1000平的超市，算是一個不小的生活超市了，這樣體量的超市，日營業額3萬左右，才算正常，下面說說我給你的幾條建議吧。

一、加入生鮮經營，你自己不會做，完全可以將櫃檯分租出去，讓別人來做，採用分成扣點模式合作，這個非常重要，即使生鮮店不能給你帶來很高利潤，但必須要做，因為它會給你超市帶來不少客流，隨便捎帶購買點其他生活用品，你的營業額立馬就上來了。

二、需要重新梳理全品類商品的結構，很多超市對商品體系管理比較混亂，不能緊跟市場變化，是經營萎縮的主要原因。現在的經濟形勢下，建議你調整結構為（生鮮4）：食品（4）：（非食生活日化2），這種442的商品結構，是在滿足超市流量的前提下，爭取獲得更多轉化的黃金比例，實際操作中，你也可以根據當地消費習慣，適當調整比例。

三、緊盯競爭對手，可以專設一個崗位，瞭解周邊三公里競爭超市的動態，充分用好“海報商品”的區域性價格優勢，帶動顧客，同時保持全場商品的相對平價，讓顧客有一個光臨你超市的強理由。

因為你沒有告訴座標，對你當地的商圈和環境情況不甚瞭解，所以權當參考。

流量、流量、流量！

前提是你的店內佈局要過關，好了切入正題！

後面有精力可以跟外賣小哥合作，送貨上門。

1000平的超市銷售額在這個水平屬於虧本的狀態。正常每天營業額在3-5萬。應該是選址和定位不準確。第一:可以合理分隔出去一部分適當招商，分攤自己的成本。第二:做一些活動，會員積分，會員日，特價商品。即使特價商品虧本也要適當引流。第三:重新調整超市內的貨架，把毛利高的百貨，日用品，洗化用品放在超市內的黃金地方，保證客戶能一眼看到。第四:自有商品和進口商品也要有陳列，保證做到別人沒有我有，別人有我優.第五:蔬菜區，生鮮區要保證乾淨衛生，整潔專業即使不掙錢也不能撤除。這一點好多商家都會忽視，認為不掙錢的一些專案就撤了，這樣會影響客流量。

營業額低要分析是什麼原因造成的？

1 結構不好，擺放不規範，給客人印象不好，就不會來第二次了

2 客源多，客流少，要有一款基礎產品引流

3 單價高，缺乏競爭力，需要調整單價，找合 適供應商

4 搞會員儲值，儲值1000送10張10元抵用券，每次消費80元以上，可使用一張，另外享受增值服務，在5公里內，如消費金額達到某個值時，閒時可免費送貨上門。

5 建立社群，可網上下單。

另外，看起來臨近的生鮮超市與自己社群超市，在類別上進行了互補並雙向引流，但對盈利方面確是毫無幫助，甚至產生的成本都是浪費的。這樣的情況若想提升業績，需要對商品結構、面積坪效以及經營方式三方面進行梳理調配。

從面積和銷售額看，超市的坪效和人效都很低。這種情況本質上反映兩個問題，一是客流不足以支撐這麼大經營面積，二是租金與前期投入在持續浪費。最少有個認識，超市銷售額如果不能在短期提升並持續，1000平的面積就太大。至於客流與商品，以及經營能力一會再論證。

1000平米超市已經不小，但因為沒有經營生鮮品類，這個面積就又變得很大。在餘下的食品和非食品兩個大類中，真正能產生業績和利潤的商品佔比並不多，這與二八原則是一個邏輯，生活中有需求的商品是相對固定的。也就是說，很多商品佔著陳列位卻賣不了多少，同時還佔用了大量資金和維護精力。

在無法增加生鮮品類的前提下，縮小超市經營面積，將空餘出來的位置做租賃來降低成本，實現收益是正確的選擇。這有個前提，外租業態要與超市品類錯位互補，另外要做好商品體系的重建，事實上現在實體店都在往小規模發展。

在超市經營中商品組織是核心能力，從商品採購、毛利率設定、品牌品類單品選擇、商品汰換和週轉等，都需要一定能力來支撐。在超市經營面積壓縮做平面規劃時，商品結構就需要重新篩選。

1000平米時日銷1萬，sku數量過多或者單品陳列面過大都有可能存在。面積壓縮後其中很多動銷率低的商品要被淘汰不再經營，銷售排名在前的民生必需品需要保留。這個動作要根據超市系統的經營資料來分析，總原則是對各大類中類單品通盤梳理。

商品體系整理是為了保留有消費需求的品種，放棄不能創造價值的單品，從而提高商品競爭力，同時能夠吸引更多流量並留存消費者。面積壓縮和商品調整會同時提高超市坪效，在降低成本實現增收的同時，讓超市運營體系變得更健康，如此雖然面積小了，但銷售額不見得會下降。

生鮮商品本來是超市最有價值的類別，不僅能夠引流還能賺錢，同時拉動食品和非食品的銷售，並且超市原有面積也足夠經營。旁邊有更專業生鮮超市，自家超市想做也做不好了。在整個社群商業中，生鮮超市與自營超市的組合，整體上是比較完美的，其組成了一個完整的生態，但對超市自身卻是不利的。

在接觸的生鮮超市中，很多400-500平米的日銷都在35000元以上，這算是正常的情況。生鮮超市可以細分獨立，而超市只做食品和非食品卻很難經營下去，這種品類結構多是便利店業態。用長線思維考慮，社群超市是不能放棄生鮮品類的，生鮮吸引人流帶動其他銷售的組合才是長遠的。

