釐清困局中的人和事，分清主次矛盾；

爭取資源去解決主要問題；

把人心歸攏、讓事情解決；

困局，就是因為資源不足而被困在局中；開啟局面，就是破局，破局唯有依靠“調整資源”。

清華大學寧向東教授說，管理就是破局。所謂局就是“企業與各種資源構建關係的總和”，當企業與資源的關係不能幫助企業實現目標的時候，就要重新構建新的關係，這個過程就是破局。方法是：增加“正資源”，減少“負資源”，或者重新建立現有資源之間的關係。困在局中，就是因為資源不足

企業銷售困局，就是客戶資源不足。

企業管理困局，就是管理人員資源不足。

企業產品困局，就是研發資源不足。

企業營銷困局，就是推廣資源不足。

企業品牌困局，就是策劃資源不足。

企業經營困局，就是資金資源不足。

企業發展困局，就是戰略資源不足。

企業質量困局，就是工藝資源不足。

破局第一招：引入新資源

既然已經知道困局是因為資源不足，破局當然要引入新資源。例如人力資源、資金等。

案例1：IBM引入郭士納出任董事長兼CEO

由於小型機和微型機的發展，嚴重侵蝕了IBM賴以生存的大型機業務，IBM大型機的銷售價格和銷售量連年下滑，企業陷入虧損狀態。

1993年，IBM已經連續三年虧損，高達168億美元。

IBM成立了一個20多人的搜獵委員會，委託了兩家獵頭公司，準備為IBM找到一個新的掌門人。

一個毫無科技背景，銷售餅乾的CEO，郭士納，臨危受命執掌IBM（為了說服郭士納，連美國總統都出來做工作，拯救IBM，就是拯救美國）。

有人戲言：郭士納只不過是過來為IBM料理後事，替藍色巨人收屍來了。

後來的故事大家都知道，IBM在郭士納的帶領之下，提出“電子商務”概念，以及“四海一家的解決之道”，充分發揮IBM是世界上唯一一個能夠提供“硬體、軟體、解決方案”的公司優勢，讓藍色巨人重新站了起來，重返資訊世界的舞臺，併成為光芒萬丈的主角。

郭士納就是IBM打破僵局的關鍵資源，成功破局。

案例2：喬布斯成功為蘋果從微軟公司拿到1.5億美元救命投資

蘋果公司與微軟公司就如同一對天敵，分別掌控Windows世界和OS世界，喬布斯多次嘲笑比爾蓋茨是“小偷”和“沒有品位”，可見兩家公司之間的關係都多糟糕。

在喬布斯重返蘋果後的1997年8月6日，當喬布斯在波士頓的Macworld貿易展上宣佈與微軟達成投資與合作協議，一些Macintosh迷彷佛感覺“遭受了背叛”：“死對頭”竟然投資1.5億美元給奄奄一息的蘋果（蘋果公司此時賬面現金只夠支撐3個月）。

