員工失去動力和激情，企業管理會陷入被動混亂局面。企業無法發展，盈利目標難以實現，員工待遇提不上，長此以往，陷入惡性迴圈。

績效管理是一個迴圈的過程，包含了制定，溝通、應用、考核，提升幾個環節。對績效管理的認識不足，最直接的問題就是會讓績效考核失去應有的意義。

制定

績效的本質是分解企業戰略，細化到每一個崗位的工作目標。所以績效是承接戰略的，且對員工行為有指導性作用。很多企業在績效管理中的第一步就走錯了，單純的為了扣工資而制定考核方案，一個崗位制定十幾項考核項。弄的員工都不知道自己應該做什麼。還有就是重點考核指標與戰略違背，例如曾經某大型家電企業的戰略是提高客戶滿意度，然而其售後部門的kpi中權重最大的部分居然是更換配件的銷售額。這個指標的存在最終讓維修人員在售後服務時能免費修理的也要讓顧客花錢換配件。但是這種服務，誰能滿意呢？

溝通、應用

有一些企業制定好了一套考核方案便用到天荒地老。由於缺乏和業務部門的持續溝通。使評定的方式在不斷更新的業務環境下變得過於複雜或過於簡單粗暴，給實際應用造成很大的困擾。例如，傳統的客服行業都會考核通話時長，一般一通電話要求控制在180秒內，以此考核員工的業務水平。然而現在客戶在諮詢和投訴時問題多種多樣。很多來投訴的客戶罵人就要罵個十幾分鍾才解氣，客服還不能打斷客戶。傳統的考核指標顯然不能很好的應用於當下的業務。所以，定期與業務部門的溝通改進是非常必要的。

考核

我們用績效考核的結果來衡量員工的工作成果，考核的過程要公平公正公開。不公平不公正的問題一般多來自於那些不能量化的指標。最常見的是像領導評分這樣的主觀指標，很容易淪為上級領導對下級員工發洩不滿的工具。還有些企業的不公開績效考核過程，必然會讓員工聯想考核是否存在雙重標準。這些問題都對績效管理十分不利。

提升

當每個考核週期結束後，人力資源部和業務部門的領導就像應付完了一場考試，又開始風風火火的準備下一次考核。如果我們不能透過考核考核來提高組織或個人的績效，績效考核的意義何在？我們要透過對每一次考核的結果找到提升績效的方法，從而不斷的提升組織的業績。這一點在績效管理中最容易被忽視。

績效管理弄不好，下邊兒人幹活沒動力。他幹好幹不好，什麼都能和自己收入掛鉤，那才有動力。再說績效指標分到個人也是個學問。你得了解下邊兒每一個崗位應該是分擔什麼指標。分的不合理了，到時候一堆人跳起來鬧騰。那事兒還是辦不好。

再說上頭有上頭的目標。上頭要把目標完成，就得把目標分解到各部門。各部門就得把目標分解到每個人。人人都帶著目標幹活，有獎有罰，這樣才有正氣，才叫弘揚正氣。幹得好的，多拿點兒。幹不好的，自己倒黴。這樣才對得起那些好好幹的人。這個隊伍才有幹勁兒。

有句俗話說的好。只要是沒有和獎懲掛鉤的任務全是空話。

因為自己負責了十年的績效管理工作，現和樓主分享我對這個問題的看法，以下從組織、領導和員工的角度分別闡述“對績效管理認識不足會造成什麼問題”。

組織對績效管理認識不足，將無法有效推進經營目標任務落地。我們知道，績效管理是目標管理的一種方法，其終極作用是實現組織和個人的共同成長，那麼組織的成長是什麼？是公司的發展，是每年度經營業績指標的完成，如果組織對績效管理認識不足，制度體系不健全、考核工具不適用、考核指標的設定不遵循SMART原則，那麼組織的一切戰略和經營業績指標都將是紙上談兵無法落地。

