2、  企業工作流程標準化的目的，是提高工作效率，避免管理問題。從關鍵環節入手，簡化和最佳化工作流程，有些企業的工作流程執行了較長時間了，隨著企業的發展調整，有的流程是需要進行最佳化升級的。

3、  工作流程是要所有關聯部門和員工達成共識的，片面的制定和修改流程是難以形成有效執行力的。

4、  責權利劃分要清晰，避免多頭管理和分工不明的現象。

5、  如果標準化流程沒有問題，那麼浮於表象主要是執行效率的問題。

6、  老闆要重視，必須強調標準化流程的重要性並帶頭嚴格執行，否則流程很容易流於形式進而對企業造成深遠影響。

7、  工作流程有了，不代表就能順利落地，需要有與之對應的檢查監督和獎懲機制，否則也容易成為一紙空文，有與沒有一個樣。

8、  改善企業標準化工作流程，可以設定一個整改期，有計劃有重點分層次分批次的落地實施，以逐步提升工作流程的執行效率。

9、  工作流程的最佳化整改，依照由上而下、由主到次的順序進行，注重各環節責任人的分工和執行監督，先落實主要工作流程以保證企業主要工作能有效落地，簡化或者取消一些過於複雜和不必要的流程。隨著企業的發展和工作需要，再增加和調整新的工作流程。

不再浮於表象，最佳化企業流程管理方法：

1. 在經營方面，實現pda終端全覆蓋。為銷售企業的每個終端店面配備上pda(personal digital

assistant)裝置，提供記事、通訊錄、名片交換及行程安排等功能，透過這種數字工具輔助個人工作。這一項舉措，使得公司店面間的聯絡加強，提高了對市場的快速反應能力。

2. 在流程和供應鏈管理方面，細分產品銷售系統，更新現代通訊裝置。a公司目前銷售2條生產線的產品，石料生產線和選礦生產線。不同的生產線配置不同的生產機械裝置，企業應該細分兩條生產線產品的目標市場，針對不同的目標客戶群，組織不同的銷售團隊和銷售策略，實現對細分市場的佔領。

3. 在組織結構和人才配置方面，需要做到三點：

a、設立多個標準化、統一管理的庫存中心，實現對市場的快速反應，降低庫存成本。依據企業目前的終端佈局，設定多個標準化的中心庫房，實現市場訂單的及時處理，縮短從訂單——備貨——發貨——物流——客戶的時間。

b、設立it部，實現企業供應鏈的資訊化控制，提高客戶服務的能力。建立終端資訊通訊裝置和庫存中心資訊系統，都對企業的資訊保安管理提出了更高的要求，為此，企業設立單獨的資訊科技部，配備資訊科技人才，為企業的供應鏈和物流系統提供技術的支撐。

c、實行差異化薪酬。根據目前調查的情況，a公司內部員工的工作積極性不高。究其原因在於薪酬的區分度不高。薪酬的激勵作用大打折扣。不同職位等級和崗位特點的薪酬差異不明顯。為此，我們的建議是將內部員工薪酬分設5個等級，等級間合理拉開差距。在對銷售人員的績效考評指標中，一方面強調銷售業績，另一方面還要強調客戶維護的指標考核。

凡事都有目的和輕重之分，流程最終也是為了目的解決問題服務的，而不是為了有流程而去做流程，這樣自然流程就留於表面化了。

一，企業標準化，流程化，規模化是現代企業發展的要求和特徵，有利於規模生產和高效協作。

二，浮於表面的原因：執行不力，獎懲不明，沒有統一思想，領導和元老帶頭破壞機制，過於僵化，不靈活。

三，如何解決：

1，流程為企業管理賦能增效，不能僵化，因地制宜，要不斷最佳化。

2，制定獎懲機制，有理有據，賞罰分明，強化執行力。

3，最大化統一思想，尤其是元老和企業中高層，用統一協調的思維帶動行為的統一。

關於您的問題“如何使企業標準化流程不再浮於表象？”，我的回答是：

01讓員工參與標準化流程的制訂

讓一些熟悉工作環節，有著豐富經驗的骨幹員工、老員工參與到標準化流程制訂專案中。這樣做的好處是：

1、讓員工有參與感，尊重員工，從工作實際出發，設計流程，這樣吻合度、接受度會更高。

2、讓員工在設計階段介入，也表明了公司的重視和推進標準化的態度，讓員工儘早感受到，做好鋪墊。

3、避免外行主導內行，避免紙上談兵，避免脫離實際想當然。

4、從下至上的規劃方式，更適合標準化流程的制訂。

5、員工是標準化流程的執行者，鬆緊程度、效率和效果，他們是最直接感受的人群。

02領導的重視

在企業，領導（老闆）對事情的重視程度，在很大程度上決定了事情的成敗。

1、開展工作前：要成立一個由主要領導（最好是一把手，或主管的二把手）擔任組長的標準化流程領導小組，主要部門的負責人為小組成員，邀請骨幹員工、老員工參加，給予高度重視；在公司內，著力宣傳此事，充分聽取員工意見和建議。組織編制《工作實施方案》、《工作計劃》，統籌安排公司資源，按人分工，助力工作開展。

2、推進落地過程中：在工作方案實施過程中，根據計劃逐步開展工作，各工作項負責人，各自開展工作，領導給予過程監督和成果檢視。組織定期召開碰頭會、例會，聽取工作彙報，推進工作進度，解決工作中遇到的問題。

3、獲得階段性成果後：工作獲得階段性成果時，領導需組織召開總結會議，聽取工作彙報，走到員工中去了解執行情況，對階段性工作進行總結、分析、調整，對各成員進行評估、考核，執行獎罰。

4、定期對標準化流程的執行情況進行總結，領導必須參加。

5、領導要以身作則，嚴格執行標準化流程。

03建立合理有效的獎懲機制

沒有規則，不成方圓。無論是對標準化流程領導小組的工作，還是員工在執行標準化流程的過程中的表現，區分好責權利，都應該制訂合理有效的獎懲機制（包括：經濟、榮譽）。

1、對標準化流程領導小組的工作表現，進行評估、考核，執行獎懲。

2、對標準化流程設計、推行、執行過程中，提出有用的意見和建議，給予獎勵。

3、執行標準化流程初期，要加大獎懲，快速鋪開推進。

4、對員工執行標準化流程的工作表現，進行評估、考核，執行獎懲。

5、對違反標準化流程的領導，要加大處罰。

04設計一個“標準化”的標準化流程匯入程式

如何匯入標準化流程，也需要一個標準化的設計。

1、標準化流程的設計及釋出程式：組織、分工、設計、過程控制、質量保證、文件管理、文件釋出。

2、標準化流程的宣導程式：培訓、課件、主講、考核。

3、標準化流程的執行程式：執行、檢查、考核、內部審計。

4、標準化流程的完善程式：版本升級、變更、更新。

05長期堅持和逐步完善

企業管理中的所有工作，都是一個不斷改進、升級、完善的過程，持續改進，需要長期的堅持。堅持用PDCA的管理辦法去提升工作質量。

PDCA迴圈是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA迴圈。PDCA迴圈的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一迴圈去解決的工作方法，這是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。

只有適合企業的，才是合適的。

【企業管理20多年，重視人性，運用跨界思維，專研人本管理與企業教練，在中小企業的最佳實踐】

【願世間美好，皆值得】