面對同質化競爭的市場，首先要找到企業營銷制勝的關鍵點，到底是渠道為王，終端為王，還是品牌為王，內容為主，這隻有一個標準，客戶說了算，以客戶為王的營銷才能成功。

任何弱小的企業都可以去競爭，那就是找到自己的差異化優勢，讓對手成為多餘。

綜合自身的經濟狀態。和產品的特殊情況。確定一個可持續方案。個人認為。前期人海戰術會優先佔有市場的先機。當然你這邊投放大量的人力成本，如果對手考慮價格戰你要考慮怎麼應對。

渠道成熟了還要考慮維護在誰的手上，這就像雞蛋放不放一個籃子裡面。如果放一個籃子裡面對手會不會過來提籃子。

當今社會，產能嚴重過剩；產品和服務都嚴重的同質化。特別是我們的小微企業：人才奇缺，創新能力薄弱等，嚴重阻礙著我們企業的自身發展。無論我們的企業選擇人海戰術還是渠道為王，都是在戰術層面，而且手段單一，效果都是不很理想。同時，我們必須要解決同質化的問題！如果偏要選擇一種方式的話，我個人傾向以渠道為王好些，其理由有三。

一、如果我們的小薇企業選擇人海戰術，其成本居高不下，市場反應如何？就目前而言，我們不得而知。而我們直接從渠道入手，給予他們更多的政策，他們就會透過老客戶來帶動新客戶的消費或透過促銷方案的設計或會員制等手段，直接面對市場終端，贏得新客戶，搶佔市場份額……

二、我們必須有我們自己的一套商業模式，對我們的渠道商進行賦能。同時，還要有一套在終端消費者能夠傳播（社交化場景）和裂變的落地系統，確保我們的渠道商能夠賺錢，賺更多的錢，賺長遠的錢；讓我們的消費者更實惠，更開心，更快樂！

三、重視線上和線下相結合，建立多維度渠道，用網際網路的思維，來經營我們的小微企業。同時，我們在調整戰術的基礎上，還要不斷地在產品和服務上創新和升級，做足我們的差異化，把我們從競爭對手的行列中剝離開來。我們有理由相信：我們雖然是小微企業，透過這樣的變革，我們一定會發展壯大。

你好，回答一下你這個問題，我也是親身經歷！

1，首先，小微企業本身都要考慮成本投入和產出，人海戰術一般不是小微企業的主要手段，原因，說了一個是成本，一個是公司系統容易小馬拉大車，人海戰術也不是固定的企業模式，多是為任務目的而準備的，然後，有轉化和最佳化，小微企業一般都是一人多職，要的不是多，而是精！

2，渠道為王，可以理解成為客戶為王，流量為壓王，存量為王，也就是意思渠道成員和形成交易的每個交易點都可以成為為王的基因，比如傳統的定製到製造，製造到平臺，平臺到大批發，大批發小批發，小批發到終端，再到消費者，這是傳統的，而新零售和新營銷，網際網路和物聯網，供應鏈和資訊鏈的當下，新形模式，是去中間化的過程，所以定製端和製造端可以到任何一個端點，所以，o2o，b2b，b2c，s2b，s2c，都代表著商業模式的連結模式，所以，小微企業如果差異化明顯，有核心競爭力，那麼，渠道為王的事就有很多文章可以做，因此，渠道為王至關重要，也是首選，畢竟，如今的營銷戰法，不用人海戰術，依然可以做到區域，領域的渠道為王！

大多數小微企業有以下幾個特點，人員少，資源少，平臺小，抗風險能力差。如果立足於產能過剩行業，且產品又同質化嚴重，勢必在經營上舉步維艱。因為做同質化的產品，就很難有高利潤的積累，沒有高利潤的積累，企業很難有質的飛躍。

1、關於人海戰術。能打人海戰術的應該不算小微企業了吧？小微企業在人員上的標準是工業企業不超過100人，其他企業不超過80人。這種人員規模很難打人海戰術。建議在立基市場做深度營銷，選擇自己的根據地，也就是自己相對佔優勢的市場，精耕細作，做強小區域市場。可以集中平臺所有資源投入小區域市場，這樣在競爭中會略有優勢。採取集中做強、滾動發展的策略。做強一個小區域之後，向周邊另外一個小區域滾動發展。