領導對績效管理認識不足，在工作分解和員工管理上沒有抓手。這個就比較容易理解了，很多人都經歷過被考核，公司制度看似客觀公正，但有些領導認為績效管理就是管員工的，就是賞罰工資的，更有甚者認為這是自己的一把槍，誰不服管教就打誰，最後給大家的感覺是領導打人情分現象比較嚴重，或者大家輪流坐莊，或者居心報復，最後導致工作推進不下去，員工也不積極主動參與，讓考核最終流於形式。

員工對績效管理認識不足，易導致員工方向感不明和士氣低落。我們都聽過那句話，“在遠處有一座燈塔，指引著我前行的方向...”績效管理的作用就是為你明確那座燈塔，告訴了你到達燈塔需要經過怎樣的努力需要哪些資源和支援，燈塔到達了也意味著你成功了。如果員工僅僅認為績效管理是一種扣錢的方式，是領導嚴加管理自己的一種手段，而沒有將其作為實現自我成就的一種管理方法，將會很容易迷失沒有方向。

首先我們先要知道什麼是績效管理？績效管理從概念上來說是指基於組織目標分析和分解，確定績效計劃，設計績效指標，指定考評方法，收集績效資訊，實施績效反饋面談，對員工進行合理的績效評價和管理，引導員工行為與組織目標契合，改進和完善績效最終是為了提高員工工作效率，增加企業產能。

在整個績效管理中各個層級人員對其認識不足，產生的問題也是不盡相同的。

一，管理者對績效管理認識不足

管理者認為績效管理是無用的，浪費時間，高層的認識不足，可能會造成整個公司績效管理系統的失控。不但基本功能難以得到發揮，還可能在員工中造成混亂，引發嚴重的衝突和矛盾。

之前聽過一個極端的例子，在某企業中，由於績效管理費不合理，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產停頓，產品滯銷，企業遇到了前所未有的困難，最後董事會召開緊急會議不得不免除了總經理，才算平息了事件。

二，人力資源管理者對績效管理認識不足

人力資源管理者認識不足，可能會給用人部門提出太過理論或者表面上的績效方案，或者推薦的考評方法不合適，都會給部門的工作帶來負面影響，不但提高不了工作積極性，反而佔用太多業務時間影響了工作結果。

三，部門負責人對績效管理認識不足

比如一些銷售部負責人，可能根深蒂固的想法有銷售額，有結果就可以，績效管理完全沒有必要。這種情況下，可能企業想要推行績效管理就會很費勁，因為部門負責人就會出來阻礙，只有等部門完全靠個人主義銷售問題變得嚴重的時候才會思考。

部門負責人的這種想法天天說給部門的人聽，可能時間長了就會造成整個部門對績效管理費抵制。

四，員工對績效管理認識不足

很多人覺得績效管理就是挑毛病，扣工資，所以本能的牴觸。這個時候就需要人力資源工作者去給大家培訓講解，說明績效管理的目的和實施程式，幫助大家知道什麼是真正的績效管理，是要發現問題解決問題的，而不是為了扣大家工資。

因為員工認識不足的話，可能就不會配合公司的績效管理實施方案，拖拉，挑毛病，天天唱反調。

總之，我認為績效管理是一個全公司性的行為，需要各個層面的人去認識，去了解，需要大家共同合力去做好，任何人對績效管理認識不足都會產生問題，而且是不一樣的問題。

我認為這個問題應該統一起來看，因為對於績效管理，它不只是單一影響到公司或者員工個人的問題，而是雙方都會影響到。

績效管理對立的兩方：

員工為什麼不喜歡績效考核，因為一旦推行績效考核，肯定會涉及到利益的衝突，代表著有些人不能偷奸耍滑了，代表有些責任無法推卸，代表任務沒完成會被扣分了，從而影響了個人收入。

