這可是把雙刃劍，初期可能彼此知根知底，企業發展會相對穩定，但同時埋下了大隱患，其實是有很多例子的，比如某某夫餐飲連鎖，某醬類食品企業等等。如果初心是做一家有抱負的企業，最好一開始就任人唯賢，所謂賢，指的是德才兼備！

所以，做企業就像園丁，從小就要修修剪剪，精益求精。如一開始就張牙舞抓，後期就算花再多的心血，也極有可能化為烏有！

你好，我是寶羅，針對您的問題，回答如下3點我認為只是適合部分公司，而且只是初期1、正常的公司是靠制度、價值，績效等管理公司的，可是公司初創期只有3個人，沒有那麼多制度，要靠什麼調動大家的積極性，確保大家都不偷懶呢，事實上初期大部分都是靠“自覺性”中度過的。2、顯然，親戚的自覺性相對是最好的，為什麼呢，  是公司以外的親戚關係起著作用，不好好幹 會被其它親戚當做反面教材，家族中沒法生存。除非不幹了。要做就要努力 。3、但是也有明顯弊端，親人多了，親人以外的“能人”很難留下來，公司很難做大，延長了初始階段。希望對您有用。記得關注，謝謝

任人唯親在初期會增強穩定性，但與創業成功率關係不大

初創企業的人才選拔、招聘等，確實有很大的難度，除非你把工資提高一大截，但這又會給公司的經營帶來很大的壓力，所以很多初創企業都會讓自己的親友在裡面就職並負責一些關鍵崗位，在初期的穩定性上來說，一般比招聘的員工更穩定。但即便公司人員穩定，並不代表公司有發展，創業成功的關鍵還是看行業進入的時機、掌握的核心資源技術、領導者的管理能力等等。

所以我認為，這個題目沒有絕對的答案。全國各地都有很多成功的私企，而且是家族企業，而且是任人唯親的。當然了，也有好多倒閉的，這些都是市場中常見的現象，沒必要迷信哪個更好，哪個更壞。

如果跑看其它市場因素不說，單說用人這塊，我認為關鍵還是看老闆識人斷人的能力，人都有能力高低、品行差異，關鍵是能把自己的“唯親”能有準確的識別定位，放在合適的崗位上，才能真正發揮作用。再就是任人唯親的企業內部矛盾也非常顯著，老闆還是要利好規矩，降低內部矛盾的影響。

初期的任人唯親劣勢並不會太明顯，如果企業做到一定規模，對接市場，必須吸納市場上的人才，長期的任人唯親必然影響企業在市場中的發展。

大家可以發現有很多企業都是家族企業，這樣的企業能夠發展起來，僅僅是因為一人得道雞犬升天嗎？其實並不盡然，創業初期階段任人唯親，將大大提高創業成功機率。

根據企業發展的規模、業務形式、管理運營模式，可以將企業發展過程劃分為4個階段。

1.創業階段

在創業階段的企業，更多的依靠的是創業者的個人能力和人格魅力來收攏一群可以共同創業的人，在這一階段還沒有出現管理層，所有職員都是普通員工。這一階段更多重視的是投入，而不是成果分配，包括資金投入、勞動力投入、時間投入等。

2.集合階段

企業發展到這個階段，已經形成了一定規模，開始出現了組織結構，管理層也自然應運而生。到了這一階段，已經開始出現資源分配問題，也就是除了創業者外下面的管理層由誰來坐的問題。

3.正規化管理階段

在這一階段中，企業已經可以實現正規化管理，企業的決定權也已不僅僅握在創業者手中，而逐漸向董事會轉移，此時企業的管理和運營都需要更高的專業化水平。

4.精細化管理階段

企業發展到這個階段已經達到領軍企業規模，任何決策都將是牽一髮而動全身的，每一筆投入都需要透過更加精細的計算量化作為決策輔助的依據。專業性非常強的人員作為輔助決策的關鍵核心。