蘋果公司的困局是資金，喬布斯居然“不可思議”從“最希望蘋果死掉”的微軟公司拿到了救命的資金，不得不佩服喬布斯獨步天下的“現實扭曲力場”。

原來微軟公司正在遭受美國司法部反壟斷調查，如果蘋果公司掛了，世界上將僅剩下一個作業系統，微軟將不可避免因為壟斷而被肢解，這是比爾蓋茨不願意看到的。

微軟為了自己，不得不讓蘋果繼續活下去。

破局第二招：剔除負資源

有些資源已經成為制約企業發展的力量，這時候就必須對這些負資源進行剔除，從而讓企業輕裝上陣，聚焦資源實現戰略上的突破（把錢花在刀刃上）。

案例1：香飄飄奶茶砍掉其它生產線，開始繞著地球轉圈

2009年，香飄飄奶茶被人氣天王周董（周杰倫）代言的優樂美奶茶打得滿地找牙，在走投無路的情況下，開始應用定位理論破局。

香飄飄砍掉一切與杯裝奶茶無關的業務，包括已經實現盈利的兩家下線奶茶店和一個食品廠，全力聚焦杯裝奶茶。

“香飄飄奶茶，一年賣出3億杯，杯子連起來可以繞地球一圈”。

剔除負資源之後，香飄飄奶茶的銷量一飛沖天，廣告也變成了“可以繞地球2圈”“可以繞地球3圈”。

案例2：萬科的減法，賣掉一切與地產無關的業務

今天大名鼎鼎的房地產開發商萬科公司，在上世紀卻涉足港口、零售、汽車配件、飲用水、工藝品製造等行業。

王石認為房地產才應該是萬科的主業，而且堅持萬科只做住宅專案，為此，萬科賣掉了除地產之外的一切“負資源”。

以下是萬科賣掉的公司（部分）：

今天華潤旗下的萬潤萬家零售連鎖，就源於萬科旗下的萬佳百貨。

今天華潤旗下的怡寶飲料公司，就源於萬科旗下的怡寶。

今天上市公司錦州港，萬科賣給另外一家上市公司東方集團。

萬科汽車配件。

萬科工藝品公司（當年與美國富蘭克林造幣公司合資，中國大名鼎鼎的紅旗車模就出自這家公司）

破局第三招：重新構建現有資源的關係

在既不增加“正資源”，也沒有剔除“負資源”的情況下，企業依然可以透過“重新構建資源之間的關係”實現破局。

案例1：洋河藍色經典

洋河大麴屬於中國“八大名酒”之列，但是當年最風光的時候也只不過與“西鳳”“竹葉青”的名氣大致相當。僅僅在淮安市（原淮陰市）就有旗鼓相當的 “三溝一河”，即：高溝大麴、雙溝大麴、湯溝大麴，洋河大麴。

中國名酒以茅臺和五糧液為首，它們分別佔據“醬香型”和“濃香型”專屬使用權。

郎酒以“一條赤水河，養育兩大醬香白酒”的“傍大款”策略，成功和茅臺攀上關係，銷量也開始扶搖直上。

洋河雖然有“美人泉”的故事，但是卻沒有超級品牌可以搭車，只能把自己的歷史、文化、工藝重新構建了一個新的香型----“綿柔型”，並開創了“天之藍”“海之藍”“夢之藍”低中高三個子品牌。

綿柔型洋河藍色經典，透過重構資源一飛沖天，成為僅次於茅臺和五糧液的酒廠，把瀘州老酒等品牌遠遠甩在身後。

案例2：海爾啟用“休克魚”

海爾集團的當家人張瑞敏說，很多國有企業有很好的裝置、技術和員工，就是因為經營意識和管理水平存在問題，在有市場、有產品的情況下，這些國有企業就如同“休克魚”，只要啟用就能夠馬上產生經濟效益。

這就是張瑞敏的“休克魚”理論：在被兼併企業裡把海爾的模式進行復制，就可以煥發活力正常經營。

上世紀90年代，張瑞敏率領青島海爾在10年間兼併了18家企業，全部實現扭虧為盈。

後來張瑞敏的“啟用休克魚”理論還入選了哈佛商學院案例。

剔除負資源

重新構建現有資源之間的關係

管理就是破局，局就是企業與各種資源之間的關係。

當企業遇到問題，其實質就是“資源不足”。在這種情況下，破局只有三種模式：增加新資源，剔除負資源，重新構建現有資源的關係。

當然，也可以兩種方式或三種方式同時實施。

職場中遭遇工作困局，無非是面對問題，不知道該如何解決罷了

三大步驟，輕鬆解決問題：

1.分析問題，這個問題的核心重點是什麼？

2.拆解問題，調配人手、資源，分步驟制定解決問題的每一步詳細計劃。

3.解決問題，根據人手和資源合理分配後，落地執行解決問題的方案

舉例說明：

老闆讓你在5天之內，出一個線下促銷活動方案，並且落地執行。（分析問題：老闆的目的是促銷）

為達到促銷的目的，你需要制定一個合理的活動方案。（拆解問題：第1步做什麼、第2步做什麼、第3步做什麼...）比如，第一步是關於活動主題、內容的制定，第二步是參與活動人員的分工和物料製作，第三步是活動場地的選擇和考察，第四步是活動場景的搭建.

