可以考慮做一個非人力資源的人力資源管理培訓，掰開來說一下人事部門和用人部門的角色分工，以及如果可以得到配合及支援的話，績效考核的未來圖景：績效的效果，對部門管理及業績的促進作用，員工的感覺和積極性等。當然，這一切還需要建立在管理層對人資部門有起碼的信任和管理基礎上。祝你好運

績效考核不僅是人力資源部的事，也是所有管理者的事。其實人力資源部主要負責出具績效兌現計劃，經營管理部負責經營業績評價，計劃財務部負責成本核算、間管費核定，市場開發部負責建設專案投資計劃，等等，每個職能管理部門都有其績效考核的職責，不是僅僅人力資源部的事，要站在公司經營的角度上對每個管理領域實施針對性地營業收入、利潤、成本的考核。

績效考核推行絕不是三下五除二就完成的了，需要長期持續推進，有必要進行培訓，改變管理者的腦袋，提高其綜合素質和管理工具的運用能力。

我們今天要探討的題目是：如何讓老闆明白，績效管理、績效考核不僅僅是人力資源部的事情。績效管理是全體管理者的事情，是全體管理者應該擔當的一個責任。

那麼如果說，你就這樣直接跟你自己的老闆去說 ：報告老闆，您說要推行績效考核管理工作，人事部認為績效考核績效管理不僅僅是人事部的事情，是全體部門經理的一個事情。

你如果真的是這樣去跟你的老闆說的話，老闆可能會批評。你看，你在推卸責任，是不是？

績效考核明明就是人事部的事情，怎麼變成了全體管理者的事情？你不是推卸責任嗎？你人事部不在甩鍋嗎？

所以你還不能這樣直接的自己跑去跟老闆說，績效管理是全體管理者的事情，績效管理全體所有公司部門經理的重要的工作之一。

你要講究方式、方法。

所以我們建議你先開展績效管理之前，你要做一個評估。

首先績效管理的理念認識。整個公司是怎麼認識的，老闆是怎麼認識的？這些部門經理對績效管理的理念是怎麼認識的？因為很多的企業認為績效管理對員工考核。他們認為績效考核就是對員工的考核。那麼對員工的考核就是扣錢，罰款，然後把他的薪酬把它扣一點。

比如說，員工本來是6000塊錢，一個月的薪酬。那麼現在實施績效管理了之後，我們要考核了。那麼6000塊錢把它分成人兩個部分。4000塊錢，按照固定的來拿。還有2000塊錢了浮動考核。這2000塊錢，然後每個月把它扣一點。那麼扣了就幾百塊錢了之後，員工本來每個月拿了6000塊錢，現在4000塊錢是固定的，2000塊錢是浮動的。最後他拿到可能就是5000塊錢或者5000多一點了。

員工喜歡嗎？員工肯定是不喜歡。

你看我的工資被扣了。你這績效考核就是扣我的錢。。所以如果用這種做法的話，肯定是有問題。

因此我們強調的考核是什麼？叫績效管理一盤棋。

所謂的績效管理一盤棋，首先一步，如果你是人事部推動績效考核的話，你要讓整個公司的績效管理有一個理念的正確認識。比如說績效管理的目的是什麼？績效管理有誰去擔當這些責任？誰去分解這些指標？誰去設定這些評分標準，誰去評分？然後這些績效等級應該怎麼來評價？評價了出來績效等級之後如何跟薪酬激勵來進行結合。

你首先要把理念上面讓整個公司達成共識，對績效管理怎麼做，為什麼要做？要達成共識，做了之後怎麼辦？這些要達成一個共識。

所以要一個全域性的認識。那麼這些工作誰去做？

你人事部僅僅靠自己的力量去推動整個公司對績效管理要達成一個共識，能做到嗎？肯定是很難做到的。

但是我建議請外面的諮詢公司培訓公司引進績效管理的課程，然後透過這個課程幫助整個公司達成績效管理理念的共同的認識。在這個課程上面有培訓講師來傳達出傳遞出這個資訊。績效管理績效考核不僅僅是人事部的事情，而是整個公司全體管理人員的重要的組成工作部分。

我們知道有一句話：外來的和尚好唸經。這句話說的還是有道理的。所以你要引進外面的培訓公司，諮詢公司或者找我們。我們經常給企業做這些績效管理的培訓，那麼這是第一個步驟。

如果說你這個步驟不做，你覺得自己很牛，我自己去講講就行了。你如果真的是這樣的話，很可能老闆不太相信你所講的這些東西，然後你講了之後，效果不一定好。這是我們講的第一個組成的內容。