1.初期任人唯親是維持企業生存的動力

從組織發展但客觀規律來看，在企業發展的初級階段中，其組織結構往往更加脆弱，需要企業內部同心同德共克難關。相對於不熟悉的人而言，親近的朋友親人等，基於工作以外的社會關係架構起來的人際關係，將會體現的更加團結，面對困難時更有力量。

透過資料我們可以看到處在第一階段的企業有22%無法順利度過創業階段，處在第二階段的企業更是有68%會經營不善而倒閉，可見從業初期是極其艱難的，此時如果能有超脫於利益關係的親情友情關係作為羈絆，無異於可以增加企業生存動力。

2.中後期“酒釋兵權”是推動企業擴張的前提

到了中後期之所以，不能再搞任人唯親，並不是卸磨殺驢、鳥盡弓藏、兔死狗烹，而是站在企業整體發展角度上考量的。

1.專業性有限

很多親友雖然在創業初期提供了莫大的支援與動力，但不可避免的很多人受能力、專業性、眼界限制，難以勝任更高管理崗位，此時如果將這樣的職位交給他們有可能制約單企業發展。

2.管理上帶來困難

管理學上講30個人以下的管理靠感情，30個人以上的管理靠制度，讓企業規模擴大到一定程度，就需要建立正規的制度加以約束。而作為親人朋友，同時又是幫自己創業的元老。很有可能會不遵守有關制度。此時如果搞區別對待將會對其他員工積極性造成影響。明太祖朱元璋之所以搞杯酒釋兵權就是這個原因。

從上面企業發展的四階段來看，任人唯親最多到第二階段，後期就要退出企業發展的舞臺了。因為在第二階段，形成管理層初期，需要親友的幫襯以加強對下屬員工的管理，而到中後期作為中高層管理者，思維開始活躍，特權思想開始產生，此時便要加以約束。可以在適當時機開展一次杯酒釋兵權。

既然是親友，又在創業之初幫助過自己，如果直接免去一切，不免過於冷血，這樣對於企業其他員工來講也容易產生兔死狗烹的悲哀之感，甚至有可能對其為人產生質疑。因此要處理好這個問題。最簡單的方法就是分股權。本身作為一起創業的元老，給予一部分股權也是可以理解的。讓他們在分錢的同時避免摻合企業管理，從而提高企業正規性。

不見得。題主加了“事實上”帶有傾向性；我猜測提問出發點可能基於公司初始階段在名氣、待遇、機制各方面都不OK，因此擔心人員穩定性、產出專業性等很多方面出現問題，“任人唯親”雖然可以一定程度加固團隊粘性、熟悉度；但"親"不意味著“忠誠”，“親”也不意味著“賢能”。所以這個觀點我不認同。

個人覺的你這的問題沒有毛病，創業初期，是很難找到能和你志向相投的人一起走最難的起步路，方向不明朗誰願意跟著你浪費大好青春，唯有我們最親近的人可能看你比較艱難，願意幫你一把，同你一起走最黑的一段路。讓我想起了老式汽車啟動時要使用交把使勁搖，初期很沉重，轉起來後就相對輕鬆些，任人唯親在前階段是沒有毛病的！

當你的事業發現到一定規模，任人唯親反而會掣肘企業正常發展，所以大的企業都會尋找職業經理人來系統管理企業，使企業不斷向前發展！

不是，企業的初始階段，任人唯親會讓人心渙散、人才流失、喪失活力，對於企業穩定並無益處。不管是既往經驗還是成功的案例，家族企業、夫妻店的形式能夠讓企業初始階段平穩、快速發展，都有一個先決條件。那就是“親”同時具備出類拔萃、品行兼優的特點，至少具備一定的能力和素質，能夠幫助企業增加收益和促進發展，撐得起“舉賢不避親”這句話。

但事實上，舉賢不避親會讓“親”類人承受更多不必要的非議和壓力，不僅不利於“親”本身的發展，更不利於“賢”的發展。試想，如果你是賢能，想要成為企業初始階段的發展功臣，但就因為不“親”，始終無法晉升、提拔或受重用，那你還會待在這個企業嗎？企業如果沒有賢能，還談什麼穩定和發展？