選好場地後，等場地搭建好，活動人員就位，按照計劃制定的步驟，活動就可以順利進行下去了，活動執行完畢。（解決問題：最終達到老闆要求的促銷目的。)

只要學會套用這三大解決步驟，我們就可以對人員和資源進行合理安排，有步驟、有條理地解決問題，走出職場困境了。

很多時候，我們在遇面對職場困境時，是因為不知道該如何抓住工作問題的重點，進行科學分析和合理拆解，從而陷入了迷茫和不知所措中。如果能明白問題的重點，就可以抓住問題的核心，有步驟地進行分解和執行，困局自然就打開了。

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在職場中，時常會面臨工作難題或困局。我從業二十多年的經驗告訴我，工作困局並不可怕，可怕的是失去解決工作困局的信心。

如果信心丟失了，那你就失去一切了，誠如拿破崙所說的，怕敗者必敗。

以我一次臨危受命的經歷，分享以下三點體會。

首先，知己知彼，百戰不殆

孫子曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。職場如同戰場，同樣需要了解自己所擁有的資源和所面對的困局，只有這樣做，處理困局才能得心應手。

有一次，集團分公司的發生一個職能部門”整體腐爛“的嚴重問題（即部門貪汙腐敗、管理混亂、投訴嚴重及人心不穩等問題），老闆委任我接手該部門。

面對此危局，我全面分析了手上可使用的資源，包括領導強有力的支援，同時，在赴任之前，透過其他渠道事先了解該問題部門的人和事，並清楚了該部門和相關部門的問題所在，做到知己知彼、胸有成竹。

為了萬無一失，我特地向老闆請示，並得到老闆的同意，我獲得了方便行事的許可權。

其次，慢不得，也急不得

在工作中，處理問題，要有層次感，解決問題要有慢節奏的部分，也要有快動作的部分。

在處理部門危局時，我用一分為二的策略來應對：對於部門新形象的樹立和部門業務操作等實務，採取了急切且強硬的做法，以給人改頭換面的感受；對於部門內部管理，實行褒貶並用的措施，以達到啟用團隊之目的。

再次，相信自己，便是成功

碰到工作困局，往往使人喪失鬥志。面對危急狀況，更是容易讓人亂了方寸，好像世界末日來臨了似的。

在危局中做決斷，難的不是找不到對應策略，而是對自己採取的策略信心不足，而是不夠自信。

在我處理該部門危局時，合規部門收到很多對我的投訴，也找我談話，但是，我一概不理，仍然保持我的處事風格，仍然我行我素，直至部門問題得到解決，最終，得到了老闆的肯定。

綜上所述，面對工作困局，自信是一切的根本。有了自信，再加上知己知彼和周密計劃，以治大國若烹小鮮之手法，如同在烹煎小魚兒時，油、答鹽、醬、醋等調料放得要恰到好處，不能多不能少，你才能遊刃有餘地處置工作困局。

任思緒如浪歸大海

化習氣如空中雲彩

出廬山看天下美影

歲月靜好靈光常懷

人死不能復生。即便是神醫，對已死之人也是束手無策無能為力的。

工作困局也是如此，最終無法開啟局面而歸於失敗的例子，並不少見。

真正無解的困局，無論在理論上還是在事實上，都是無法開啟局面的。

並非真正無解的困局，只是由於人們的認識不夠深刻和全面而導致難以解開的工作困局，只要改進我們的認識，創新我們的思維，開啟工作局面是完全有可能的。

我們的方法是詳細的調查，取得詳盡的資料，深入的研究，找出主要矛盾，主要問題。調查研究的過程也就是解決問題的過程。只有深入瞭解困難形成的原因和過程以及現狀，才有可能找到解決問題的方法。