不過旁邊已有專業生鮮超市，自己也做明顯有心無力。超市在面積壓縮和商品結構調整後也沒有多餘的地方。但如今零售是多場景構建的，實體店大小並不很重要，透過社交電商模式，社群和小程式，透過與生鮮超市在競品的錯位上，進行拼購和社群團購等方式銷售，引流並增加銷售，方法有很多。

以社群超市現在內外部情況，不進行調整是很難有銷售增長的，用時間去養客更不可取。面積調整和商品結構梳理可以同步進行，這都是商業設計中平面規劃的範疇，但要規劃好促銷區。

植入生鮮品類其實是一種營銷方式，生鮮全品類複雜難以操作，要將選品做為重點，比如某一種應季進口水果，或者易於保鮮的蔬菜等。既不直接競爭又能達到經營目的，這對供應鏈要求不是很高。

最後，銷售的提升是多維度的，超市資料不好定是一個系統問題，需要全域性考慮。如果條件還不成熟，也可以先從第三條先測試，接著第二條商品篩選，最後才進行賣場調整。在成本降低、商品力提高。生鮮品植入運營後銷售一定會有提高，盈利也會向好，不過最重要的還是自己能力要強。

零售商稀缺的資源是店面，它一旦定下來，只能減少，擴大的可能性幾乎為零。因此，每平方產出的量就是衡量門店當下狀態最重要的指標。而客坪單、連帶率、件單價等其他指標，則預示著門店未來的發展趨勢、機會或問題。

並提關於產品陳列、產品結構、品牌結構、條碼精選、價格策略等方面也需要有更好的改進方法。

從業網際網路行業5年多的我提下自己的看法，透過構建自己的會員營銷系統來提高自己的營業額，目前超市競爭比較激烈，一個小區周邊大大小小超市好幾家，如果沒有核心優勢和好的影響方案很難提高營業額，營業額等於客流量×客單價，目前店主情況是客流量應該是比較穩定了。那就想法提高客單價和怎麼吸引更多的新客戶到店？數字化管理。大資料這些並不是紙上談兵，利用好了真的是可以在眾多同行裡殺出一條血路的。說的有點誇張了。你所期望的是讓更多人來店裡花更多的錢。那你有沒有想過怎麼實現這個願景，店裡搞活動搞店慶如何告知消費者。拱門電子屏。海報。只有路過的才看到。海報耗費人力物力效果不好。簡訊轟炸會有攔截，接入第三方平臺百分之二十的扣點讓人望而卻步。便宜量大又精準的目前也就是微信了。所以微信會員營銷系統就是一個很好的解決方案。讓所有到店消費的顧客。支付就是店裡的會員。手機號生日自動留存。後期藉助營銷平臺。通知時候在微信服務訊息推送做到百分百觸達消費者。店裡有時候活動並不適合所有新老會員。可以設定分層營銷，高頻高額。低頻高額低頻低額都需要不同的營銷活動來刺激消費者。

我這思路，給您參考參考：

根據您提供的情況，你家旁邊的生鮮超市應該就是這個情況沒錯了，這樣的專業生鮮超市就像特種部隊一樣，他有專業的供應鏈，專業的採購團隊，如果您再大面積經營生鮮，估計被幹到抬不起頭來，業餘的幹專業的真是幹不過，這點咱們得認。

我經歷過的大賣場、便利店不下20家，除了在新區的店鋪以外，只要在成熟商圈，沒見過任何一家店是能大幅提升銷售的，倒是有那麼幾家店在內部做降標處理後能生存下來，比如：一家店鋪原定位為標準形大賣場，那麼經營面積要保證10000平以上，經營商品20000種以上，降標以後，變為區域形大賣場，那麼經營面積要保證5000平以上，經營商品15000種以上。當然這是內部的說法，總的來說，就是把經營面積減小，把一部分不暢銷的商品剔除。您的店鋪要做的就是把大部分面積轉租出去，把主通道控制在1.5米，貨架間通道控制在1米，做強制動線，把開口開到生鮮超市這邊，出口調到另一邊，入口處陳列家庭食品，可以看看生鮮超市有沒有某類商品做的不好的，例如：生鮮超市賣的大米品種不全，價格高。那咱就經營大米，自己到農貿市場拉貨，一週去一次就可以，價格能很低的。直接上大米桶POP打起來。

到附近的菜市場做市場調查，把菜市場有的，而旁邊生鮮超市沒有的商品，重點陳列經營，要保證顧客到了你們這兩家店，就能買到在菜市場買到的所有東西，甚至直接照搬菜市場的促銷方式，到淘寶上花點錢，錄幾段促銷廣告，大喇叭鬧起來。為了生意，不建議太注重體面的東西。

總的思路是首先，利用生鮮超市吸引來到客流，努力吸引其到店裡購物。然後，把面積分包出去，分散成本。接著，找到對方的薄弱環節，咱們重點經營。最後，豐富促銷手段，使賣場熱鬧起來。

我個人覺得可以考慮直接縮小面積，做個數據分析，把品類縮小；

原因一，生鮮是中大型超市的黃金搭檔，你旁邊又來一個專業的；

原因二，近年來綜合體的崛起，基本在負一樓配備的都有超市，而且都是名牌，基本可以覆蓋3公里左右，另外24小時便利店也是雨後春筍一般冒出來，加上超市的毛利也是低的可憐，成本日益提升……內憂外患，是條不歸路……

如果說有沒有方法，我覺得可以考慮拿出來一部分面積，加盟個（雙匯賣肉），再搞個水果店，再找個人再來做個專業的生鮮店，假如旁邊有一個再開一個，其實反過來想想，可能會形成一種勢能，吸引力……

只有這兩個出路吧，第一縮小經營，第二往大了幹；