第二個步驟你要去做的是什麼呢？第二個部分，你要推動公司成立一個績效管理委員會，你不要靠你人事部一個部門的力量來推動。你要把有些重要部門，比如說財務部、戰略規劃部或者企劃部、資訊管理部，這些重要的部門負責人，把他們拉進來，組成一個績效管理委員會。讓他們共同來參與策劃績效考核怎麼去做。

這是組織上的一個保證。如果你沒有這麼一個組織機構。依靠你人事部這一個部門去推動的話，最後肯定容易把自己給推死的。

第二個步驟也是非常重要，要組成一個委員會來推動

第三個步驟有了組織委員會，績效管理委員會了之後，就要確定一下你的績效考核應該是做一個什麼樣的績效考核。

你的績效考核是一個什麼樣的績效考核呢？

是公司層面的，還是部門層面的，還是員工層面，這三個層面都有績效考核，還是分階段的來進行。先是公司層面再到部門層面，然後再到員工層面，你要決定一下如何來推進績效管理工作。

我們建議你公司層面、部門層面、自上而下的來推行。先是公司層面，明確公司的比如說年度的目標。這年度的目標，你可以使用了平衡計分卡。

所以我們剛才講到了，這是第三個步驟。你要確定是公司層面、部門層面、員工層面三個層面來推行績效考核。

那麼從哪個層面開始來進行？那麼我們建議你可以從公司層面和部門層面先進行開始，千萬不要一開始就在員工層面。因為你一開始就在員工層面，沒有部門的績效考核，沒有公司層面的績效目標的話，那麼這個有點本末倒置了。

這第三個步驟非常重要，一定要先從公司層面的目標確定，你可以把公司層面的目標確定一下，比如說是財務層面的目標、顧客/市場層面的目標、內部管理的層面目標、員工學習成長的目標。我們可以借用平衡計分卡這個工具。

績效考核好第四個步驟是什麼？

第四個步驟其實就要開始實施了。比如說公司層面的，你有績效管理委員會了。

然後把績效管理委員會，你這個時候其實最好也召集一個外部培訓公司和諮詢公司，請培訓師來給你做培訓。安排一個《績效管理訓練營》或者叫《績效管理工作坊》。帶領整個部門的負責人來進行分解公司層面的指標和部門層面的指標。

我們也經常給企業做這方面的《績效管理訓練營》或者叫《績效管理工作坊》這樣一個課程，一夜或者三天兩夜這樣一個課程。

透過這樣一個課程了之後，讓所有的管理人員掌握績效管理分解這些指標的一些工具跟方法，還有在現場可以做出每個部門的考核的指標，然後生成考核指標的這些表單。 這些表單做出來之後，其實就可以直接拿回去用了，稍稍做一些修改。

所以這是第四個部分，非常重要。好了，然後先進行了部門層面的績效考核。

因此我們建議第一個步驟引進一個培訓，然後把績效管理的一些基本的理念方法跟全體的管理人員做一個培訓，然後達成一個共識，讓所有的管理人員和老闆都明白，績效管理不僅僅是人力資源部的事情，是全體管理者的事情。你這個時候要用外來的和尚好好唸經這種方法，借用培訓諮詢公司的方法來推進。

第二個步驟我們剛才也講了，第二個步驟其實你要推動成立一個績效管理委員會，你不要靠自己的力量。你自己的力量畢竟比較有限。績效管理委員會的方式來進行推動，把財務部經理、資訊部經理或者其他一些部門的經理都拉進來，包括所有的部門經理都可以拉進來，組成一個績效管理委員會。

第三步是什麼？你就要確定是從公司層面先開始，然後再到部門層面，要決定績效管理推行的步驟和方法。

我們建議自上而下的來進行，不要先從員工層面開始，這樣的本末倒置了。

因此要至上而下，先從公司層面和部門層面。接下去這樣的我們建議再組織一個培訓，或者用工作坊的方式，然後把公司層面的這些指標把它分解出來，比如公司層面的分為財務層面的，顧客層面的、市場層面的，這樣是內部管理層面的內部流程。再有是員工學習成長的，比如說用平衡計分卡四個不同的維度來進行了設定目標，確定了工作的戰略重點，然後下到部門，每個部門的績效考核，把它這個指標把它確定下來，然後生成了這些績效考核表單和評分的方法。

接下去的一個步驟，那麼就要把績效管理的制度把它制定出來，評分的標準也要把它制定出來，有了一個基本的績效管理的一個框架。所以你不能簡單地跑過去跟老闆說，老闆績效考核績效管理不僅僅是人事部的事情，是全體管理者的事情。