開啟工作局面的關鍵在於尋找到突破口。

面對工作困局，開啟局面的方法是在戰術上做文章。

死死抓住自己可以有所作為的一點，緊緊咬住這一點不放。以此為突破口，攻其一點，不及其餘。

通常我們都以為戰略決定戰術，制定正確的戰略，找到正確的方向才能解決問題。

孫子曰：勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。我以前也以為這是正確的。

但事實不是這樣的。相反應該是戰術產生戰略。戰略不是先天就有的，也不是天才家靈機一動憑空想出來的。

戰略是從戰術的肚子裡生長出來的。沒有合適的戰術不可能有合適的戰略。好的戰術的擴大深化就是戰略。戰術才是父母，戰略反而應該是兒子。戰術昇華形成戰略。

面對工作困局，關鍵是找到突破口。集中自己大部分的力量，利用自己已有的優勢突破一點。

用突破這一點的小勝利來帶動整體局面動起來，活起來。

以小勝利來樹立信心，拉動士氣高漲，這對於處於困境中的所有工作人員來說是無比重要的及時雨。

積小勝為大勝。由區域性的戰術優勢帶動產生良好工作態勢，並最終形成一種戰略優勢。

一旦大勢起來，工作的局面自然也就打開了，整個局勢也就活起來動起來了！

工作中，總會遇到一些比較棘手的問題不知道如何處理，此時經常會感覺到無能為力，而且壓力山大，一方面是來自專案的壓力，另一方面可能來自領導的壓力；這個時候該如何進行處理呢？

一，勇敢面對

遇到困難，首先是要勇敢的面對，逃避是不能決解問題的；有些人遇到困難，不敢面對，總是想著如何躲避，甚至辭職，把這堆爛攤子留給別人，這不僅讓領導失望，而且自己不會有成長，人都是在困難中成長起來的。

二，冷靜思考

困難都是暫時的，先要讓自己冷靜下來，急急忙忙只會將事情搞壞，要靜下心來思考，找到問題的原因，然後制定解決辦法；方法總比困難多，只要下點功夫，總體有點眉目的。

三，堅持不懈

遇到困難能夠堅持下來，那是考驗一個人的耐力和工作態度；記得當年我跟一個專案，那時候也是遇到困難，壓力特別大，領導沒有給我壓力，而是自己給自己壓力，一定要堅持下去，一定要做好。到最後還是順利完成，沒有當初的堅持，不會有現在的自己。

四，尋求幫助

五，總結經驗

透過這次困境，然後總結一下經驗；在以後的工作中如何處理，雖然困境各不一樣，但是解決思路和方法都是通用的。有了這些經驗，自己不僅能夠快速的成長，而且抗住能力也將有所提升。

總之，遇到困難，不要逃避，要想辦法解決，這樣才能讓自己印象深刻，同時學習到一些處理問題的技巧，自身技能得到提升。

“少就是多”。專注做好自己的本職，把本職工作做到無可替代，做成單位裡的頂級，不需要各方面兼顧，也不要朝三暮四，看著別人好，慢慢的很多好事就會順理成章、順其自然的找到你。

人的一生中，總會遇到許許多困難與挫折，然而，在困難與挫折當中，有人灰心了、沮喪了、消沉了，從此一蹶不振，最終滿懷抱憾，在庸庸碌碌中度過一生；有人卻在困難與挫折中，百折不撓，屢仆屢起，最終獲得過人的成就。

由此可見，能否超越困境，往往在於人們面對困境時的心態；正如詩人雪萊的名言所說：冬天來了，春天還會遠嗎？很多人對面困境時的反應都不一樣，有些人承受不住，選擇逃避、自我放棄或其他激烈的方式，但最終都難免帶來遺憾