指導具體的工作行為。

4. 企業文化的指導性。

企業文化本質上是一種指導方針，它指導企業前進和發展的方向，指導員工的工作行為，指導制度體系的建設，甚至指導流程的建立方式。企業文化如果對企業的發展、企業的行為沒有指導性，企業文化就失去了它本身存在的意義，就會成為掛在牆上的口號。指導性是企業文化存在的本真與本質。

5.企業文化的實用性。

企業文化要有實用性，而不是毫無用途的“花瓶”。為什麼很多企業的企業文化不被廣泛認同？這是因為很多企業的企業文化充滿了大話、空話，充滿了虛無的“高尚要求”，它沒有辦法被企業的實際工作者拿來所用，而成了一種變相的“花招”。企業的員工不過覺得企業文化是“花瓶”，那麼他們就不會尊重它和堅守它。

每個企業對企業文化的理解不同，構成也有些差異，但從基本內容來說，企業文化至少應該有三個構件：

第一，企業的願景描述。

企業的願景主要針對企業在未來的某個時間，要發展成什麼狀態，它是企業發展的終極目標或終極狀態，是對未來的一種憧憬。比如阿里巴巴的願景是：成為一家活102年的好公司。注意：願景是指企業未來的狀態。請別把願景也使命搞混了。

第二，企業的使命描述。

其實的使命描述的是企業存在的意義，它滿足社會什麼需求，滿足客戶什麼需求，滿足企業員工什麼需求，滿足股東什麼需求。有些企業把所有的使命歸結為一條：對社會的需求和承諾。使命可以啟用員工的工作狀態。舉例：阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意；臉譜公司的使命：讓世界更加開放，讓世界更加緊密相連。

第三，企業的價值觀體系。

企業企業的價值觀是指抱著什麼樣的態度去工作，以什麼樣的觀念去工作。比如，華為的價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”；阿里巴巴的價值觀是“客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。”，所謂的六脈神劍。臉譜公司的價值觀：專注於影響，快速行動，敢於冒險，保持開放，打造社交價值。

有些公司還有經營理念，即公司與市場、客戶打交道的價值觀。現在的社會越來越簡單，所以，很多公司把願景、使命、價值觀都放在一起，柔和成一個大的價值體系作為公司的願景、使命、價值觀、經營理念，企業文化的內容變得單一，但執行的體系卻變得複雜和體系化。

不得不承認，大多數企業的企業文化都做得不好。企業文化並沒有真正起到企業文化應有的作用，但還是不間斷地在隨時隨地宣揚，導致員工們反感，甚至厭惡，從而給企業文化帶上了“惡名”的帽子，究其原因，有兩個：一個是企業文化的源頭就存在問題，另一個是企業文化沒有被員工理解、沒有真正做到企業文化的要求。建設企業文化是一個系統工程，是一個細緻工程，是一個承諾工程。

1. 確保企業文化的源頭正確。很多人說，企業文化就是公司的老闆文化；這隻說對了一半。老闆，畢竟是一個個體，而企業和組織是有許多個體組成的，老闆有老闆的侷限性。所以，老闆應該和高層一同確立組織的企業文化，讓企業文化的內容更加符合公司的發展，更加符合企業的意願，更加符合人性的意願，更加符合社會的意願，更加符合客戶的意願。如果一開始的源頭就是老闆文化，這個文化一定無法長久。集體的智慧永遠比個體的智慧更強大，除非這個個體是一個極其非凡的人物。另外，企業文化的源頭，不要一開始就放在如何“控制員工”、“剝削員工”上。企業文化的源頭是否正確，請參考以上“企業的五個特徵”。。

2. 確保企業文化建設的領頭羊們以身作則。很多人以為企業文化是給普通員工制定的，所以最後遭致企業文化建設的失敗。企業的管理者，尤其是企業的高層管理者，是企業文化建設的排頭兵，他們首先要堅守企業文化的要求，堅守企業文化的內容。企業文化不是指揮棒，不是頤指氣使的工具。如果企業文化的內容有“尊重個體”四個字，那高層管理者們首先要控制好自己“發威”的慾望，尊重企業中的每一個人；如果企業文化中有“敢於擔當”這四個字，那麼高層首先要敢於擔當重任，敢於承認過失，敢於接受嚴厲的處罰。

3. 確保企業文化對制定管理體系的影響。有些公司的企業文化很明確，也很符合好的企業文化的標準，但在制定制度時，卻把企業文化放在了一旁，擱置起來。企業文化必須與制度相關聯，制度的內容要反應企業文化的本真。如果“尊重個體”是企業文化的一部分，那麼在制度中就不能出現任何與“尊重個體”相悖的條款，就別出現“遲到一次罰款100”的字眼。如果非要寫上這一條，那請把企業文化中的“尊重個體”拿掉，否則企業文化就是個“騙子文化”。如果你的企業文化是“以奮鬥者為本”，就別給那些資歷老的人發大獎金，而是要給那些奮鬥者發獎金。

4. 要確保企業文化下制度執行的嚴肅性。

有些公司的企業文化，倒是與制度制定關聯起來了，這很好。但是在執行的時候，一旦涉及某些人的利益，就在那裡糾結、猶豫、患得患失。制度失去了嚴肅性，對企業文化的建設本身就是一種打擊，也就談不上企業文化的建設。想當年，阿里巴巴的高層花了一整天的時間討論，要不要把“誠信”納入阿里巴巴價值觀的體系。最後大家一致同意，將“誠信”納入阿里巴巴的價值觀體系。什麼是誠信？任何事情都不能作假！不能做任何與誠信相悖的動作。到年底，公司盈利了，但卻有兩個頂級業務員違反了“誠信”的價值觀，他們兩個人的業績佔到了公司總業績的40%，但卻是透過給客戶回扣做到的。為了維護公司的價值觀，馬雲和高層們把這兩個頂級業務員解僱了。那是一件非常頭痛的決定：兩個頂級業務員啊，兩個人的業績幾乎佔了公司的一半啊，心疼不？心疼。但是，企業文化的內容是不能違反的。嚴肅性，是企業文化建設的法寶。但多數企業都把企業文化當做了隨時可以推翻的東西，還怎麼談企業文化建設。

小結：說實話，企業文化的建設是最簡單的一件事情，但卻往往被“利益”和“權力”所羈絆。企業文化建設是高層的重要工作任務之一，是高層的使命，但有些公司往往外表上重視企業文化，實質上根本不當回事，因為業務第一，所以把企業文化建設讓基層的人員去做，哪裡還有企業文化成功的道理。想想馬雲和一大幫高層討論要不要把誠信納入企業文化體系就用了整整一天的時間，大家還有什麼理由把這麼大的事情交給下面的人去解決呢。一個企業，如果誠心想建設企業文化，就一定能建設好；如果一個企業對企業文化本來就三心二意，心猿意馬，那也就沒有必要建設什麼企業文化了，何苦浪費時間、精力要企業文化這個“花瓶”和“面子”呢？

提示: 企業文化的建設耗時耗力，短期內難以看到成果，但一旦企業文化開始發力，就能為企業帶來長久的價值。

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