2、關於渠道為王。大平臺大品牌才可以談渠道，小微企業做同質化的產品，渠道忠誠度不高，渠道維護相對艱難。莫不如轉換策略，做小眾產品 ，開發小眾市場，產品同質化，可以開發差異化的服務，增強客戶粘度。

總之小微企業生存可能容易，因為運營成本低。但是要發展不容易，要在產品和服務結構中找到高利潤點。

市場的同質化競爭是非常嚴重的。小微企業應該如何面對？是人海戰術還是渠道為王，這兩個方面應該是可以聯絡在一起的，同時也是可以分開看待的。可以從以下幾個方面去分析：

一.人海戰術是為了塑造更多的銷售渠道

企業利用人海戰術，主要的目標還是塑造更多的銷售渠道。因為小微企業想建立更多的渠道，特別是線下渠道，是必須要靠團隊去建立的。也就是很多傳統企業採用的人海戰術。

二.小微企業採取人海戰術，會形成很大的運營成本

人海戰術不論效果怎樣，都會產生大量的運營成本。人員基本工資，市場開拓費用等等。這些費用對於小微企業，所要負擔的成本是很高的。而且現在招商建渠道的難度比以前加大。利用人海戰術產生的效果，不但成本高，而且效果不理想。當然，這主要依靠團隊的整體素質。

三.網際網路時代，渠道為王，更多是渠道多樣化

作為小微企業，考慮到成本的問題。渠道為王，更多的是可以選擇線上銷售的渠道。也就是利用網際網路的思維，工具，方法。目前這種建立渠道的形式，會有越來越多的小微企業採用。

總結：

目前的市場格局，小微企業不適合人海戰術，除非是必須要建立更多的線下渠道。不利用人海戰術，是完全可以考慮線上渠道拓展的模式。所以，小微企業是靠人海戰術，還是渠道為王。可以根據小微企業具體的渠道佈局規劃，是可以聯絡在一起分析的。

（本文完）

當前市場環境下，同質化是無可避免的了。

拋開具體談問題，怎麼談都是死衚衕。題主所說的小微企業，並沒有詳細說明是哪個行業，不同行業有不同打法。

人海戰術，除非跟保險直銷公司一樣，成本能夠控制得夠低，業務員以業績說話，那就挺適合的。

至於渠道，不一定就是王。很多所謂的渠道合作，只是空頭一句話，並沒有擬訂細則，沒有把業務員的利益考慮進去，那這種渠道就不是為王。

最後，怎麼選擇，可以結合自身情況。如果有問題，可以再提出來

沒有一條好建議是適合所有小微企業的。

同是小微企業，不同的產品定位，不同的目標客戶，競爭的策略一定是不同的。

在想競爭策略前，不妨先剖析一下自己：

你是誰？

你做的是什麼產品和業務？

你的客戶是誰？客戶畫像是什麼？

你的產品能給你的客戶帶來什麼價值？

市場上同類產品有哪些，競品做得好的地方在哪？

相比競品，你的差異點在哪裡，你的優勢在哪？

.....

你的方向和打法，一定是有目的性的，並且是有自己的特色的。而不是盲目的選擇人海戰術或是渠道。

以上建議，供參考。

同質化，人海化是中小型企業的通病。>繳殺中的硬核是解決產品質量問題和產品設計以及文化導向。產品不再是產品，而是生命力

我個人認為渠道為王，現在無論哪個行業，面對的是越來越專業，越來越精細化，所以要建設自己的渠道，無論你做的是什麼，還是要形成一個系統

一、明確小微企業產品或服務的定位，切中目標使用者痛點是戰略選擇的基礎

所有的商業運營，其本質是產品和使用者的匹配關係。小微企業的產品大機率相對比較單一，缺乏產品線的豐富度和縱深度，那就要有個清醒的認知。找到精準使用者滿足他們的需求，是產品邏輯的第一步。

比如小微企業的產品是大快消領域的酒水飲料，要在B端電商平臺和零售終端，在C端社群運營，就需要全渠道營銷佈局，人海戰術比較合適。如果產品是滿足兒童培訓領域，選擇渠道為王就是正確的。

產品滿足使用者需求的同時，其實已經對使用者群體有了定位。要提醒一下，產品和服務必須是滿足剛性需求，這是面對同質化競爭，選擇競爭路徑的基礎。

人海戰術是成本領先戰略的體現，就是透過超低價格競爭策略，來佔領市場份額的方法。比如名創優品透過全品類8%的毛利率，做到全球3600家門店。 可以看出因為毛利低，就需要在規模上達到一定量級，才能在同質化競爭中取得高市場份額，這就是常說的物美價廉和薄利多銷。

