像管理企業一樣管理民辦學校，是提升民辦學校水平最有效的方式之一

在回答這個問題之前，首先得明白一個事情，那就是民辦學校存在的意義和目的是什麼？

在中國民辦學校存在的意義和目的其實就是教育產業化的結果。因此對於投資人來講，最終是需要贏實現盈利的。

要實現盈利，他有一個盈利的邏輯模式。主要如下：

1、首先他得努力提升自己的知名度和美譽度（學校名氣、師資、硬體、軟體、教學質量等）；

2、讓社會知道自己的影響力或者說很厲害，並且願意為來就讀這個學校支付高價；

3、透過學生的入學完成，高價學費的收取。

是的沒錯，這就是民辦學校的盈利模式和邏輯，在理解清楚這個盈利模式之後，我們就清楚民辦中學老師的績效考核方法怎麼做了。

一、考結果

一是直接以教學的升學結果作為績效考核指標之一。如果你的學校是小學，那麼你一定考核的是優質中學的升學率；如果你的學校是中學，那你的考核指標一定是優質高中或者優質大學的升學率。

二是直接以教學結果教學結果為績效考核指標之一，如果你的學校老師暫時還不是畢業年級，那麼可以以他所在的班級學生總體的考試成績在同等區域內的排名來作為考核的指標。以及排名靠前學生比例作為指標等等。

以上兩個方向都是可以指標化和資料化的進行考核的。

二、考滿意度

滿意度這個指標主要還是針對學校在社會整體的評價的情況進行考核，參與評估的人員則是所有的家長。透過家長對孩子在整個學校裡面的表現，來反過來評估老師的付出和努力這也是一個個比較重要的績效考核方法。

當然有時候還可以把學生的滿意度作為評價參考的指標之一。

三、考威望及影響力

體現民辦院校競爭能力的幾個維度，包括師資力量、教學軟硬體裝置、升學率等。對於教師來講，個人能夠給學校帶來的價值其中之一就是品牌效應。而品牌效應最直接的體現在師資力量上面。師資力量更多的則是體現在教師的職稱、教師的學歷、教師的教研成果等等。

以上是民辦教師三個主要唯獨的考核維度建議。當然作為民辦院校來講，更多的是應該是參考企業的管理模式來對教職員工進行績效考核，這樣才會從根本上提升民辦教育院校的競爭能力。

限於你問題的場景僅提供以上三個方面的建議。

誰來考呢？校董事會。

首先，校董事會的水平要高，要懂教育、懂教材、懂學生、懂老師。

第二，看教案、看課堂、看成績。

決定教師心情的是——教師績效考核。

一名教師，他的教學能力和工作態度是否得到回報及肯定？

學校能否科學的，合理的考核，讓教師安心教學？都在於此。

教師績效考核同時反映了一個學校的建校理念和校園文化。

教師績效考核體系一般分為五個模組：

一、教學成績

教學成績是重中之重，高考應試分數永遠是判斷學校好壞的最主要標準。佔比40%。

考核內容：期中期末成績、學考選考高考。注意要點：

a. 班底。不同班級入校成績不同，因此不同學科先天因素就不同，同樣的能力與努力，未必收穫一樣的成果。因此需要注意原有班級的基礎平均分，有的班入校差，有的班入校好，要綜合各班學生先天差距。否則會出現關係網，幹部將好生挪給關係好的老師，教師水平反而不是決定因素。

b. 成績整體性。只考慮學科成績會出現，個別學科教師大量擠壓學生時間，佈置大量作業，自身取得成績的同時，造成學生整體成績下降。因此既要考慮單科成績，也要注重學生整體成績，將任課教師與班主任捆綁在學生總成績上。進行合理的比重劃分。

c.進步獎。教師作為經驗行業，新教師教學能力幾乎被老教師碾壓，因此挫敗感很強，許多新教師入校的前三年成績墊底都很正常。因此，需要有對學科成績進步的獎勵。

d.分值差距。不僅僅教學成績項，所有項的分值都要能拉開差距。有的學校考核中，教學成績是40分，但是最高分最低分差距只有10分，那麼看似教學成績項是40%，實際起到的作用只有10%。

二、教科研

教科研是教師成長之路，也是學校在業界名氣的關鍵。不重視教科研的學校，難以培養出名師，也難以留住有能力的青年教師。需要有證書和榮譽來證明一個教師的能力，否則教師不具備光明的前景。佔比30%。

考核內容：教育部門組織的論文、課題、優質課/公開課、期刊論文、學科競賽。

2. 注意要點：

a. 等級劃分。校級、區級、市級、省級、國家級。各項榮譽差距要拉開，促進考核差距拉開。

b. 設定封頂。給每一個單項設定封頂。以筆者為例，如果我設定封頂，那麼光教科研一項，我直入考核最高等，我每年市級論文、課題、課程是必有的，省級和國家級榮譽也有。不設封頂，我的教師考核基本碾壓學校，對於兢兢業業於教學成績的教師而言，是不太公平的。因此需要給單項設定封頂上限。

三、基礎管理

基礎管理是教師在校的日常工作考核。一般包含了教學常規（教案、改作業、課堂、聽課）、師德師風、崗位考核（教研組長、備課組長、值日組長、班主任等配合學校活動及工作）、考勤等事項。主要反映了教師的基本工作態度。佔比15%。

工作的執行標準會在每一個細項中進行標準化。

四、綜合評議

實際工作中，考核不可能細化到教師的任何工作都進行考核。因此會有綜合評比對教師進行一個額外的人為考核。一般包含了行政評議（幹部打分）、教師評議（教研組打分）、學生評議（學生打分）。根據實際需要進行選擇。佔比10%。

五、招生控流

招生不僅僅是針對民辦學校，也包括公辦學校。生源基本決定了三年以後的成績，因此生源，尤其是中考達到一定水平的優秀生源，必然是教師考核工作的一項重心。

招生與控流，根據班主任及任課教師，按比例進行考核分配。佔比5%。

硬性評分為第一、二、五項，佔比75%，完全公平公正，公開透明。

中性評分為第三項，佔比15%，不可能完全公平公正，但是也是有指標的，教師能接受。

軟性評分為第四項，佔比10%，例如行政評議5%，學生評教5%。以此能提供管理上的便利，但影響程度小，優秀教師拋開這一塊在教師考核上也能獲得最優或次優考核等級，對於中等教師有一定影響。

在考核100分的基礎上，根據排名比例，形成一等~六等考核。