那為什麼老闆一般都要採取績效考核？因為老闆從腰包裡面掏了那麼一大筆錢來辦企業，他肯定是要利用這個投資來獲取更大的回報，否則他掉銀行不是更好。

但是，公司業務目標不是隻靠老闆一個人就能夠完成，他聘用人來幫助他，而聘用的每一個人，老闆都會給他分配一定的細分目標。如果這些細分目標都按要求達成了，那麼，老闆創立這個公司的戰略目標也就達成了。

但是，並不是每個人都能夠那麼積極去完成本職任務的，有人是懶惰、有人是能力不夠等。所以老闆為了減少這些因素的影響，肯定想要採取績效考核，以此來保證公司目標的最終實現。

這就是績效對立的一面。

另一方面，員工工作是為了獲得更多的回報，而回報不會憑空產生，需要大家利用公司這個平臺來創造。

老闆也喜歡在效益級級提升的情況下，拿出更多的收益來給全體員工分享。

這就是績效統一的一面。

所以，在對績效方案設計時，一定要清晰瞭解績效對立和統一的兩個方面，讓這兩個方面能夠結合起來。

你不能讓員工只付出，而沒有相應的回報；

你也不能讓老闆只做好人，而沒得得到想要的目標。

如果不能清晰認識這2個方面，績效管理只會有2個結果：

1、流於形式，大家都在糊弄老闆。

2、嚴格執行，結果員工都跑路了，只剩老闆在自己玩。

1、將嚴重影響員工的主動積極性

沒有績效管理，就等於大家是吃“大鍋飯”，幹得好與幹得不好一個樣，一些幹得好的員工積極性發揮不出來，影響整個工作進度或勞動生產率；而另一些幹得不好的員工則趁機“濫竽充數”，在這裡混飯吃，根本不好好幹活，每月坐等拿工資。這樣的結果，對於一個企業來說是個悲劇，因為沒有一個完善的獎懲制度，最終導致企業勞動生產率低下，更不會產生利潤，只能是破產。

2、將無法考核員工的真實工作能力

沒有績效管理，就沒法正確評價員工的實際工作能力，我們都知道，一般的企業都會有周、旬、月的考核指標，這些指標就是把企業的計劃拆分以後細化而來的，用這些指標來考核每一位員工的工作能力，根據這些指標來進行獎懲，用獎懲制度來激發員工的工作積極性，企業進行優勝劣汰，如果沒有這些績效指標，企業就沒法考核每個員工的工作能力。獎懲制度就成了一句空話。

3、將影響員工的選拔和任用

沒有績效管理，就沒法選拔和任用優秀的員工，因為沒有資料上的硬性指標，光靠領導眼光來目測，恐怕很難識別哪個員工工作能力強，哪個員工不強。這樣一來，優秀的員工得不到提拔和重用，將嚴重製約企業的發展。

【績效考核常見誤區】不知道考哪些指標只對高層考核不對基層考核只關注結果，而忽略了過程輔導

【績效考核常見誤區如何解決】

要什麼考什麼、擔心什麼控制什麼至上而下考核，考核的點一定落到具體的事項或關鍵節點站在當下，面向未來對過去一段時間的評價

【別讓績效毀了企業】：

績效考核不是扣員工的錢，而是為了提升員工、部門與公司的績效；目標分解是千斤重擔大家挑；讓豬去爬樹，然後因績效不好開除，這是很多企業做的蠢事；沒辦法給員工高工資，就要給他希望；績效考核≠績效管理，只是其中的一步。

【企業績效管理包含4個步】：

績效計劃目標及衡量標準；績效溝通；績效考核；績效診斷與提高；

【績效考核十大死局】：

考核的專案太多，員工感覺玩人；考核指標無量化，績效無法匯入；只考核上級不考核下級，文化無法只考核業績不考核行為；忽視績效結果反饋溝通；沒有工作分析；過於追求一步到位；為考核而考核；與薪酬、晉升掛鉤不明顯；考核權重難確定比例。