如果你僅僅跑過去用這種方式來說的話，看來這個效果是適得其反的。

因此要講究方式、方法策略。這才是推動績效管理的一個重要的組成部分。

所以我們剛才也講了五個方面，你可以借鑑一下。

如果你在看這兩個資料有問題的時候，我們建議你可以購買我們的產品，我們有一個產品叫《績效管理：經理必須掌握的管理技能》。我們正在促銷《績效管理：經理必須掌握的管理技能》。這個課程就是更加系統的，我剛才所講的這些內容更加形象的來告訴大家績效管理應該怎麼開展，因此具體的內容也可以訂購我們這個產品。

我們剛才講過，績效管理是每個管理者必須做的工作的組成部分。那麼你必須要掌握績效管理的工具才行。你沒有掌握這些績效管理的工具的話，你怎麼把績效管理做好呢？所以這個課程也是非常實用的。

我們剛才探討了，如果讓老闆明白，績效管理不僅僅是人事部的事情，是全體管理者的事情。跟老闆去溝通，還是要講方法、講策略。你不能自己跑過去，就這麼一說，老闆我跟你說個事，行吧？績效管理不僅僅是人事部的事情，是全體管理人員的事情。

你如果是這樣簡單的跑去跟老闆說的話，肯定效果是適得其反的。

人力資源部也可以看成是一個產品的開發部門，如果把績效考核看成一個產品的話，你會怎麼去向管理者推銷這個產品，讓他們都願意使用呢？

有需求才會產生購買慾望，你不可能把產品賣給沒有需求的人。如果你想讓老闆和所有管理者都參與到績效管理這個專案當中，那麼就深挖一下他們的需求，然後有針對性的宣傳你的產品。

1、產品是什麼？

提到績效管理，很多人就想到了增加我的工作量，限制了我對團隊管理的自由，公司要扣我的獎金，公司要開始淘汰人了。所以很多人是比較牴觸績效考核的，只想把這些事情全部扔給人力資源部，但實際上是很多人被以前錯誤的績效管理方法給洗腦了。

績效考核的直接結果是識別出優秀的績效和低下的績效，但這並不是績效考核的目的。績效考核的目的是發現問題並有針對性的引導員工提升績效，從而實現公司的經營目標。

2、為什麼要用這個產品，產品能解決什麼問題？

老闆和管理者對於公司的經營情況都會有他心目中的期望值，和現實是有差距的，如何彌補這個差距這就是他們的需求，分析他們的需求來設計開發你的產品，能幫助他們解決問題就是產品的亮點。

你還需要驗證產品的有效性，比如用了你的這個產品，部門業績增長了多少，成本降低了多少，效率增加了多少，因為效率提升和成本的降低，管理者在老闆心目中的分量重了多少，在公司裡面的地位提高了多少。

3、在什麼樣的場景下使用，怎麼用？

比如員工的積極性出了問題，如果透過訪談發現是績效激勵出了問題，可能是激勵的幅度太小了，也可能是出現了一些bug導致不公平，那就需要就具體問題詳細分析，提出最佳化的方案，有可能去調整指標，也有可能調整目標值。

再比如，績效考核的結果出來，有的員工績效好，有的員工績效差，那好在哪裡，差在哪裡，你需要幫助管理者去分析原因，找出差距，提出相應的解決方案。

再比如，員工的績效結果比較差，需要管理者和人力資源同事去主動溝通，幫助找出原因，並提供相應的資源。那如果說公司不是一個包容開放的環境，而且這個產品專門就是用來放棄某個人的，那員工肯定也會去抵制。

所以當產品真真正正能幫助到需要幫助的人，那這樣大家都會慢慢喜歡上這個產品，並且去實際應用。

如果公司第一次做績效考核，肯定會碰到各方面的問題，可以按以下步驟來操作：

1、尋求老闆支援。

先做出方案整體思路，與老闆溝通，尋求老闆的支援，然後再與管理層溝通，吸收管理層的意見和建議，調整最佳化方案。

2、職責劃分、形成具體方案文件。

明確各個部門以及各個角色在績效考核流程中的職責，與方案思路一起形成具體的方案文件。

3、明確執行計劃及時間節點，完成方案溝通審批。

做出績效考核方案的執行計劃，各個時間節點完成什麼樣的事情，與管理層溝通後審批。

4、方案培訓宣傳，開始試點。

從某個部門開始試點執行方案，對員工進行宣導。

5、將試點結果做階段性彙報，然後再進行推廣。

在某個部門試點一段時候後，蒐集試點的成果及員工的反饋，最佳化方案後進行全員推廣。

總之，企業管理層的思維的轉變不是一蹴而就的，需要時間來消化，人力資源部門也要去慢慢引導他們去改變。

績效管理是一種工具或手段，績效考核的結果是用來識別出優秀和低劣績效，真正目的應該是發現產生不同績效的員工行為，從而有針對性的引導員工改變自身行為來改進績效，最終實現公司利益和員工利益的雙贏！