但人海戰術有一定的限制條件，比如要在規模沒形成以前，從上游價值鏈獲得極低的進價顯然難度很大，因為品牌和能力不足。只能透過現金採購等方式完成目標，但這個顯然不是小微企業能夠承受的，這是雞和蛋誰先的邏輯。

由此可見，在確定產品定位後，人海戰術也不見得適應同質化競爭，因為小微企業實力不允許。在沒有規模化以前，小微企業已存在資金鍊風險和時間成本風險，如果有資本跟進那是另一回事。

渠道為王是一個傳統營銷詞語，所有觸發使用者的通路都是渠道。接觸哪一類使用者？當然是小微企業產品的目標使用者，難道要做戶外廣告向全人類宣傳嗎？顯然不是，因此渠道為王就是對目標使用者的精準鎖定。

目標使用者鎖定也可以選擇多個渠道，比如社群社群渠道、S2B2C渠道、零售終端便利店渠道、異業聯盟渠道等等，但不會脫離定位的精準使用者。同時，小微企業也可以根據自身能力量力而行，分階段實施。

看本質，在找準產品和使用者定位後，基本上都會選擇渠道為王策略，也就是集中化戰略，或者說聚焦策略。商業本質雖然沒變，但消費習慣的改變和細分市場的形成，給小微企業和創業者帶來了很多機會，這些機會只能透過渠道為王來收割。

同質化競爭已經是市場常態，在沒有更好的戰略戰術選擇時，只有兩種方法可以解決。前面提到的渠道為王的集中化聚焦策略是一種，另一種是選擇差異化戰略。差異化說起來簡單做起來難，因為差異化是對現有需求的再細分和錯位，並且需要檢驗和試錯。

差異化並不代表產品必須不同，可以在服務可以在包裝，也可以在模式也可以在需求滿足方面。但總之，如果只在人海戰術和渠道為王二選一，一定是渠道為王，因為你是小微企業沒有那個能力，經不起折騰。

你好，我是一個創業老兵，從創業到現在有大概20年的時間了。中間有很多次失敗的經歷，也有很多次成功的經歷，那我最大的一次成功就是做了一個估值過億的公司。

同質化競爭，那是因為你提供的產品或者服務跟競爭對手提供的產品和服務是完全一樣的。這個時候你需要去做一些差異化創新出來，建議重新去調研你的客戶或者使用者，他們到底有什麼樣的痛點，到底有什麼的需求，哪些痛點和需求是你的對手沒有在做的。

所以這是你要你要做的第一個事情-用研。

你從事的這個產品或者服務是藍海還是紅海？如果是紅海的話，我建議你要慢慢的撤出，去尋找一個屬於你的藍海。

所以把你的定位重新定義之後，把整個市場的調研做完之後，我相信你可以推出一個針對這個市場和使用者特別有競爭力的，也是一個藍海的創業的方向。所以這是我對同質化競爭的一個建議。

人海戰術這種方式早就是一種非常落後的方式了，因為現在是一個人工智慧時代，很多體力活都被機器所取代了。

所以如果說你乾的工作真的需要人海戰術的話，我建議你採用外包的方式把這些低附加值的工作外包出去，能夠增加你的競爭力，這樣以後企業在融資的時候你的議價權會更高。

公司裡面應該儘量多的用最少的人去幹最多的活，提高人均單產，人海戰術是一種非常落後的方式，包括現在富士康都用機器人取代以前的工作業的生產線。

這句話本身沒有錯，但是渠道為王的前提是你的產品或者服務的定位足夠的精準。

你有沒有找到了一種藍海的細分市場？

你有沒有真正找到使用者或者客戶的痛點和剛需？

你把痛點和剛需做完之後有了解決方方案嗎？

所以如果前面你的研究工作和產品定位工作都沒有做好的話，如果說渠道為王就沒有任何的意義

但如果說你的服務和產品的定位做得不錯了，而且藍海找到了，你在去鋪市場鋪渠道，這是非常快的。

拉卡拉的孫陶然說了一句話：做什麼事情都得先打樣，在鋪量。

只有這樣的話才能夠保證我們做的事情是靠譜的，是穩妥的。