如何做科學的績效管理體系？如何使薪酬、績效同時同步推行？

總結：只改革績效考核，而忽略改變薪酬機制，是員工很難接受的，最終流於形式。必須將其有效結合，建立薪酬、績效、晉升三位一體的激勵機制。

一、第一個對績效管理認識不足是把績效考評當成績效管理舉個例子：農民伯伯養豬，首先計劃每隻豬仔多少錢？進多少隻豬仔？養到多少斤賣?成本多少？能掙多少錢？——這相當於績效計劃；為了把豬養大賣錢，給豬搭配好飼料，保持豬圈衛生，給豬防疫，甚至給豬聽音樂——這相當於績效輔導；給豬稱重這個動作就相當於績效考核；最後拿到賣豬的錢，總結養豬過程中得與失，就是績效反饋。績效考核就是績效管理的一個環節，如果把績效考核當成績效管理，很多企業就會出現有這個現象：每個考核期，老闆或管理層提出KPI(關鍵業績指標)，分解給各部門，到期末一看，大部分沒有完成，沒有完成這麼辦？當然是績效工資打折發放啊。然後員工會認為老闆搞這套績效管理，就是為了扣我們工資的，惡性迴圈，績效管理不斷沒有促進企業業績增長，還成為大家工作負擔，企業活力也一天天喪失殆盡。二、第二個對績效管理認識不足就是認為績效管理目的是為了區分誰優誰劣，然後進行優勝劣汰績效管理的目的是為了提高企業業績，實現企業的目標。而不是拿來整人的工具，那種拿著鞭子監工的時代，已經一去不復返了。有人抱怨說：看到KPI就噁心；老闆不在公司就開心；拿到自己的工資就傷心；一年沒怎麼漲薪就寒心；瞧見人家多拿獎金就動心；思前想後就煩心。員工為什麼反對績效考核？員工反對的不是績效考核，而是站在公司角度的高目標、高要求；員工反對的是形式主義、脫離現實的績效考核；員工反對的是隻給壓力、不給動力的績效考核。員工反對、上下異心的績效考核不作也罷。三、第三個對績效管理認識不足認為績效管理可以馬上就搞，立竿見影

績效管理不是一個獨立的系統，在做績效管理之前，如果沒有把企業戰略目標，包括年度目標理清楚，沒有把組織權責梳理清晰，沒有把薪酬結構理順，我建議你先不要搞績效管理。不然就會掉進“早搞早死，晚搞晚死，不搞就半死不活”的績效管理人事經理陷阱。很多人力資源經理一入職，老總就跟他會跟他講，“我們公司績效管理一直沒有搞起來，你來一定要儘快把績效管理搞起來”，然後人力資源經理一上任，馬上企圖建立績效考核體系，好展示自己的專業能力，KPI、BSC、360各種考核工具用起來，最後一敗塗地，灰溜溜走人。四、第四個對績效管理認識不足就是老闆認為績效工資是獎金

員工收入分為可預期部分和不可預期部分。基本工資、績效工資這個都屬於可預期部分，可預期部分不會產生激勵效果，扣減績效工資都會影響員工積極性；不可預期部分可以產生績效效果，如果老闆說，今年銷售目標完成100%，銷售額1%拿來發獎金，銷售人員是不是積極性很高。很多剛發展起來老闆認為績效工資就是獎金，這個很要命。有些企業管理人員入職時，老闆說年薪30萬，其中30%作年終績效工資，用作年度考核。員工也同意，因為行業很多這種做法。可是由於年度考核資料沒有出來，老闆就沒有發，老闆認為沒有既然沒有考核，這部分就沒有，員工理所當然就把老闆告到勞動仲裁。

總結：績效管理，上通企業戰略，中間要組織管控，下連線員工薪酬激勵，是一個非常複雜的管理系統，也是管理規範企業和不成熟企業分水嶺。